杜厦是一位斗士，他曾用微弱的力量剑指世界连锁巨头沃尔玛。

　　杜厦还是一位学者，他的学识总是让人想到他曾经的身份——教授。

　　源于一场很普通的交易，杜厦饱受非议。是无心恋战还是事出有因？

　　如果把杜厦放在时间的纵轴里，重新审视家世界所走过的道路，我们不难发现一个“陌生”的杜厦：他先是2006年12月13日卖掉了家世界家居给洋人家得宝，今年3月22日又传出卖掉了家世界超市给央企华润；他解散了曾引以为豪的洋董事会，解雇了洋高管；他与其他民营企业家一样，毫无新意地把权杖交给了儿子；他力图收回曾经稀释给高管的股权……

　　杜厦所有这些否定自己的变革，是形势所迫还是经营企业多年的“顿悟”，或者说这正是杜厦所要的结果？一堆的谜团留给了外界，而杜厦选择了沉默。

　　面临全面退出市场的家世界，只是时下企业界流行“卖企业”的一个缩影，杜厦也正在转变，这也许算是一种由理想主义向实用主义转变的一段心路历程。

　　他是中国对商业本质看得最清醒的一批人之一；

　　他始终保持有知识分子情结，习惯于用一种格言式的话语体系来表达观点；

　　他知识结构丰富，在理论造诣上不会输给一些知名的学者；

　　他被人称做是一个绝顶聪明的人，他的聪明甚至在国内不多见；

　　可他为何一朝之间就卖掉自己苦心经营的家世界“家居”？为何亲手推倒曾轰动国内的“洋董事会”？本刊记者亲赴家世界总部，试图破解杜厦之谜。

　　是时候重新审视一次杜厦了，尽管他一如既往地低调和沉默，刻意地躲藏在公众视线之外，但家世界最近几个月发生的事情实在太多。

　　2006年12月13日，天津家世界家居建材超市以7亿元的价格，将12家店面全盘卖给了美国第三大零售商家得宝，而家世界将把此次的出售资金主要用于偿还供应商货款及银行欠款上。

　　家世界家居出售之后，其在业界最富盛名的“洋董事会”被解散，9位洋高管团队撤离家世界，公司从内部提拔接任人员，高管阶层回归“本土化”。

　　在此次人事变动中，家世界董事长杜厦也顺势完成了家族传承，将自己的长子、原家世界战略筹划执行副总裁杜宇村推向了首席执行官的位置。

　　2007年初，有消息传杜厦开始推行股权回购计划，将从家居出售款中拿出一部分用于回收内部元老及员工股权。

　　2007年3月22日，华润(集团)有限公司放出消息，集团控股公司华润股份有限公司已经正式签署协议，收购天津家世界连锁超市有限公司全部股权，至此，风光一时的杜厦全面撤退。

　　究竟是什么原因让杜厦在短短的几个月时间里接连激进地改革？那个曾经言必称要与世界零售连锁巨头家乐福、沃尔玛一比高下的杜厦被什么打败了？

　　否认曾经的自己

　　是迫不得已还是有意为之？

　　三年前的杜厦意气风发，有一种要复兴中国零售商业的霸气。如今的杜厦正在否认曾经的自己，他原先所建立的种种公司制度正在被自己亲手埋葬。

　　如果与三年前的杜厦相比较，我们甚至会产生这样的错觉：这不是杜厦，至少这是另一个杜厦。

　　三年前坐在《英才》记者面前的杜厦指点江山，意气风发，有一种要复兴中国零售商业的霸气，而当时杜厦在家世界所推行的种种举措与如今完全相反。毫不客气地说，如今的杜厦正在否认曾经的自己，他原先所建立的种种公司制度正在被自己亲手埋葬。

　　当时的杜厦力图以一种有别于其他民营企业家的姿态来实现自己的抱负，他渴望完善科学的公司治理结构来使家世界走上正轨，他希望引入各种外部力量来对自己的权力进行制约，以防止个人化管理对企业带来的伤害，他甚至不惜稀释自己的股份来打造稳固的高层管理团队。

　　事实上，当时的杜厦也正是这么做的。在杜厦的努力下，张维迎曾被聘请为家世界的独立董事；在公司内部，一个超豪华的董事会队伍使得杜厦本人也不得不看别人的脸色行事；在股东结构上，杜厦拿出股份分给主要高管，因为他需要一个“利益共同体”，他需要股东们为自己的利益说话。至2006年底，家世界大约有280个股东，持有约39.99%的股份，其余股份为杜厦所持有；在职业化管理上，杜厦也做好了一切准备来迎接一个“真正的职业经理人”。

