决策频繁调整
 
  　正是由于内部管理的混乱与系统平台的缺乏，使企业在跌跌撞撞中过早碰到扩张的边界，进而不得不规避。商业报道[biz.icxo.com]消息仅2000年后的几年间，东方家园就有4次重大的策略性调整，严重影响了开店速度与规模布局。
 
  　东方家园前期曾经试图以并购与自建并举快速形成规模，但在华东的第一例并购就不成功，继而很难找寻合适的并购对象，所以至今无一例并购案例。从2000年后，东方家园基本放弃并购方式。这是第一次策略性调整。
 
  　东方家园第一家店开张之后，确有10年开出1000家店的计划，大中小店一齐上。但这个计划很快被修正，因为中国消费者更喜欢“一站式购齐”，中小型店不适应市场需求。于是，在2001年，张宏伟修订了开店计划，并关掉了两家几千平方米的小店，只开3万平方米左右的大店。这是第二次策略性调整。
 
  　东方家园曾经一度以自建店为主，商业房地产与连锁经营一体化，但占压资金巨大且建店周期较长。每个店的前期投资近2亿元，分期项目建设资金就达20亿元左右，资金紧张的问题相当突出。后来张宏伟才改为自建与租赁店面并举。这是第三次策略调整。
 
  　在开店布局上，东方家园原来采取全面进攻战略，在全国铺开布点，但各地商业规划程度的参差不齐，严重影响选址速度的均衡。更重要的是，这一业态的全国统一供应链并未形成，所以在布局上尽管依然保持全面进攻的态势，但同时开始对商业规划与供应链成熟区域进行重点进攻。这是第四次策略性调整。
 
    失控“东方系”
 
  　管控力不足影响企业扩张不仅仅表现在东方家园的开店上，在张宏伟亲自打造的东方系也存在着严重的危机。
 
  　据一位知情人透露，张宏伟的“东方系”中，目前唯一可以完全掌控的产业就是东方家园。一名原东方集团高管就表示“东方集团已经成为一个松散型的企业”。这对于一个涉足金融、零售、信息、港口、地产等多个领域的系族企业来说，老板能够掌控的资产越来越少，等于是变相减少了自己的掌控空间，缩小了集团本来就有的合法边界。
 
  　这在东方集团股份有限公司目前的主要收益来源——金融投资业务上表现尤为突出。商业报道[biz.icxo.com]消息
 
  　东方集团作为新华人寿前期的大股东（一度实际持股25％），曾派出了自己的高管关国亮担任新华人寿的董事长。但随着关国亮的日益强势，张宏伟在新华人寿的诸多事务上根本无法插手，双方渐有分庭抗礼的意味，张宏伟一度有“倒关”的打算，但令张两难的是，即使想“倒关”，但在没有更合适的代理人之前也只能按兵不动。2006年底，关国亮的辞职虽然让这一暂时的平衡打破，但对张宏伟来说，不但没能加强控制权，反而是损兵折将。
 
  　另外，境内上市公司锦州港也在脱离张宏伟的控制。对于控制权旁落，张宏伟也有自己的解释：“从1988年，我就将东方集团进行股份制改造，将股权分散于管理层与员工，我个人持股比例相当低，这个是当时民营企业的创举，目的就在于建立公司治理结构。东方集团高速成长26年没出大风险，就取决于治理结构不断完善，我身体力行地坚决反对企业中的个人英雄主义，一个人控制的公司风险巨大。”
 
  　对于张宏伟来说，这样的创举也许并没有达到理想的目的。对于企业管理，控制权和效率往往是一对矛盾；要扩张要效益免不了分权，但是分权而没有约束往往会导致组织的土崩瓦解。作为扩张中的企业，一定要量力而行，但是这应该是在有充分管控能力下进行。如果自身的能力不能与企业扩张的速度相互匹配，那么扩张的悲剧就无法避免。