看几个有关沪上购物中心的细节：
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　　随便你哪天晚上到莱福士广场，你永远会发现那是年轻时尚男女的集散地；
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　　你到久百城市广场陪太太买好TIFFANY的项坠，顺便到楼下的FreshMart买了一包92元/公斤的寿司米；
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　　你不会在恒隆广场买到ESPRIT，也不会到正大广场去买MONT BLANC；
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　　你昨天刚拿到美罗城的城市卡，今天又在百联世茂购物中心填写会员卡申请单；
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　　早上打开信箱，发现百联南方购物中心的精美的小册子又寄到你了手里，再一次告诉你“生活大有乐趣”的同时，也告诉你三楼新开了一间休闲西餐厅……

　　购物中心的管理核心——大服务

　　购物中心的核心盈利点是租金收入，取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有稳定的营业收入，而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。

　　为了能够持续不断地发展，购物中心运营者需要不断地增强吸引力，才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心的运营者必须为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务，不仅仅包括为顾客提供一辆婴儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物中心最初的选址，以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这些，我们统称为“大服务”。

　　提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心！

　　购物中心的核心竞争力

　　“大服务”水平越高，购物中心的核心竞争力便越强！广义地讲，购物中心的核心吸引力突出表现在如下几方面，如图： 

        选址——极大程度上决定了企业未来的发展，更是为租户、顾客提供服务的第一步。设想百联西郊购物中心开在静安寺，或者久百城市广场开在社区，结果会如何？

　　定位——即明确你的核心目标客户，这是一切行动的指导依据，包括品牌引进、经营范围比例、布局设计、装潢等。这就是为什么莱福士广场是年轻时尚男女的集散地，而恒隆广场不会卖ESPRIT了。

　　管理与服务——统一招商、统一营销、统一服务、统一管理，购物中心管理体系必须围绕着这四个“统一”进行。这一切，都基于定位进行，同时，也是“大服务”中不可或缺的重要组成部分。

　　租户利润空间——没有高效的管理，就难以降低运营成本，这将转嫁到租户租金上，使租户的利润空间降低，进而降低招商的吸引力。

　　购物中心经营者面临的挑战

　　上面总结了购物中心的管理的核心及核心竞争力，但在实际运营中，理论与实际尚有相当大的差异！

　　首先，我们必须了解，购物中心不是一种业态，而是一种资源整合的模式。这里所指的资源，除了我们常规理解的租户资源外，还包括管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源……。因此，对于目前众多不够深入了解购物中心本质的开发商、运营商来说，最直接的挑战是——短期内如何将如此众多的专业化资源数据转变为自己可调用的资源，并能够有效支持未来的购物中心！
国外购物中心业态发展了50余年，发达的服务业和精细的社会分工在可靠的社会信用管理与监督下，使得购物中心运营由诸多专业团体共同组成，举例来说，一个购物中心的开发商与经营管理商完全独立，而经营管理商仅负责制定购物中心的发展战略，具体的营运操作如招商、服务、物业、IT可能全部采取外包的方式实现，真正做到了“术业有专攻”。但国内短期内是无法实现这种模式的，因此，购物中心的运营者不得不自行进行购物中心的招商、销售、服务、促销活动、会员、信息甚至物业的全部管理。

　　这既是对购物中心的挑战，也是对购物中心管理系统供应商的挑战！

　　购物中心经营者要管什么

　　基于上述分析，购物中心经营者所面临的专业压力是巨大的。这些压力具体来自于如下几方面：
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　　评估与提升“大服务”的水平；
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　　租户的全生命周期的财务管理、服务管理、贡献度评估及有效沟通；
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　　财产（物业、设备、物资）的流动、维护过程的控制与管理；
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　　客户服务、客户体验及顾客关系管理与推动；
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　　内部业务流程执行效果的管理。

　　而现阶段的这些“压力”，正是购物中心经营者最需要管理的，也是最希望能够得到信息支持的！