1999年3月，当瑞典宜家家居嗅到中国家居业的商机，在北京马甸桥边安营扎寨开始掘金两个月之后，一个名叫张学武的长者带着一个名叫汪林朋的年轻人，接管了与宜家仅数公里之遥的北四环居然建材市场，当时的居然在一场莫名大火中化为一片废墟。

    2006年3月1日，居然之家董事长张学武和总经理汪林朋双双来到北京之夜，接受北京市副市长陆昊颁发的“2005年度北京十大商业品牌”。

    两个企业领导者的搭档，一个创新管理团队的构建，用7年时间，创造了一个商业奇迹：把一片废墟变成了金矿，把居然市场变成了居然之家品牌。

    居然之家，以不可忽视的商业品牌的影响力和号召力，正在突破其赖以起家的家居建材业，向更广阔的商业零售领域迈进。

变化中的商业哲学

    很多人问过居然之家总经理汪林朋：居然之家凭什么？

凭什么居然之家就成了家居业老大？凭什么居然之家振臂一呼，应者云集？凭什么居然之家与百年同仁堂、全聚德一同站到了“十大商业品牌”领奖台上？

    汪林朋的回答只有两个字：变化。

    变化中蕴育着商机，在变化中才能把握商机。

    居然之家从原来被大火摧毁的居然市场变身而来，这是第一次变化。这个名称变得让人感到了温馨，让人觉得它卖的是与“家”有关的东西。

    2002年，正是千军万马涌入家居建材业的黄金年代，弄到一块地，搭起一个棚子就可以称作一个市场，就足以招来一批又一批的建材商，就能够大把大把地收票子，很多市场老板连数钱都数疼了手。然而，居然之家的老板们在数钱的同时，却想到了变化：服务粗放将成为市场发展的绊脚石，谁首先做好了服务这篇大文章，谁就能够脱颖而出，抢占先机。

    “居然之家，先行赔付。”当这句耳熟能详的广告语通过电波、通过铅字定格到消费者心中时，那些数钱数得晕了头的建材市场老板们蓦然回头，才发现自己已经被历史的车轮辗过，无情地被落在了后面。居然之家如同驾驭这车的领头马，跑到了行业的前列，成为无法超越的龙头。

    2002年底，当宜家家居开始在上海兴建3.3万平方米的首家在华标准店时，人们开始感到了洋家居的咄咄逼人。在宜家家居之后醒过神儿的百安居、欧倍德、乐华梅兰等海外巨头开始大举来华攻城掠地，抢占地盘；国内，以张宏伟创办的东方家园、杜厦创办的家世界为代表的建材超市以大规模采购的低价优势开始与以居然之家为代表的摊位制市场分庭抗礼。一时间，洋家居将灭掉本土家居、超市将占建材经营半壁江山的种种争论搅得行业一派肃杀景象。居然之家再次悄然求变，在卖场内辟出一块5000平方米的空间开设了以五金、涂料等标准件为主要经营项目的超市，开创了融摊位制、品牌专卖店和超市于一体的“居然模式”，以“一站式购物”的新格局让洋家居和超市占优论一下子变成缺乏实例支撑的空谈。

    变化，是一种商业哲学。居然之家的品牌打造史，就是一部顺应时代和行业发展的商业哲学的实际解读。

创新中的商业奥秘

    变化实际上意味着创新。居然之家的创新，直接导致了一个商业品牌的诞生。

在不久的将来，当人们提到居然之家的时候，想到的绝不仅是家居装饰用品的集散地，而是一个和人们的生活息息相关、经营品类包罗万象的商业品牌。

    2006年3月1日，居然之家获颁北京十大商业品牌称号。巧合的是，当天，其位于北京东西南北四个方向的四家店全面实行“朝十晚九”的作息时间。这一向百货商场全面接轨的全新作息时间，彰显出居然之家向商业领域渗透的野心。

    为了吸引消费者夜间去购物，居然之家给夜间光临的顾客发放电影票，甚至对购物者报销“打的”费，这在其他行业或者家居行业的其他企业中都是不可想象的。居然之家付出的是晚上的电费和给消费者发放的“安慰奖”，赢得的是巨大的口碑传播效应和消费者的忠诚度。居然之家的眼光看到的是三年以后。那时，如果哪家家居卖场不开到晚九点，可能就失去了大批生意。

    创新意味着代价，居然之家愿意用有限的代价换取无限的效益。在口碑的累积中，居然之家1平方米的面积每天能收租金15元，还有品牌排上几年的队也挤不进去。相对于京城某些家居卖场，每天每平方米5元的租金请家居品牌入驻，竟无人捧场可谓是天壤之别。