　　无疑，这是一个自带枷锁的杜厦，以牺牲自己的股份与权力为代价，来换取一个合理的公司制度结构。

　　而如今，张维迎已不再是家世界的独立董事，集团大厦二楼标有“独立董事”的办公室内空无一人，公司官方网站的“独立董事”栏无法链接。

　　洋董事会也不复存在，在家世界官方网站的“董事会”一栏中，我们只查询到杜厦、谷群、于鲲、张伟明四个董事的名字，除杜厦外，其余三位分别于1990年、1991年、1992年加入家世界连锁商业集团前身克瑞思集团。

　　在家世界网站的“管理团队”一栏中，我们查询到杜厦、杜宇村、王松、张福安、肖晖、邱宝燕、郑罡七位高管，其中杜宇村任家世界连锁商业集团有限公司首席执行官，王松任天津家世界连锁超市有限公司总裁，张福安任发展部资深副总裁，肖晖为人力资源与行政中心总经理，新加坡公民邱宝燕现任首席信息官，郑罡任运营执行副总。实际上，真正的职业经理人的位置，杜厦留给了其长子杜宇村。

　　在天津家世界总部大楼一层，《英才》记者亲眼看到了一份张贴在墙上的《关于支付股权转让价款的通知》，这是一份由集团董事会秘书处、集团财务中心、集团法务部、集团人力资源部联合发布的通知，落款时间为2007年2月28日。据此，杜厦回购公司高管股份的传闻也得到了证实。

　　那么，这几年来，杜厦遭遇了什么样的难题，使他一改初衷？

　　卖掉家世界

　　是生不逢时还是生正逢时？

　　卖掉家世界到底是经营错误的无奈之举，还是其十几年来的预谋呢？

　　“他是一个绝顶聪明的人，他的聪明在国内不多见。”走访几位熟知杜厦的人，我们得到的都是这样的评价。

　　“如果谁对家世界的发展有重大影响，除了杜厦本人应该不会再有别人。”这样的评语不仅仅显示了杜厦在家世界的权威，同时也隐藏着两个暗示。其一，即使在最近几年内家世界存在外界称道的规范董事会，但杜厦对家世界的发展走向仍然举足轻重；其二，家世界出现今天的局面，只能从杜厦身上找原因。

　　按照外界通行的说法，家世界家居之所以卖给家得宝，是家世界的资金困境所逼，是杜厦为了拯救家世界家乐综合超市，而不得不做的牺牲。因为在出售家世界家居之前，公司已经将位于太原、青岛、烟台、呼和浩特、包头等地区的9家超市转让给了山西美特好。事实上，这9家超市的出售仅仅是一个开头而已，2007年3月，华润股份对家世界超市的全盘收购彻底推翻了“杜厦卖家世界家居是为了拯救家世界家乐综合超市”的说法。

　　对于当初出售家世界家居的局面，杜厦曾公开声称“家世界在今后的发展中会以现有资金为基础，不会犯同样的经营错误。”

　　那么，杜厦口中所提到的“经营错误”指的是什么，是扩张太快吗？这显然与我们所熟悉的“杜厦风格”相矛盾。我们所了解到的杜厦，对于产业是理性和冷静的，在《英才》记者上次对杜厦的采访中，对于那些把多元化道路走得呼呼生风的企业，杜厦将其称之为“无知者无畏”，是一群机会主义者，是一群经不起时间考验的人。

　　在行动上，杜厦甚至主动停止了房地产开发，集中精力打造家世界零售连锁品牌。事实上，在产业上“做减法”是杜厦一贯的原则，譬如家世界的前身克瑞思曾涉足房地产、工业、文化和贸易等多个产业，但在杜厦的“现代零售产业”转型战略中，杜厦对产业进行了瘦身，最终在连锁商业领域确立了“家居”和“家乐”两大主力。

　　“不论是否盈利，只要影响我的主业、分散我的精力、分散我的资金、分散我的人才，我们就会毫不留情地把它砍掉。”这便是杜厦的产业选择原则。

　　遗憾的是，杜厦的专业化道路依旧坎坷，染上了多元化毛病一样的症状。在2006年，杜厦给家世界的发展速度定位为“控制在30%的增长”，其年度战略为“继续扩张”，“到2006年底，‘家超’将增加到75或76家店，‘家居’将增加到16到17家。”这是2006年3月杜厦为家世界所制定的扩张计划。

