缺乏一线品牌支持

　　 实质上，早在RDM进军中国市场之前的2006年，欧洲著名折扣零售商狐狸城（FOX Town Factory Stores）就在上海松江区投资兴建了东方狐狸城。2009年其营业额接近40亿元。

　　但截至目前为止，奥特莱斯模式在中国的盈利都不像报告所预测的那般容易。

　　众所周知的是，在中国最早经营奥特莱斯的商家都历经坎坷。在北京，最早的燕莎奥特莱斯是在苦撑5年后才扭亏转盈，去年其销售额虽突破25亿元人民币，但净利润率只有3%左右。

　　在上海，百联青浦奥特莱斯由于背靠百货零售大鳄百联集团，一度被业界盛赞创出中国本土奥特莱斯模式，但其2009年净利润仅有3867万元。

　　而“外来的和尚们”在唱奥特莱斯这出戏时也并不顺畅。2010年年初，美国最大的奥特莱斯运营商西蒙地产集团（Simon Property Group）转让了其合资公司的股权，黯然退出中国。而对中国奥特莱斯盈利预期悲观是导致其退出的主要原因。

　　国信证券零售业分析师孙菲菲在接受记者采访时表示，目前中国以奥特莱斯命名的商场大约有400家左右，但多数经营困难。

　　万文英在接受中国商报记者采访时分析，造成这一现象的根本原因是，开发商缺乏强势资源的支持与管理，在品牌招商上缺乏优势，拿不到众多的一线国际奢侈品牌，也拿不到有竞争力的折扣，因此无法赢得市场。

　　在万文英看来，经营良好的奥特莱斯多背靠大型百货集团。但这一模式，却也让奥特莱斯沦落为消化和处理百货公司库存的场所。

　　万文英目前“操刀”的芭蕾雨奥特莱斯就提出了绝对让同行艳羡的招商竞争力：300个以上的国际品牌，其中国际一线品牌占30%至40%以上；价格低至三至五折；充足的货源保障，50%以上的商品从国外直接进口，不仅如此，还可以实现旧款新造。显然，如果能达到目标，芭蕾雨即使在亚洲范围内都是独一无二的。

　　但这样的“实力”仍然是借力国际品牌商的鼎力支持。据悉，首创地产的芭蕾雨乃是与世界著名的奥特莱斯投资运营商英国的Freeport、法国的SCCIM协同联手的产物。

　　最大的难题仍在于，如何获得这些大品牌商们的供货支持。尽管2004年后，国际一线品牌开始在中国每年以200家左右的速度开店，截至2009年12月底，国内44座城市中排在世界前100位的时尚大品牌已经开出了1344家专卖店。但平均而论，十家正价店才能给一家折扣店供应相应数量商品。僧多粥少，众多奥特莱斯们想要拿到这些折扣品并不容易。

　　因品牌招商不足而经营失败的案例实则比比皆是。如北京活力东方奥特莱斯在开业之初，以古琦（GUCCI）、普拉达和迪奥（Dior）等国际大牌为宣传重点，日销售额曾超过600万元，但消费者很快发现其进驻品牌多是不知名的本土品牌——它们根本无力在高档百货商场开设店面或专柜。而古琦、普拉达的LOGO只是出现在太阳镜的专柜上，事实上只引入了一个经销商而已。

　　2007年8月，北京爱普奥特莱斯名品服饰广场约700商户也曾因客源稀少而集体歇业。原因是，奢侈品牌对是否进入奥特莱斯这类业态持谨慎态度。

　　另外的问题是，目前国内奢侈品市场很多仍是代理商经营，类似买手制的运作模式使得代理商异常关注库存。它们从不过多进货，而奢侈品火爆的销售则令库存所剩无几。

　　选择与总部还是与代理商合作，对奥特莱斯运营者来说结果截然不同。以爱斯普瑞特（Esprit）为例，代理商拿货的折扣通常为四五折，每季单店最低拿货量在45万件以上，对于销售不掉的尾货，会在每季结束后以三五折价格向代理商回收，此后再将之拿到奥特莱斯以五折价格出售。因此，与代理商合作是无法支持奥特莱斯以五折销售的。“你必须与品牌商探讨合作，如果与经销商谈判，你几乎实现不了太大折扣。”巴黎春天百货前高管马川青说。只有这样，才可以杜绝存货多是断码大杂烩的现象。