    舍得付出，才能争取更大的收获，这是居然之家坚持不断创新的商业奥秘。

发展中的商业势力

    居然之家正以一个商业品牌的号召力在全国拓展。与居然之家合作的有房地产商、有建材市场，也有百货业巨子。一个又一个挂着“居然之家”招牌的家居卖场在全国各地冒出来，居然之家正显出一种超越家居业的新势力。

    这种势力的背后是敢于承诺，敢于兑现承诺。

    2005年夏天，家居行业遭遇前所未有的信任危机：每一件家具在权威检测部门进行检测都合格，但是摆到一个居室里就发出刺鼻、让人流泪的气味，消费者投诉升级，业界困惑不已。居然之家发起专家研讨，发现这是叠加效应在作祟：每件家具都合格，但散发的甲醛叠加在一起，空气就弥漫起让人难以忍受的气味。面对此种窘景，居然之家竟冒天下之大不韪，承诺所有售出的家具摆进家中如果空气不合格，一律退货！

    这一承诺的潜台词是，居然之家对厂商的要求超过了国标！如果每件家具的甲醛含量比国标还低得多，那么叠加在一起就可以达标。

    在很多市场为招商而绞尽脑汁的时候，居然之家却以强势的姿态选择着厂商：不符合居然之家的要求，不让进场；违反居然之家的规范，清除出场。

    正是在这种能够主动选择商家的强势前提下，居然之家近期打出了统一退换货的服务新举措，无论是买了洁具，还是买了地板，只要这些产品出自居然之家，无需找厂家分别退货，直接退给居然之家就OK了。这种对消费者的极端呵护，透射出的是居然之家对厂家质量的强大控制力。

    这就是真正的居然之家，它有实力、有手段能让消费者放心；这就是居然之家作为强势商业品牌的价值所在。

老总对话

三大模式奠定核心竞争力
——访居然之家总经理汪林朋

    记者：获得“十大商业品牌”对居然之家意味着什么？

    汪林朋：这说明居然之家已经超越了家居建材业，成为一个在流通领域具有重大影响力、可以和大型百货商场相抗衡的商业品牌，这一荣誉强化了居然之家在更广阔的流通领域的影响力。

    记者：你觉得居然之家的核心竞争力是什么？

    汪林朋：居然之家的核心竞争力可以概括为三点：一是独创的“居然模式”可以实现家居、建材、家饰产品的一站购齐；二是准确地定位于中高档，和大批行业内的中低端市场没有正面竞争，培育了一大批忠诚的消费者；三是首推的“先行赔付”理念确保售后服务，真正让消费者购物放心。

    记者：居然之家所处的家居行业未来发展方向是怎样的？

    汪林朋：过去人们追求的是“居者有其屋”，现在是“居者饰其屋”，家居业前景是广阔的。

    记者：针对新的需求变化，居然之家有什么新举措？

    汪林朋：居然之家正在向自有品牌拓展，在金源店新开业的尚屋家居生活馆里的产品都是居然之家订制的，整合了家居用品、床上用品等老百姓日常生活最需要的各种产品，满足消费者装饰家庭不断出新的需要。

    记者：居然之家在品牌打造方面，会采取哪些深入的策略？

    汪林朋：我们已经在广告中大力宣传居然之家是“北京十大商业品牌”，这个称号的价值也会随着在全国各地分店的开业，不断地得到发挥，增强厂商和消费者对居然之家这个品牌的信心。居然之家要用自己不断创新的品牌经营实践，不断地向商业流通领域渗透。

    我们已经请著名影视明星陈宝国做居然之家的形象代言人，陈宝国稳重的性格、出色的演技与居然之家的品牌形象很契合。随着“演皇帝，我上金銮宝殿；装房子，我只来居然之家”的广告语通过陈宝国的原声广泛传播，居然之家的品牌形象会得到进一步增强。另外，我们还制定了平面、电视和路牌三位一体的形象宣传策略，不断强化作为“北京十大商业品牌”的居然之家在商业领域的影响力。

居然之家发展数据

	1999年	2000年	2001年	2002年	2003年	2004年	2005年
店面	1	1	1	1	3	4	5
经营 面积	3万平方米	4万平方米	4.5万平方米	6万平方米	18万平方米	25万平方米	30万平方米
年销 售额	3亿元	5亿元	8亿元	10亿元	20亿元	30亿元	41.1亿元
利润	亏损2000万元	亏损800万元	100万元	1000万元	3000万元	4000万元	6000万元
员工	100人	180人	200人	500人	700人	800人	1000人