　　杜厦的扩张计划出台后不到半年，家世界连锁超市的总裁兼首席运营官保罗·休伯却不得不发表这样的演说：“家世界超市目前在资金调度上的确面临了困难和挑战，由于一些可控和不可控的因素，在过去被认为是正确的策略决定，结果变成了不明智的决定，过激的发展和决策的时机不佳，导致了流动资金的短缺。”

　　“杜厦是中国对商业本质看得最清醒的一批人之一”，这是财经学者姜汝祥对杜厦的评价，也就是说，以杜厦对商业的智慧和悟性，他不会忽视“速度需要实力来支撑”这个商业道理。

　　而按照当时的预期，杜厦也是有这个实力的。至少，家世界上市的说法在当时颇为流行，从各种细节来看，家世界上市的消息绝非空穴来风。例如，上市的时间表为2006年二季度，上市地点为香港，融资额约在39亿元内，承销商为花旗银行。

　　“只能说我们运气不太好。”在天津家世界总部办公楼里，杜厦的秘书李女士在与我们交谈中说，“好多企业上市都显得比较容易，等轮到我们时，整体的宏观环境就没那么好。”

　　“我其实很欣赏杜厦，假设在香港上市了，可能结果完全不是这样的，从这方面来说，运气真的有点不好。”一位原先在外资家居建材企业任中国区总裁的同行对于杜厦卖掉家世界家居感到有些惋惜。“杜厦非常有魄力，他是国内最早创立建材超市的，他把零售分散成家居、家乐，说明在这个行业很用心地种植一些、实现一些自己的东西。杜厦还很有勇气，作为一个民营企业家，他聘请了国际顶尖的人士，希望借助这些人的专业来实现愿望和理想。”

　　无论如何，卖掉一手所创建的家世界家居，杜厦神情落寞，在与家得宝的签约仪式上，杜厦那句“希望你们能善待我的员工”，让无数的人跟着失落。舆论也普遍认为杜厦出售家世界家居为无奈之举，实属下策。

　　但这样的观点却遭遇到了不同的声音，发出此声音的人是有着“中国家居建材业第一CEO”之称的王月。自杜厦创业一开始，两人就是亲密战友，一起创建了家世界家居，并一起共事10年之久，而且从出身上看，两人均出自南开大学，渊源极深。王月后来由于个人原因离开家世界，在北京帮助张宏伟创建了东方家园，出任北京东方家园总裁，离开东方家园之后又出任过百安居中国公司执行副总裁兼南方区总裁，后加盟香江集团帮助创建家福特。《英才》记者见到王月时，他递过来的名片已经是福建宝龙集团的副总裁。

　　“杜厦一开始就是在做资本，从建立的那一天开始就是为了卖，我太清楚了，从来没打算自己做。”王月语出惊人。

　　“这里面有一个很长的故事，杜厦是一个很了不起的人，1995年的春天，家世界家居就跟家得宝签了合作意向书，只是11年后才成交。”王月说当初与杜厦决定建建材超市，去国外学习的企业就是家得宝，“家世界家居每一个店从形式上就是家得宝的一个复制”。

　　而一位跟杜厦多年的挚交对《英才》记者也说了类似观点。“卖了对杜厦更安全，现在多少民营企业家出事。再说现在正是时候，能卖个好价钱。”

　　“卖了对杜厦更安全”，也许这一说法才能真正解释杜厦为什么会先后卖掉家世界家居以及家世界超市。

　　如果说杜厦身边的人看透了他内心的想法，那么家世界家居卖给家得宝就不再是人们口中所说的“下策”，相反，此次出售实现了杜厦一个10多年来的梦。而卖掉家世界超市则使得这个梦更加完美。

　　据王月介绍，在这10多年的时间里，一个名叫詹姆斯·英格利斯的人一直是家世界与家得宝之间的联系纽带，詹姆斯·英格利斯作为家得宝的创始人之一，曾力主家得宝进军中国，不幸的是，詹姆斯在家得宝的公司政治斗争中失势。王月说如果没有这样的意外，“家世界家居早就卖了”。