    本土奥莱“有名无实”

　　业内人士认为，狐狸城的成功与其进货渠道密不可分。该奥特莱斯经营着大约200个品牌，其中98%都是与品牌中国区甚至总部合作，只有2%由经销商提供。在这些直营品牌中，有30%的货品是专供奥特莱斯的全色全码新货，比如阿迪达斯和耐克等都有专供狐狸城的特殊产品线，这一优势迄今无人企及。

    “大部分奥特莱斯有名无实，只是折扣店而称不上是名品折扣店。”马川青说，该公司目前经营着位于北京的赛特奥特莱斯。但现有百货业惨烈的返券价格战亦打压了奥特莱斯的经营空间，百货公司自顾不暇且折扣供货来源有限，长远来看，以百货业为背景的奥特莱斯亦难做大。

　   由于缺乏经验，国内奥特莱斯在设计之初，营业面积、流动性、商铺布局以及外观都存在诸多不足，最大的缺点就是人流物流不尽合理。“很多时候，走在里面感觉好像到了迷宫，离开的时候才发现还有很多核心区域没有逛。”这是很多消费者在逛奥特莱斯的普遍感觉。

    但一些奥特莱斯购物中心却要“狡辩”称他们这是在复制国外奥特莱斯的动线设计，以让消费者停留更多的时间。对此，专家表示，国外奥特莱斯购物中心的动线设计都经过科学的考量和设计，本土的奥特莱斯只偷到了皮毛而没学到真正的内涵，以至本末倒置。

    如同中国很多商业地产项目存在的普遍问题，奥特莱斯在中国亦有一个最为常见的问题，即“盲目求大”。据介绍，美国最大的Woodbury Commons奥特莱斯面积通常不超过9万平方米，这亦是经过多期扩建后的结果。而国内类似项目在策划时动辄十几万甚至几十万平方米，并以规模宏大作为卖点，丝毫没有考虑到未来招商的问题。

　   在一些奥特莱斯开发商看来，“大而全”是奥特莱斯在中国的本土化特点。规模越大，品牌才能齐全，对客人的吸引力才大，由此也才能降低物业管理的单位面积成本，保证综合效益。

    此外，在很多国外奢侈品品牌商看来，国内奥特莱斯“建筑规划、停车场设计、环境绿化、餐饮和洗手间等基本硬件很少体现出经营水准。”

   　奥特莱斯（中国）投资有限公司总裁林卓延预计，一般来说，奥特莱斯项目通常需要至少3年的市场培育期。这于是也成为首创地产“芭蕾鱼”模式倡导奥特莱斯综合体的原因。

    具体做法是，将住宅地产赚来的钱补贴给奥特莱斯商业地产项目，利用造城以及所形成的人流效应将招商的主动权掌握在自己手中。但这种做法对开发商资金压力巨大，一个项目的投资预计就需要40亿元至50亿元。

　   在业内看来，奥特莱斯管理的核心秘诀在于其经济性，这不仅体现在其销售的货品上，也包括项目开发成本。开发商和运营商的低成本必须能体现为低租金，从而支撑低廉的销售价格，同时也把包括修改、包装以及退换和保养等在内的产品服务降至最少。

　　  奥特莱斯招商必须有强大的团队构成，必须有看合约的律师、懂得流行时尚趋势的买手以及熟悉每个品牌供应链情况的物流专家。“必须了解每个品牌在中国市场上的后台运作情况，才能确保货品组合永远不能供应不足。

　　  不过，在欧洲已成功运营13年的RDM或许会改观中国奥特莱斯惨淡的运营印象。据中国商报记者了解，RDM早就以和许多奢侈品品牌长期且广泛的合作而闻名。而在天津武清的佛罗伦萨小镇上，RDM也首次将普拉达和芬迪这样的国际一线奢侈品的主力货品正式摆进了中国的奥特莱斯。

    在RDM的测算中，佛罗伦萨小镇项目拥有远短于同行的投资回报周期，最坏的情况是需要5年收回成本。但这已经是国内奥特莱斯同行的一半。RDM预计，其在中国的首家奥特莱斯的第一年营业额就能达到10亿元人民币。

　　RDM能改观中国奥特莱斯商业业态的粗陋印象吗？

上一页  [1] [2]