购物中心或城市综合体具有体量大、投资额高、经营复杂、建设周期长的特点，而“无大户则不稳，无小户则不活”是业内流传的对购物中心生存状况的说法。所谓购物中心的大户即“主力店”，通常为知名百货店、大型超市，小户则为中小型品牌零售店。

　　大型购物中心在我国历经了十余年的蓬勃发展，尤其是主力店作为购物中心的核心引擎与主要承租商，其重要性已被购物中心开发商或运营商所熟知。虽然我国国内对大型购物中心的主力店仍缺乏一个清晰介定标准，但主力店知名度高、品牌效应高、信誉好，有强大的集客能力是勿庸置疑的。更因其有着巨大的价值溢出效益，当消费者进入主力店后，通常还会光顾其周边的零售店铺，这样能带动其它次主力店和中小店铺的客流、创造销售额，就形成了完整的消费链。

　　此外，主力店的核心价值还在于能提升整体物业价值，为购物中心的开发商或运营商创造可观的盈利。不难发现国内许多购物中心成功引进主力店后，项目内的商铺、住宅物业等销售价格都由此飙升或居高不下，呈现出持续热销的景象。

　　选择主力店的喜与忧

　　传统购物中心主力店的“二驾马车”——大卖场+百货店，已成为近几年来各购物中心最普遍的构成模式，最典型的案例是已在全国布局了约50个的万达广场。万达集团董事长王健林说，大型购物中心需要主力店的支撑。

　　有主力店入驻，往往被购物中心的运营商视为制胜的“法宝”，几乎所有的购物中心或城市综合体项目的开发商或运营商都梦想着自己能和沃尔玛、大润发、美美百货、百盛等知名主力店品牌商结盟。

　　然而，主力店入驻时，均要求低租金与长租期，租金一般为每平方米1-3元/天，租期少则15年，多则20年，还有着诸多对物业硬件、配套软件的严苛要求，如对地段、商圈人口数量、停车位、楼层面积、层高、进深、柱距、荷载、中央空调、电梯等基本条件的限制。要满足这些条件，购物中心的开发商往往要牺牲巨大的赢利空间。

　　据有关资料统计，我国40多个大中城市每年新增购物中心数量约100家。如此众多的购物中心投入市场，但品牌主力店的数量却很有限，因此，不少商业地产购物中心项目不惜牺牲自身利益，甚至牺牲其他中小店铺的利益，来换取主力店进驻，将最好的黄金位置“无私奉献”给了这些主力店，这也为购物中心后期“去主力店化”埋下了隐患。

　　我国购物中心的开发商或运营商基本是由房地产住宅开发商转型，他们为了降低市场风险、提高楼盘知名度，以及随着国内各地城市化进程加快，在城市新区或新兴商圈在发展初期，通常希望通过选择知名主力店，依靠主力店强大的吸附力来聚集人气。尤其在购物中心或大型商业项目的培育期阶段，如果能成功引进主力店，会对丰富业态、汇集人流、提升租金起到至关重要的作用。

　　但主力店入驻后却往往并不能很好地达到购物中心的期望。由于主力商店已经是市场的强势品牌，在多年的运营实践中已经形成了自己的标准化管理体系，它们也并没有把自己当成购物中心的一份子来经营运作。因此，国内大多数主力店基本呈现出一种与购物中心完全没有关系的经营个体的业态。此外，有不少购物中心盲目选择世界五百强企业作为主力店，如沃尔玛山姆会员店、百安居等外资著名品牌商家，它们的品牌知名度高，光顾它们的顾客也多，但其带来的客流多为大宗采购的消费者，无法和同在购物中心内的中小店铺客流共享。

　　作为购物中心最主要的承租商，主力店与开发商项目运营的矛盾越来越突出。购物中心的开发商或运营商究竟该如何科学地选择符合自身差异化定位与经营特色的主力店便愈加引人关注。

　　选择主力店先看定位

　　选择主力店要注意项目所处的城市、区域、地区的市场因素，例如百货商店不适合定位于社区型购物中心的主力店，而区域性的购物中心一般应选择大卖场、百货店为主力店；一二线城市成熟商圈中的购物中心多以年轻时尚或高档精品的主题来选择主力店的定位，而城市新兴商圈或郊区中的购物中心项目则多以家庭娱乐、和生活配套的主题来选择主力店的定位。