　　从行业特征上讲，王月认为杜厦这次出售家居也不是下策。“这个行业是没办法一下子赚到一大笔钱，来解决后来不断扩大的投资问题。选择这个行业就意味着要一直为资金流而奔波、努力、辛苦。卖给家得宝，我觉得他(杜厦)情况会好得多。”

　　解散洋高管团队

　　是水土不服还是家族宿命？

　　对洋高管的辞退是不是一种“通过实践来获得一种新的实践方式”，无法求证，但在最近的一次电视媒体节目中，推崇规范管理的杜厦开始称自己为“天津最大的个体户”，不再提及他那曾引以自傲的豪华管理团队。

　　“好的企业在竞争中成长，坏的企业在竞争中淘汰”。这是家世界有关自己“企业风格”的一句描述，仔细阅读家世界“企业风格”的文字，简直就是一篇命名为“竞争哲学”的战斗宣言，家世界企业风格总共为五句话，其余四句摘抄于下：

　　竞争不可避免，无论企业外部还是企业内部；

　　竞争并战胜对手是经营者的最大乐趣；

　　学会聪明的竞争技巧，在竞争中学习对手的长处，克服自己的短处；

　　在竞争的环境中，巩固“第一”的地位。

　　有意思的是，家世界在竞争的压力下积极扩张，却又在竞争的过程中输掉了自己，从这个角度来看，杜厦在竞争中被打败了。

　　然而在另一场关于公司内部改革的牌局中，我们却很难轻易判断谁赢谁输。

　　这是一次综合性改革，这次改革的结果就是使得原本看似科学制衡的公司治理结构被打破了，家世界又重新回到了“家天下”。洋董事会、洋高管、高管股份，这些看上去极具煽动性的因素将在家世界消失。而主持改革的操刀者就是杜厦。

　　“上市计划流产了，至少是暂时搁浅了，社会舆论公关活动宣告结束应该在预料之中，”一位不愿透露姓名的财经分析人士如此看待杜厦的改制。“香港证券市场对上市公司的监管有着更高的要求，它不仅需要好看的报表，还需要豪华的管理团队以及规范的董事会，家世界以前所打造的形象完全迎合了香港资本市场的需求。”

　　“人们永远不可能通过思考而形成一种新的实践习惯，而只能通过实践来获得一种新的实践方式。”这是《执行》一书中所讲到的道理，在姜汝祥看来，杜厦似乎更善于通过思考来获得“商业逻辑”。

　　事实上，对于经济学家、教授出身的杜厦来说，这是他很容易踩到的思维陷阱。接触过杜厦的人不难发现，杜厦始终保持有知识分子情结，习惯于用一种格言式的话语体系来表达观点，杜厦知识结构丰富，在理论造诣上不会输给一些知名的学者。

　　据此我们可以大胆地想象，杜厦那种对职业化管理的迷恋，对规范董事会的推崇，对科学股权结构的执着究竟来源于什么样的“商业逻辑”？

　　早在家世界刚刚对外宣扬它的豪华董事会时，业界就有过这样的质疑，认为这样的东西是否会适应国内的公司环境，说得小一点，这样的董事会在家世界内部能否寻找到市场，家世界能否为这样的董事会提供土壤，都是一个大问题。

　　杜厦的那位多年挚友也认为：“洋高管对中国问题，如不放在中国背景下解决会有问题。”

　　据了解，从2005年4月到2006年9月，家世界先后任命了二三十位包括执行副总裁在内的外籍高级管理人员。

　　对此，那位不愿透露姓名的外资家居建材企业中国区总裁认为，“应该借脑而不应该借手。应该吸取他们先进的知识、战略、规范，根据中国的特色加以整合，请实际的操盘手过来，他们的能力不容置疑，但文化上的差异远远大过技术上的差异，技术是相通的，但文化是无法相通的，他们不能很快地理解本土市场。”

　　如果这样的说法成立，那么杜厦显然是犯了一个错误，因为那些来自国外的业内知名人“他们会把自己当作救世主，但你要做救世主，你首先要懂这个世界”。

　　事实上，在家世界，洋高管与本土管理团队之间的冲突不可避免。洋高管的决策在本土管理团队的执行过程中遭遇到了消极的抵抗，直接影响到了执行力。“他们所拿到的薪金和福利就让中国这个团队不舒服，但你又不可能给他们同样的待遇。”