案例故事

散热器漏水殃及天价茶叶考验“先行赔付”
居然之家在质疑声中反思

案由
    2005年初，消费者苗先生在居然之家购买的散热器表面破裂并发生漏水。苗先生称，其存放在家中的价值17万元的茶叶被泡。苗先生根据居然之家“先行赔付”的承诺，要求居然之家按价执行“先行赔付”。居然之家认为，赔付的前提是要确定茶叶的实际价值，不能根据消费者一面之词就给予17万元的赔付。消费者据此指责居然之家故意不予赔付，将居然之家告上法庭。随后，媒体以《消费者告居然之家不“先行赔付”》为题做出报道。一时间，居然之家似乎成了不兑现承诺的典范，面临质疑。
结果
    在被动的局面下，居然之家组织律师应诉。2005年12月26日，法院审理认为，散热器上的厂家标识与实际不符，属于商业欺诈行为，应予双倍赔偿货款。而苗先生不是茶叶的所有者，无权主张茶叶损失，因此17万元的茶叶损失诉讼请示被法院驳回。最终法院判决居然之家与散热器厂商北京海融嘉年华公司返还苗先生货款4533元，赔偿其房屋损失5510元。
反思
    居然之家认为，媒体报道其“不先行赔付”不符合事实，损害了自己声誉。但居然之家不是反过来与媒体对簿公堂，而是对这件事情最终诉诸法庭，并被媒体做出不实报道做出反思。
    居然之家反思认为，导致这样的结果是没有贯彻“独立自主”处理投诉的原则。在这起投诉中，散热器的安装方即为生产厂家，发生漏水事故的责任归属很明显，但处理投诉的人员没有理直气壮地按照独立自主的原则进行处理，却被厂家要求质量认定的要求牵着走，从而使投诉处理工作处于被动局面。另外，出现这种结果还因为没有贯彻“快速处理、跟踪到底”的原则。投诉发生后，销售产品的十里河店不仅没有快速有效地进行处理，而且在将投诉转给律师后就放手不管，不跟律师和媒体及时沟通，甚至出现了律师记错开庭时间的尴尬局面。
评述
    “先行赔付”口号喊起来很容易，但要真正实行起来并不简单。散热器有质量问题，自然可以“先行赔付”，但消费者要居然之家赔的是天价茶叶，这就要有个价值认定问题，不能随便做“冤大头”。面对质疑，居然之家做得并不是很到位。但居然之家的可贵之处在于，直面自己的过失，合情、合理、合法地去坚持自己的主张。而且借助典型案例不断地进行总结、反思，改善自己的工作，这才显示出一个商业品牌的“大家风范”。

历史脚印

居然之家品牌打造史

    □1996年北京居然装饰集团成立，“居然”作为一个商业字号首次出现。
    □1997年8月，经北京市工商局批准，“北京居然装饰集团”投资兴办居然家庭装饰市场。
    □1998年2月3日，居然市场发生火灾，居然原董事长在此次火灾中不幸以身殉职，市场内的财产物资受到了一定的损失，对企业的经营管理造成一定的影响，此后原股东将股权转让。
    □1999年2月3日，经北京市工商行政管理局批准，成立“北京居然城装饰发展有限公司”，原“北京居然装饰集团”注销。
    □1999年3月，北京居然之家投资控股集团有限公司成立，是由全国华联商厦联合有限责任公司、北京新基业投资控股公司等36位股东共同投资设立的大型国有控股股份制企业，“居然之家”作为一个品牌首次诞生，主营建材、饰品等装修材料。
    □2000年8月1日，居然之家陶瓷厅、灯具厅落成开业，家居建材品类得到丰富。
    □2001年6月，北京居然之家投资控股集团有限公司完成改制，改制后基本上公司中层以上干部人员全部都持有股份。
    □2002年8月15日，居然之家新建材大厅落成营业，在新建材大厅内居然首次尝试超市这种业态形式，开设了“居然之家涂料超市”，同时尝试做品牌的代理，通过这种大胆的尝试为居然下步的发展积累经验和培养人才。同年，“先行赔付”服务理念的推出，使居然之家成为北京家居界的领导型企业。
    □2002年8月-9月，逐步交替地对家具厅、陶瓷厅、灯具厅、精品、橱柜等厅重新按照产品的类别、档次等方面进行了装修改造，增加了产品的展示功能，改善了市场的购物环境，使居然之家逐步向大型家居购物中心迈进。
    □2003年8月9日，居然之家在北京开出首家分店——十里河店。
    □2003年10月，居然之家在北京开出第二家分店——玉泉营店。
    □2004年10月1日，居然之家在北京开出第三家分店——世纪金源店。
    □2005年10月1日，居然之家在外埠开出首家分店——山西太原店。
    □2006年3月1日，居然之家在由北京市商业联合会主办、六大委办局支持的“十大商业品牌评选”中，荣获 “2005年度北京十大商业品牌”称号。
    □2006年，获得“十大商业品牌”殊荣之后的居然之家快速向全国各地拓展，将于7月底开出首家外埠加盟店——河北唐山店，9月份开出10万平方米的重庆店，10月份开出7万平方米的沈阳店，并积极筹备上海、哈尔演、石家庄等分店，“居然之家”商业品牌效应得到充分发挥。