　　主力店的选择本身就是项目市场定位的直接表现，不同的主力店代表着完全不同的项目定位。因此，在引进主力店前，首先必须明确购物中心的定位主题，根据该定位确定需要什么类型和档次的主力店来支撑，是否需要组合几家主力店满足一站式消费，以及该主力店的客流是否能被其它店铺共享。

　　而不同的主力店对物业设施都有着不同的软硬件要求，如荷载、高度、卸货、进深、面宽等。比如：建材超市要求荷载4吨，普通超市和书店为1吨，普通百货荷载为500公斤；物业层方面，生活超市层高5米、仓储超市一般为9米，电影院则会要求为10米。因此，只有先认真考量项目的定位和物业条件是否与选择的主力店匹配，以及进行技术对接，才能成功引进购物中心所需要的主力店。

　　此外，要特别注意的是，在选择与引进主力店的过程中，如果利益过多倾向于主力店，项目的其他部分不能受益于主力店，主力店的作用就丧失了，项目失败的风险也将大大提高，并且最终可能殃及主力店自身。而利益若过多倾向于购物中心运营商，对主力店的经营又不利，最终也会导致主力店经营艰难，从而伤及项目自身。此外，对于主力店在楼层规划方面的选择要特别慎重，主力店位于不同的楼层，将导致完全不同的结果，楼层的安排必须遵循事先规划好的楼层业态组合方案。

　　市场培育期应选择大卖场为核心主力店

　　处于市场培育期或新兴商圈的购物中心，以一个10万平方米的购物中为例，通常要选择2-4家主力店，主力店一般为大卖场、百货和与生活相配套的主力店（餐饮、娱乐业态）等。在购物中心培育期应选择集客能力强的大卖场作为核心主力店，尤其要重视餐饮、家庭娱乐业态的主力店。

　　以广州白云新区万达广场为例，其主力店共有8家，分别为万千百货、万达影城、沃尔玛、国美电器、大歌星KTV、大玩家超乐场、奇乐儿儿童乐园、大椰丰饭（万达把经营面积逾3000平米以上的店称之为主力店）。由于白云万达广场处于广州新区的一个新兴商圈，因此，其在选择主力店时非常重视对与生活配套和餐饮娱乐业态主力店的选择。而白云万达广场开业后，发现可以支持其成功的并不是万达百货等零售业态主力店，而是餐饮、娱乐业态的主力店。

　　因此，根据定位正确选择主力店，对项目客流的吸引、对项目的发展和项目安全性的保障均起到了有力的支撑。同时，借由主力店吸引来的人流量实现客流共享的中小型店铺（又称寄生店），也可为购物中心提供较好的收益。通过对主力店的选择，大小商家组合成一个统一的具有强大聚客能力的整体，在内部形成良性竞争，让客流在购物中心内循环流动，最大限度地满足客户的消费欲望，从而带动整个购物中心的互惠共荣。

　　一二线城市购物中心青睐次主力店

　　一二线城市的购物中心经过数年运营后，已经逐渐步入商圈成熟期，与高速发展期不同的是，成熟期的购物中心对租期长、租金低的百货店整租模式开始排斥，更青睐租期较短、调整起来相对灵活的次主力店。

　　近年来，次主力店在购物中心中的地位越来越高，一方面是因为次主力店自身的迅速发展，另一方面也在于它们给运营商带来了实实在在的利益。次主力店在聚客能力、租金贡献、时尚度等方面的优势尤其突出。例如位于王府井大街的北京APM，美国时尚品牌Forever21开业的火爆场景，让业界感到没有传统意义上的百货主力店依然可以吸引全城消费者。

　　由于受物业条件、经营面积、区位人流等的影响，加上停车和交通的要求，主力店的选址要求相对较高，一般物业很难满足主力店的要求。但次主力店的情况恰恰相反，其对物业的要求相对较低，只要有适合的位置和面积加上适当的人流即可。在经营能力上，次主力店各有特色，在营业时间、管理成本、经营灵活性等方面比主力店更有优势。不完全依赖主力店的带动就可以获得盈利，其利润率一般也比主力店高。

　　在租金贡献方面，主力店租金低，租期长，而次主力店能给购物中心带来租金回报远高于主力店。按业内惯例，主力店占有购物中心70%的面积，却只能贡献30%的租金；而次主力店却刚好与之相反，占有购物中心30%的面积，却可贡献70%的租金。