　　“在这种情形下需要解决一个问题，那就是洋高管与本土高管的分工问题。一般情况下，洋高管应该主要负责技术层面的东西，而在真正的管理上还是要实现本土化管理，这一点百安居就做得比较好，老外只是技术团队、经验团队，中国人是管理团队，这种中西合璧的团队才能双赢。”王月说。

　　那么这一次杜厦对洋高管的辞退是不是一种“通过实践来获得一种新的实践方式”，我们不得而知，但经过几年尝试的杜厦这次一定是实用主义占据了上风。在最近的一次电视媒体节目中，推崇规范管理的杜厦开始称自己为“天津最大的个体户”，不再提及他那曾引以自傲的豪华管理团队。

　　另一种分析意见认为，杜厦对洋高管的辞退是在为儿子扫清障碍，杜厦丰富的阅历以及特有的人格魅力使得他在与洋高管的沟通中游刃有余，但这很难保证28岁的杜宇村具备这样的能力，而对高管股份的回购也能在一定程度上集中股权，剥夺各股东的话语权，加强杜氏家族的统一管理。

　　不过，从杜厦如今卖掉家世界超市之举来看，所有的集权和回归只不过是为了更好地“解散”。

　　聪明的杜厦。

　　1995年，家世界集团高管赴美国家得宝考察学习。

　　1996年12月6日，家世界家居装饰建材超市在天津市东丽经济开发区诞生，此店为中国第一家建材超市。

　　1997年，家世界大型综合超市成立。

　　1998年，高尔夫爱好者杜厦，在一片反对声中投建了天津杨柳青高尔夫球场。

　　1999年7月6日，家世界连锁商业集团有限公司成立。

　　2001年，家世界集团入选中国经济及贸易委员会评出的“ 2001年度零售连锁20强”。 同年，杜厦决定重新建立一个国际化的董事会，北大教授张维迎成为家世界的独董之一。

　　2002年，家得宝的第三把手，60多岁的詹姆斯·英格利斯担任家世界董事。

　　2003年，家世界销售额52.7亿元，居全国连锁企业第19名。

　　2004年，家世界集团创始人杜厦以5.3亿美元的身价荣登《福布斯》2004中国富豪榜第八名，同年11月，杜厦公开透露家世界2005年上市计划。

　　2005年，由于政策限制，家世界2005年香港上市计划未能实现。自2005年下半年以来，由于拖欠供应商货款，开始有相当比例的供应商停止向家世界供货。

　　2006年12月，杜厦将家世界家居卖给家得宝。

　　2007年3月，杜厦将家世界超市卖给华润。

　　王月愿意用“枭雄”这两个字来概括杜厦；熟悉杜厦的人都喜欢用“人格魅力”这个很虚的词汇来描述杜厦。不知道知识分子的杜厦是否喜欢这样的评价。

　　世界上最狡猾的逻辑就是当一个人成功之后，人们用时间倒推的方式来寻求各种证据，来证明此人成功的必然性。

　　对此，杜厦也未能幸免。譬如：

　　出身成分不好的杜厦曾为了奔赴北大荒，而导致了几百名红卫兵带着刀子，涌向火车站，扬言要把杜厦碎尸万段在北京车站；

　　在中苏关系恶化的岁月里，杜厦卷起铺盖，到了最接近苏联的地方，时刻准备迎接苏联的坦克；

　　杜厦因私藏三支手枪而在“文革”期间入狱，因为他准备用枪支维护自己的尊严；

　　由于没有资格参加考试，杜厦直接给邓小平写过一封信以捍卫自己考试的权力，而最终他等到了邓办的回信；

　　杜厦是中国第一个数量经济学的研究生；

　　杜厦从大学教授辞职下海的直接原因是没有钱请国外的同行喝一杯咖啡；

　　杜厦录制电视节目，原本一集的播出计划被改成两集，原因是编导没法剪辑，也舍不得剪掉；

　　杜厦说他自己唯一可以整合的资源，就是自己的脑袋；

　　……

　　密友、合作伙伴王月现身评点

　　“杜厦卖了会很舒服”

