上世纪90年代是中国购物中心的起源阶段，一些经典的购物中心在这一时期诞生，如港汇广场、恒隆广场、国贸商城、天河城等，购物中心的标准范本从此确立了下来。这时期的购物中心以品质为主导，具有非常好的成长性和赢利能力。如今，一些商业地产开发商为了占领市场、扩展规模，跑马圈地的现象愈见普遍。中国购物中心随之进入开业高峰期。

　　在快速发展的同时，购物中心如何保证品质的提升?中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为，品牌化购物中心的出现是中国购物中心从发展阶段向成熟阶段转化的一个重要标志，虽然目前品牌化购物中心还处于萌芽状态，但未来将是它们的天下。

　　以万象城品牌为代表的购物中心，为华润置地树立了良好的品牌信誉，也为所在城市带去了首屈一指的高端商业中心;深国投商置开发建设的印象城是家庭型区域购物中心的代表作;万达广场是全业态城市综合体的复制;中粮大悦城则希望抓住新兴中产阶级的快速崛起契机，要为青年人打造“城中之城”……

　　在购物中心也出现千店一面现象时，一些购物中心开发商和运营商通过实施品牌差异化战略，细分消费者市场，利用不同的购物中心产品形成差异化竞争优势。而在打造品牌化购物中心过程中，数量和质量如何均衡发展、如何通过品牌化效应吸引招商投资等问题是开发商和运营商们正在思考的问题。

　　问：购物中心如何在数量和质量之间均衡发展?

　　在不同时期、不同的市场情况下，购物中心要依据实际情况考量数量和质量的关系，有人认为先以数量形成规模优势后再去构建质量的平台，也有人认为，品牌的质量同时支持着数量的发展，所以这需要一个全方位的考虑。

　　丁宏伟：

　　在市场竞争相对较弱时，购物中心开发商可以先追求数量，只要超越了现有市场格局和服务水平就能赢得市场，然后再依据需求权衡领先的程度，不断地提高市场份额，例如做国际精品，一个城市可能就只需要做那么几个，运气好一点做两个，运气差一点的就做一个。

　　消费市场像一个大的三角形，越往金字塔底部，消费受众越多，可以开发的商业设施也就越多。如果只是大众化的零售业态，只须满足快捷、新鲜、卫生这三个条件就能成功，速度越快，渠道越广，赢利越强;如果做金字塔的顶端，就要保证质量第一，而且高端市场有限，多做了也没有用，会变成左手打右手。所以质量和数量之间本身没有可比性，这是我对数量和质量之间的理解。

　　因为受时期和消费群体定位的关系，购物中心扩张要为未来留有调整的空间。当消费群体是常规消费群体时，在扩展期的时候可以注重数量，但是如果说它的消费群体属于那种定向消费或者目标消费更强的时候，那你必须注重品质。

　　竺海群：

　　购物中心的数量和质量不单纯是数和质的关系，还要在其中找到平衡点。深国投过去这10年总共开发了60多个购物中心，面积有400多万平方米。近一两年很多人问我，你们现在每一年开几个购物中心?我说两个，大家会问你们怎么突然慢下来了?我们是真的慢下来了吗?还是说现在购物中心行业大环境发生了变化?购物中心数量和质量的平衡是由各种综合因素决定的，从我自己的理解来说主要有以下几方面因素：

　　一是城市土地的供应量发生了巨大的变化;二是大量竞争对手进入到各个城市，拿地的难度比以前提高了，商业用地的可选择性低。三、开发商的实力不尽相同。一个本地的开发商做一个项目容易，但要做一个全国性的连锁开发商，那是一件非常复杂的工作。我觉得这个时间的门槛起码是5年，为什么需要5年呢?拿地、做规划、做建设，建起起码要2年，还有3年是干什么呢?3年去培育它，拿了地就像拿到了准生证，2年以后出生，开发商有没有这个实力?

　　另外两个维度也关系到数量和质量的平衡：租户和管理团队。当我的购物中心数量不多时，租户对我们的平台会有一些疑问，谈判的筹码可能稍微少一点;当我的购物中心数量足够多时，可以把所有的租户拉到一起，我们的招商人员现在每年做的一个工作是建立购物中心的品牌资源库。这个资源库是在不停地进行调整和更新的。

　　从招商到选商，如果一味地追求数量，商场无法保证照顾到每个品牌，当商场的质量下降以后，品牌可能会选择离开，这就是很多人说的“见光死”，这是什么原因呢?因为商场的管理没有跟上，没有平衡租户的能力。

　　当管理团队足够强大和稳定时，购物中心经营得非常好。但也会面临这样的问题：在这个区域之内，可能开不出第二个购物中心。因为团队要有更大的发展，就要找其他的机会。如果有第二个项目、第三个项目跟上去，相信对团队里每个人的成长有很大的帮助和提升。

