日前，记者走访被华润收购后的原家世界门店发现，近半年多来大量缺货的窘况已经不复存在。据华润万家北区总裁于鲲介绍，目前，原家世界的所有卖场的商品品类恢复工作已经达到了95%，月底前基本结束。

　　但是，“消炎”和“手术”，显然还远不能“治”好家世界的创伤。

■“消炎”工商关系

　　由于欠款问题，以前不少供货商都停止了和家世界的合作，拒绝继续供货。对于家世界超市所欠供货商的货款，华润万家全部予以承担。

　　“华润收购家世界后，首先重点考虑的是清理供应商欠款，与供货商重启合作，这一阶段的工作预计今年8、9月份完成。”于鲲说：“从今年4月份开始，华润万家就积极着手清理供货商债务，已经无条件偿还了供货商一半的货款，在签订新的合同后，将一次性归还剩余货款。”

　　 “在实施还款计划的同时，华润万家也积极与以前的家世界供货商联系沟通，寻求继续合作，目前90%供货商约5000多家进行了新合同签订。除了恢复和以前的供货商续签合同之外，华润万家还积极引进新的合作伙伴。”于鲲介绍说：“在收购家世界后，很多大品脾如可口可乐、蒙牛等主动找到华润万家，欲结成战略合作伙伴。”

　　但情况似乎并非如于鲲所说这么乐观。据北京一家供货商介绍，北京地区供货商拿到欠款的比例尚不足一半，且并非“无条件”。家世界开出的条件一般是：原合同中涉及的费用继续收取，供货商停止供货期间，要对家世界进行一定补偿。如果继续与家世界合作，每家供货商要另缴几千元至数万元不等的费用。如果终止合作，则只能拿到7至8折左右的货款。

　　天津一位塑料制品供货商也气愤地说：“2005年底就给家世界断货了，从去年开始一年半的时间在办理退货，一共十几万元的货至今也没有退完，退不完货，家世界就不和你对账，这分明就是在赖账。”

　　而北京的一位电动车供应商的话道出了其中的原委：“退货时间拖得越久，很多货物在超市里就成了残缺品，如果要退货，必须全部接受残品，我们肯定不愿意。”

　　业内人士认为，与供应商重塑信任是家世界能否重生的关键。因为，之前家世界的倒下，最直接的原因就是资金链危机导致供应商断货，这也是其在管理上存在的“盲点”。家世界拥有本土超市中最先进的后台物流配送链技术，当时请了最为强大的“空降兵”作为独立董事。但在把所有精力集中于技术管理的时候，却严重地忽视了供应链。在危机远没到来的时候，就出现了一些其他超市有的商品品牌惟独家世界没有的情况，这没有引起充分的重视。后来面对“一拖再拖”的货款时，很多供货商都宣布了对家世界“断货”和“催债”，甚至还有供货商“走后门要货款”。专家表示，这一管理盲点需要引起华润万家的重视。

■“整容手术”速度迟缓

　　6月21日，离收购完成已经超过百日，华润万家的“百日维新”工作进展如何？

　　记者走访家世界北京西四环店时发现，门头换上了“华润万家”的LOGO，内部标识包括员工工服、货品标签、广告标板、手提袋等还是沿用原家世界的那一套。

　　记者随机采访了10位顾客，半数以上的人根本不知道家世界已经易主。“这不是家世界吗？我就住在附近，几乎每天来一次，可是从来没注意。”顾客张女士说。

　　而几乎一周来一次超市的王先生，虽然知道超市已经改名了，但也只是知道换成“华润什么来着”，具体什么也说不上来。

　　尽管所有的家世界超市已换上了华润万家的招牌，但大部分消费者的意识中还是保留着家世界的记忆，可见以前的家世界超市已经深入人心。

　　有分析人士认为，这是因为华润万家在北方大卖场较少的缘故。由于华润万家的主要经营业态为标超和社区便利超市，而且其在北方的店面并不多，品牌知名度还不够强大。因此，消费者习惯“大卖场式的华润万家”尚需时日。

　　然而，对于被收购了的家世界来说，于鲲表示：“二次开业时我们要重点宣传华润万家的理念，让消费者接受一个新品牌，忘掉过去的家世界。” 于鲲还表示，华润万家必须做得更好，超越家世界，才能改变顾客的习惯。

　　据了解，根据华润万家制定的计划，7月全部超市完成标识更改，9月全部以华润万家的身份二次开业。对此，于鲲解释说：“之所以推迟到9月才以华润万家的身份开业跟季节有很大的关系，这个季节是销售旺季，8、9月正赶上中秋和黄金周。目前主要的工作是让利促销，给消费者信心。”

■“整合手术”任重道道

　　一直以来，华润通过“以资本挟天下”的发展模式近似疯狂的“大小通吃”，2002年至2005年间，华润先后收购了深圳万佳百货、苏果超市、绍兴乐客多、天津月坛集团、宁波慈客隆超市等多家二级城市的区域品牌。此次收购家世界更是斥37亿元巨资。

　　业内人士担心，“贪多嚼不烂”，这种“从鸡蛋到原子弹”的扩张方式正在考验华润的肠胃，华润的这种并购能否实现接下来的“真整合”？

　　在对家世界超市的“整合手术”上，华润“下刀”可谓小心翼翼。初期并没有强制性地将公司并入华润万家的各个体系，而是保持其相对独立性，待时机成熟的时候再考虑将家世界业务注入华润创业。

　　据悉，目前家世界正在和华润万家总部建立起各种协同关系，包括商品采购、设备采购、供货商谈判等领域。家世界在管理体系上已并入华润万家北区，下设华北、西北、中原和东北四个分区，于鲲出任华润万家北区总裁。但专家认为，这是“换汤不换药”，双方在初步整合中并未涉及人事层面，还是由家世界原班人马负责日常运营工作。

　　北京商业研究中心副主任赖阳表示，家世界的主要问题不在经营而是资金链。在人事的整合上，华润万家应该采取一步步替代、一步步融合的方式，循序渐进，给家世界的员工以“安全感”，避免造成人才流失。

　　据于鲲介绍，华润万家收购家世界后，很多华润高层领导到家世界做了培训，从上到下，员工已经渐渐融入到华润万家的文化中。对此，北京工商大学教授洪涛表示，不同企业之间的文化差异，在整合中必将产生隔阂。文化整合最难，这绝不仅仅是一两次的培训、演讲就能解决问题的。面对华润在零售行业的大肆并购扩张，洪涛担心，文化融合将成为华润万家在整合其并购企业过程中的一块心病。

　　赖阳认为，华润万家不可急功近利，与家世界的系统融合包括计算机软件、供应链不同都应该延缓整合的速度。他表示，华润对家世界超市做“手术”是个细功夫，对于家世界的“顽疾”，需要切除的必须毫不手软，需要重新“移植”的也必须毫不含糊，同时，还要密切观察术后的“伤口”愈合情况，保证企业朝着良好健康的方向发展。