　　《英才》：杜厦卖家世界家居的过程当中与你有过沟通吗？

　　王月：没有，他没有必要跟我联系，我们就在一块吃饭见过。

　　《英才》：不探讨这个事情？

　　王月：因为没有意义谈，尤其我不愿意谈，万一他没合作成，他真以为我在这儿瞎说呢，那不就麻烦了。

　　《英才》：当初你们俩一起离开南开出来创业，是他游说的你？

　　王月：是的，我本来是在那儿教书，后来他把我拉走了。他是对我影响最大的一个人，“教父级”的影响。

　　《英才》：在经商这一块？

　　王月：包括做人。比如说我现在人越多的时候，演讲能力越强，这都是受他影响，我原来不是这种很能讲的，他是铁嘴一张。

　　《英才》：但他好像一直比较低调。

　　王月：受他父辈的影响吧，他低调不是因为他。

　　《英才》：因为他父亲是国民党当政时期的官员？

　　王月：是的，他不太相信整个环境。他怕高调以后哪一天又找他的碴儿了。

　　《英才》：杜厦这个人好合作吗？

　　王月：极难合作，但在我们俩之间就不存在了，可以说完全彼此接受了。但是其他的，你比如说现在的年轻人在某些小节上不礼貌，比如你在采访他的过程中让他不开心，他可能立刻就终止，他是绝对的很自我的人。

　　《英才》：很西方化的那种自我？

　　王月：也不是，他是很东方化的那种自我，他没有受到西方的影响。我认为他智商很高。

　　《英才》：情商也很高吗？

　　王月：他情商不是很高的人，但是他后来，我觉得特别是他过了50岁以后，他自己有一个很大的变化。

　　《英才》：你为什么当初选择离开他？

　　王月：我离开不是因为我们俩之间发生了什么，而是私人原因，我父亲在天津去世是直接的导因。

　　《英才》：你想离开天津这个伤心地？

　　王月：对，这件事打击到我有将近一年没有工作，后来我就跟他说我想离开天津，离开天津也得离开你。他说那没必要吧，你可以去欧洲或者去哪儿再休息，休息过劲来咱们再重新谈。

　　《英才》：事实上他没挽留住你，你走的时候对他说了什么？

　　王月：对他提了一些建议。

　　《英才》：什么建议？

　　王月：核心就是股份化，骨干团队股份化，这些他都做到了。他这个人极聪明，聪明到在我认识的他的同龄人当中，就是整整一代人都是凤毛麟角，他是枭雄级人物，说老实话，我也不会轻易地去这么评价一个人。

　　《英才》：外界说杜厦卖掉家居很落寞，你怎么看？

　　王月：他卖了会很舒服，卖了以后房产还是他的，家得宝现在租着他的房子。

　　《英才》：好像有9家店是家世界的自有产权。

　　王月：对啊，你还租我房子，你永远付给我房租，而房租是与日递增的，其他的我什么都不管了，亏了赚了？

　　《英才》：外界说家世界家居此举是杜厦的下策。

　　王月：他实现了10年的一个梦。

　　《英才》：杜厦的家居卖到7个多亿，卖得值吗？

　　王月：再贵点家得宝也不干，如果他有点落寞了，如果他觉得不是很开心，就是没有允许他再多开10家店，现在10来个店只能卖7个亿，20来个店不是可以卖14个亿了吗？

　　(本刊记者杨柳对本文也有贡献)

　　被冷落的热门行业

　　“说一声对不起，是无法释怀我对这一份事业的挚爱，尤其是无法表达我对所有家福特同仁的深深愧疚；告别我用一腔热血打造的天津家居；离开我用满怀激情创建的东方家园；又匆匆离开百安居组建家福特，就是为了在中国走出一条能够走得通的建材市场之路，整整13年，我从未考虑过自己的得失，从未想过自己的后路，全身心地投入到了这个我一直认为大有可为的事业之中。然而，13年，一路风雨，一路坎坷。”

　　在一封名为“致家福特和曾经在家福特工作过的所有同仁”的信中，王月以一种悲情的基调进行告别。这一次王月告别的不仅仅是一起工作过的员工，同时他还告别了家居建材连锁行业，尽管此时的王月仍头顶“中国家居建材业第一CEO”的美称。

　　王月并不孤独，因为与家居建材行业举行告别仪式的精英不止他一人。2006年11月，一个叫卫哲的人正式加盟互联网集团阿里巴巴，出任副总裁，而在此之前他的身份为百安居中国区总裁，有着中国家居建材业“叛逆者”之称，因为在卫哲的手中，百安居由5家店扩张到51家店，营业额从不足3亿元升至50亿元以上。