　　因此，购物中心次主力店的经营能力大多已超过主力店。以北京为例，今年新开业的购物中心项目中，只有极少数项目引入了主力百货店，大多数购物中心均以面积小、品类较齐全的次主力店取而代之，如H&M、ZARA、优衣库等快时尚品牌店，苏宁、国美、顺电等3C卖场。

　　三四线城市购物中心优选生活配套主力店

　　根据购物中心产业资讯中心报告，截至2011年底，三线城市购物中心累计开业量将达到544家。与一二线城市相比，我国三四线城市数量庞大，但商业发展程度较低，商业模式仍以传统商业为主，很多商业街多为历史沿革自发形成，缺少城市人文或系统科学的规划，商业形态比较初级、原始业态、业种杂乱零散，商业以传统超市、百货为主，消费群体对国际知名名牌不太重视，消费结构多以生活相关的支出占比较大。

　　国家统计局公布数据显示，随着城市化进程的加速，中国三四线城市人口规模不断扩大，三四线城市规模增长，人均GDP、固定资产投资规模增长迅速并大幅超过一线城市的增速。人均年末存款余额和人均可支配收入同比增速都在7%以上，居民收入大幅增长，人均消费支出同比增速均在10%以上，社会消费品零售总额增长势头强劲，三四线城市的居民消费水平和可支配收入都处于上升通道。

　　基于三四线城市的商业环境及人口消费特点，购物中心在选择主力店时，应结合三四城市当地的消费特点，要特别重视优先选择生活配套主力店与家庭娱乐主力店的引进，通过最基本的生活业态如餐饮、美容SPA、儿童业态，家庭娱乐如院线等来引领城市的消费潮流。值得一提的是三四线城市核心商圈的百货主力店市场潜力巨大，购物中心在后期运营时再加强时尚业态的引进可逐年提升经营档次，从而打造当地唯一的汇集生活、休闲、餐饮、娱乐、购物于一体的一站式家庭娱乐型生活广场，成为城市商业的新地标。

　　避免市场同质化应增加休闲业态

　　根据购物中心产业资讯中心统计，在会员单位的主力店商家组合中，主要以单一的超市或百货或家居或电器卖场形式为主，专卖店为辅的结构占比1/3。而在主力店品牌构成方面，18个百货品牌、23个超市品牌的占有率中均高达到50%左右，即购物中心的主力店重复度较高，大多数购物中心同质化程度较高。

　　虽然，近年来新开业的购物中心，餐饮业的比重得到加强，但休闲业态的比例仍旧很低。这一方面基于休闲业态租金承受能力低，该行业还没能适应购物中心；另一方面由于购物中心经营者还没有意识到如何突出自身特色，商户组合雷同，都是以百货+超市+电影院等作为主力店。

　　鉴于购物中心的同质化趋势愈来愈严重，在有条件的购物中心完全可尝试将餐饮或生活配套业态的特色店培养或打造成主力店，比如，选择数10家以餐饮店集群作为主力店的购物中心，从而避免以百货+大卖场为主力店的传统模式。此外，也可以突出家庭娱乐业态与商务娱乐业态的主力店，比如，万达神采飞扬电玩每天可以吸引5000-8000人光顾，这对购物中心客流来说贡献巨大，完全堪比主力店。同样以万达购物中心为例，万达影城，神采飞扬电玩、大歌星KTV这3个娱乐的主力店，曾一度在万达内部号被称为万达“三剑客”，几乎每一个万达广场里都有它们的规划店面。因此，真正的购物中心不仅仅是单一的“购物”中心，而应该是“餐饮中心”、“休闲娱乐中心”等能提供多重享受和消费的体验平台，以适应不同消费者的需要。

　　对于购物中心主力店的选择，由于每个购物中心内、外部环境不同及项目自身条件不一，在以上各种业态的主力店选择上也会有所不同。但随着国内购物中心如火如荼地发展，购物中心业态发展多元化、主题化、休闲化的趋势将成为主流。

　　未来，国内购物中心的经营者们将面临诸多挑战，而国内购物中心的主力店业态现也正在处于轰轰烈烈的变革期，究竟要选择什么类型的创新业态作为主力店，值得购物中心的经营者们认真思考、总结，从而为国内购物中心主力店组合寻找到一条富有特色的盈利模式。