　　肖徐哲：

　　保利作为开发商在全国43座城市完成了布点，在购物中心的选择上，从被动逐步转向主动获取，被动获取商业项目是政府为你规划好图纸和体量，很可能周边并没有消费需求。所以在选择上，保利从单纯地做住宅转向了持有商业物业，持有的比例是根据资产结构、现金流情况而定。

　　无论怎么调整，质量不能简单理解成工程的质量，而更多的是它的品质。当然，没有一定的数量就无法提高运营能力、留住人才，也无法提升品质。购物中心的连锁开发比住宅连锁的要求更高，涵盖了前期的规划、设计、工程建设到后期的运营管理。我们已经从房地产商转向运营商，在不同的城市里产品的定位是不一样的，均衡考虑过程中，我觉得前期的定位是非常重要的，这个定位来自于消费者，而不能来自于政府的规划，也不能来自于开发商对产品的追求来进行投资。

　　曾灿霞：

　　华润正在经历一个从所谓的质量到数量的演变过程，因为在未来的几年里，大家会陆陆续续看到华润的万象城和五彩城出来。从2004年第一个万象城面世到2010年第二个万象城诞生，走过了相当漫长的过程。经历了这样一个过程之后，我们基本上在2007年就确定了住宅加商业加增值服务的发展战略。从2007年往后我们真的是战略性的领域而不是机会导向地被动地进入到这个领域，也成就了华润今天的局面。回到质量和数量的问题，我个人的体会还要看发展的模式，所谓的发展模式就是我们的利润或者回报到底从哪里来，因为我们在说商业地产，所以要用商业的逻辑做思考。

　　问：商业中心如何以品牌化和生活配套思路吸引投资和消费?

　　品牌化和生活配套是吸引大量消费群的重要手段，消费需求决定市场，有了需求市场就不怕没有投资者，不怕没有商户，最核心的关键在于项目本身打造品牌，形成核心竞争优势吸引投资及招商，真正意义上的生活配套的满足。

　　薛迎杰：

　　品牌化是一个标签式的东西，说起生活配套，我想说说社区型商业的趋势和倾向。从绿地这几年的经历来看，现在很难区分社区商业地产和区域商业地产的概念，因为这是没有办法强硬区分的，它们的生命力最相似，它可以不断地升值，租金也会慢慢提高，像一个由毛头小伙变成一个经验丰富的中年人，目前来讲在中国有很多这样的机会。我觉得以生活配套为主、具有核心品牌标签的社区型或者区域型的购物中心在未来大有作为，可以在二线乃至三四线城市进行大力发展。

　　品牌化和生活配套其实都是给消费者一个明确的信息和信赖，同时满足特定消费者的需求。城市功能的准确定位、业态的科学搭配和衔接、人性化的管理机制等等都是形成核心竞争优势和吸引投资及招商的关键因素，这一直都是我们在积极探索和努力的方向。

　　吴镝：

　　深圳龙岗中心城有一个很大的商业项目，当时邀请了某一个国外团队组成的顾问公司来做顾问，由于这个项目地理位置偏远，顾问在做调研和定位之后，给出一个低端的定位：“引进一个大百货，天虹或茂业都行，再加一个大超市，然后用一层放ONLY，再放两个类似七匹狼的国内一线品牌。这个项目就可以了。”

　　我看到这个定位之后惊呆了，这还是万科的品牌吗?答案是否定的。万科的住宅是以品质制胜的，这样的购物中心怎么匹配这个品牌及万科的住宅?所以我把整个购物中心作了一个颠覆性的改变：砍掉百货，把原来的中低端超市改成了高端超市，然后把所有的国内一线品牌换成了国际二线。在后来的招商过程中，商户由于信任万科这个品牌，对此项目也产生了充分的信任。

　　现在转做商业地产的大部分公司原来是做住宅房地产的，住宅房地产商在做商业地产之前已经有品牌效应了，应该利用好这一品牌效应去改变一些事情。品牌吸引商户更吸引消费者，消费者其实都不知道项目里边是什么样，他们是奔着口碑去的。

　　我觉得这就是目前住宅房地产商转做商业地产时可以充分利用的一点。绝对不能忽略品牌对消费者的吸引力，当品牌对消费者有吸引力的时候，你对商户一定有吸引力。

　　肖徐哲：

　　保利开发的购物中心都伴随着很大的综合体项目，商业配套有酒店、写字楼、住宅、购物中心，周边的群体对于商家进驻这个项目是一个很好的配套，对于购物中心来讲也是一个很好的契机，形成了多赢的局面。在不同的企业有不同的算法，所以才会导致不同的决策。现在很多开发商已经转变成了运营商，在开发和运营之间的观念转变和平衡是我们要经历很关键的转变，是需要大家一起来努力做的事情。