　　“我找不到离开百安居的理由，但能找到很多加盟阿里巴巴的理由”，这是卫哲公开重申过多次的理由，尽管百安居亚洲区首席执行官对卫哲的辞职表示“非常遗憾和难过”。而在这次对家居建材业的调查中，我们致信卫哲，希望能听到他的行业见解，卫哲的回复是：“我已离开家居建材行业，感谢您的邀请，但是不发表意见。”离开这个行业4个月的卫哲很清楚自己目前的角色。

　　事实上，王月与卫哲已经是十足的“落后者”。百安居原中国区市场副总裁孙坚早在2005年1月就跳槽至如家酒店连锁，出任总裁之职；将百安居引进中国，并亲力筹备首家百安居店的创始人田浩，由于与英国总部在本土化问题上的分歧，选择了离开，如今的田浩任上海世贸商城总经理；欧倍德原中国区总裁李凤江，曾希望通过本土化来摆脱来自集团总部的控制，但这样的努力以失败告终，之后，李凤江及其部下纷纷离职，而欧倍德中国也最终被卫哲所掌控的百安居收购。如今，李凤江加盟物美集团，出任高级副总裁。李凤江也拒绝对如今的家居建材行业进行评说，与他联系期间，李正在南方考察，回复为：“对建材业因时间问题可能不太了解了，没有发言权。”

　　对于这个热闹无比的行业，杜厦选择以另一种方式进行告别，作为企业家，他卖掉了他一手创建的家居建材产业家世界家居。

　　杜厦所选择的方式，东方家园的张宏伟也曾考虑过，在家得宝进军中国寻找并购猎物的时候，东方家园与家得宝接触频繁，只不过张宏伟的景况比杜厦好，他只是希望出售东方家园的部分股权以缓解资金压力，而不是全盘出卖。不过对于张宏伟对东方家园控制权的追求，已离开行业的孙坚并不乐观，他认为东方家园可能也是家世界家居一样的命运，“未来也有被兼并的可能”。

　　种种迹象的综合不难推断出这样的信号：对于家居建材行业的风云职业经理人来说，他们似乎在进行着新的权衡，因为这里虽然热闹，但绝不是乐土，而对于企业家来说，这个行业给他们带来太多的压力，当豪爽的买家出现时，他们开始动摇了。“建材连锁企业对资金的要求很高，现在很多企业都是微利，有的几乎不盈利，民营企业资金上普遍吃紧”。一位曾在该行业充当经理人角色的“过来人”言语中很理解企业家的选择。

　　但这样的趋势也遭遇到严厉的抨击，中欧国际工商学院管理学教授肖知兴撰文称“无心恋战的本土零售企业的普遍心态是，通过跑马圈地、抢占网点之后，再把企业高价卖给跨国企业”。

　　对于这样的趋势，王月有着不同的理解，在他看来，家居建材行业今天所面临的景况，有很多外界并不了解的“不可抗力”在左右着这个行业的发展，而这一神秘的力量就是供应链和物流体系的问题，以及工商税收问题。

　　“中国就没有真正意义的第三方物流，就是运输公司而已，……目前国内生产装饰装修材料的企业，大约有1/3强都是小额纳税企业，小额纳税开不出增值税发票，而国内做建材超市的都属于一般纳税，一般纳税和小额纳税之间在税务上面就没有办法合作。”

　　王月说家居建材超市在中国生存发展，首先要具备三个条件，第一是要有强大的资金支持，因为开建材超市的成本非常高；第二是要有一个很好的机制，在一个好的机制下面才会有一个比较好的团队；第三是整个经营战略要对路。

　　以香江集团投资的家福特为例，王月认为家福特在资金上可以找到有钱的投资商，团队经过打造也没有问题，特别是家福特的机制更是完善。“我们即有自己的投资股份，又有股权信托的股份，这个机制已经很好了。香江的老板对管理层的掌控和把控很到位，就算是战略上有失误，这第三条也不是影响家福特走不下去的一个决定因素。”

　　让人费解的是，难道王月口中的“不可抗力”在外资企业那里就失去了功效？对于本土建材连锁企业与外资同行所存在的差异，孙坚认为本土企业在政策、管理、资金三方面相对处于劣势：“政策上看，此前对外资企业的扶持比较多，包括税收等方面，在起跑线上就输了；在管理、经营上，国外企业有三四十年的发展经验，而我们本土企业相对欠缺；在资金上，民营企业资金上普遍吃紧。”

　　悲观的情绪在蔓延，“技不如人，甘拜下风”的江湖式洒脱也在慢慢地扩展它的消极市场，以至于有人抛出了这样的疑问：本土建材零售企业会不会消失？

　　“从目前的趋势来看，真的有这种可能，民营性质的建材零售企业一般都比较困难，国有的，有集团优势的可能要好些。从整体上看，洋品牌在建材超市这块可能在未来一段时间会占据主导地位，但整个建材市场，还是本土品牌主导。”对此疑问，孙坚作出这样的判断。

　　不管怎样，家得宝来了，为了在中国400亿元的家居装饰市场分得一杯羹，并以吃下家世界家居的豪举给了本土家居企业一个十足的“下马威”。然而，未来的竞争格局究竟会怎样，那些成功逃离这个行业的本土精英会不会卷土重来，这些都没有人可以预测，但家居建材行业的热闹是肯定的。

　　百年企业听上去很美

　　关于家世界的调查文章3月23日就要定稿，然而22日华润股份全盘收购家世界连锁超市的消息让我们不得不重新思考家世界，至少，我们所审视的主题应该由原先的“杜厦为什么要卖掉家世界家居”更改为“杜厦为什么要卖掉家世界”。

　　从时下热门的《物权法》精神来看，这是一个显得多余的命题，因为不管是卖掉家世界家居，还是全部卖掉家世界，这都是企业所有者杜厦的权力，而这样的权力神圣不可侵犯。这就像永乐卖给了国美，五星卖给了百思卖，苏泊尔(27.76,0.00,0.00%)卖给了法国SEB，东盛“白加黑”卖给了拜耳，顺驰卖给了香港路劲，统一润滑油卖给英国壳牌，德力西卖给了施耐德……尽管上述部分“卖家”并没有如杜厦这般卖得彻底，但至少他们失去了对企业的完全控制权。

　　企业卖与不卖，这本不是一个问题，但卖的人多了，问一个“为什么”自然也就显得合理多了，特别是当本土企业卖给外资企业时。

　　人们普遍有这样的疑问，至少来源于以下三个认识：

　　第一，在中国的企业界，也不知道从什么时候开始，将企业家泾渭分明地分成两类，一类是做实业的企业家，而另一类是玩资本的。而且在这一分类的背后几乎达成了一种共识——玩资本的靠不住，迟早要出事。这也使得中国的企业家都喜欢标榜自己是实业家，而讳莫如深地谈论“资本家”。记得在做家世界的采访时，王月曾说过这么一句话：“杜厦一开始就是在做资本，从建立的那一天开始就是为了卖，从来没打算自己做。”对此，王月后来很严肃地说，这句话在文章上怎样表达要仔细斟酌。显然，做资本是一件不愿公开表述的事情。

　　第二，在中国的商业教育里，“基业长青”被过分渲染，如果一个企业家没有“做百年老店”的理想，那是绝对入不了主流的，在我所接触过的民营企业家当中，有企业百岁愿望的应该是100%，至少他们是这样坚决表态的。在这样的商业文化中，卖掉企业简直是“大逆不道”，一个家族的光荣与梦想会毁在一笔盈利的交易上。

　　第三，卖企业可以，但千万别卖给外资。譬如，家世界家居卖给美国家得宝，我们就有对整个中国零售业的担忧，苏泊尔与法国人的交易更是震惊全国，胡成中的德力西携法国施耐德之手，舆论硬以吴三桂“引清兵入关”来做比喻，罪莫大焉。而永乐卖给国美时，我们最多考虑一下垄断和行业竞争格局，毕竟肉烂在了锅里。

　　其实这些都应该不是问题，合法地玩资本是高智商游戏，只要别玩砸了连累银行和投资者，别践踏正常的经济秩序，这样的资本玩得好也会有喝彩；基业长青不是件坏事，但要维持“长青”太需要非凡的本事，在价值最大化的前提下及时地处理资产总比将来估算“残值”理性，事实上卖掉公司比百年坚持更需要勇气；至于本土企业卖给跨国公司，这原本就符合WTO环境下的商业规则，中国企业走向世界的路径很多，卖给有实力的跨国公司也许就是其中一条道路，公司需要不断地演进和传承，我们要有勇气做伟大公司发展进程中的一个环节，这也许就是“一滴水永不干涸”与“放进大海”的逻辑关系。

　　当企业家大肆卖掉自己公司的时候，也正是需要我们检讨的时候，其中企业家要反省自己的运营得失，而社会环境则要检讨自己的政策得失。百年企业，听上去毕竟还是很美的。