“居然模式”包含着居然之家在模式创新方面的三大法宝：一是专心，精准定位于中高端品牌；二是专注，主业专攻家居建材；三是专业，打造居家生活全业态。“居然模式”适应了中国国情，从而使居然之家在大浪淘沙中独立潮头。

　　专心：定位中高端

　　做买卖可以赚一把就走，做品牌却要专心致志，潜心研究市场的变化。卖什么？卖给谁？这两个很简单的问题，并非每个企业家都能给出最好的答案。居然之家却回答得非常干脆：我们只卖中高端品牌，我们的消费群是中高端人群。

　　1999年，当张学武和汪林朋搭起班子接管居然之家之时，很多家居卖场内部还不分区域和品类，瓷砖与地板混着卖，家具与灯具比肩而立，只要交租金，你做啥都行。直到今天，仍有不少这种“杂货摊”式的卖场，还有的卖场是“挂羊头卖狗肉”，外观很气派，内部却充斥低档货。居然之家却从一开始就主动选择品牌。制定一套规则，用这套规则去考核品牌，符合条件的，千方百计引其进店，不符合条件的，就算找关系、走后门也被拒之门外。

　　就在10月中旬记者采访的那个上午，居然之家总裁汪林朋就接到了不下5个“关系”电话，有的是托工商局的朋友，有的是打工商局的招牌，有的搬出武警总部的关系，有的则称自己是某某领导介绍来的，说到最后，都落脚到一件事：在北四环店给我一个摊位吧！汪林朋对于这样的事情是见怪不怪，处理的办法就一个：无论是谁的关系，让品牌和产品说话，让实力和能力作为评判标准。“居然之家几乎没有关系户，只有经过市场淘洗的品牌，天下是大家硬碰硬一起打下来的。”汪林朋一脸的自豪。

　　遵循中高端定位，坚持优胜劣汰，在居然之家的平台上，一个代表家居行业发展方向的中高端品牌集群开始形成。意风、百强、爱依瑞斯等“京派家具”的代表品牌追随居然之家的脚步走向全国，TOTO、科勒、箭牌、欧派、TATA等国内外名牌在居然之家各个店面始终占据着最重要的位置，NATTUZI、SIMMONS、夏图、写意空间等国际顶级品牌通过居然之家的渠道展现着自己的高贵与珍奇。这些拥有巨大实力的品牌成为居然之家的紧密型合作伙伴，随着居然之家向全国扩张而发展壮大，同时，居然之家在这些合作伙伴的支持下，得以迅速连锁，在全国各地很快站稳了脚跟。

　　“专心研究市场，坚持中高端定位长期不变，是居然之家区别于同行的重要武器。居然之家集中了市场上最流行的优势品牌，中高端消费群就把居然之家当成家居建材消费的首选，卖场与品牌互相映衬、互相推动、互相支持，形成了一个共同做大做强的良性循环。”见证了居然之家10年发展历程的北京市场协会家居行业分会秘书长刘晨如此评价。

　　专注：拒绝多元化

　　7月21日，居然之家举行盛大仪式，宣布居然大厦正式落成，总部正式搬进矗立于东直门西南角的居然大厦。这是一幢投资7亿元兴建的5A甲级商务写字楼，大楼高21层，总建筑面积达6万平方米。有人惊呼：“居然之家要进军房地产了！”

　　对此，董事长张学武付之一笑：“我们只是碰到了这么一块好地，盖成写字楼，挂上居然的牌子，让居然之家的品牌实力看得见、摸得着，让人们更加信赖这个品牌。”他表示，居然之家在制定发展规划时就坚定了要走专业道路的策略，无论是在北京，还是外埠，都要集中资金实力，围绕家居建材行业继续做深、做精、做强、做大。“专攻一项，这是我们的基本原则。”

　　从2005年10月1日走出北京在山西太原开出首家外埠分店，到今年10月，仅用4年时间，居然之家开业的外埠连锁店达到15家，全国开业和在建店面数量达到30家。专攻家居建材，居然之家的发展有些势如破竹。很少有人知道，其发展战略早在2003年就已经制定完成。一份存于居然之家档案室中的备忘录用“分两步走”来描述居然之家的连锁发展规划：第一步，在2003-2004年两年左右的时间内在北京东南西北各开出1家5万-8万平方米的连锁店, 确立居然之家在北京的行业领导地位和区域优势；第二步，从2005年开始，用5年左右的时间，在全国大中城市开办连锁店20-30家，跻身中国大型商业连锁企业之列。

　　居然之家显然在按照既定的发展规划一步一步地向前推进。然而，随着声名鹊起、实力大增，决策者还不得不抵御一个个诱惑。“有拿着地让我们投资房地产的，有找我们到山西挖煤的，有拉我们去山东入伙开金矿的，还有劝我们把钱拿去炒股。”汪林朋说起这些年来居然之家遇到的太多“赚钱”机会，大有弃之如草芥的英雄气概，“这些事情我们都不干，只做家居建材这一行”。

　　“可口可乐就卖饮料，沃尔玛就经营百货，麦当劳就出售快餐，大多数世界500强企业都只干一件事儿，我们在家居建材行业还有太多的事情要做。”汪林朋以平和的心态对待金钱，“钱再多，人再聪明，不可能每个行业都能成功，我们追求的不是赚钱的多少，而是品牌和企业的持续发展”。

　　拒绝多元化，居然之家追求持续发展的策略是轻装上阵。与红星美凯龙到处买地建卖场不同，居然之家在外埠开店时，主要以租赁为主，基本上不自建物业。汪林朋认为这样能保持最好的资金流动性，足以应付各种突发事件。比如2008年下半年开始的国际金融危机让很多企业面临困境，居然之家却在这期间加快了连锁发展的步伐。

　　居然之家从来没说过要做家居行业的沃尔玛，它专攻一行的风格，却与沃尔玛如出一辙，这让人们对居然之家的未来更加充满期待。

　　专业：打造全业态

　　不搞多元化，居然之家围绕“家居建材”做足专业化这篇大文章，要把与居家生活相关的产品“一店揽尽”。

　　除了国美、苏宁卖的标准化家电产品以外，家庭需要的各种产品几乎都能从居然之家买到。从最初的装修设计，到装修过程中需要的五金油漆、地板木门、陶瓷洁具、家具家饰等建材装饰用品，再到后期的锅碗瓢盆、花瓶摆件、床具被褥、灶具餐具等，居然之家应有尽有。这是居然之家着力打造的“家居全业态”的成果。

　　最初的居然之家业态模式是“1+1”模式，即品牌专卖店与五金建材超市相结合的模式。2002年，正当百安居从英国远道而来，在北京安营扎寨，时任中国区总裁的卫哲喊出“在5年内占据家居建材半壁江山”之时，居然之家提出构建“现代家居购物中心”的模式，以升级后的品牌专卖店为主营业务，收取租金，将相对标准化的油漆、涂料、锁具等产品集中到一起，开辟专门的五金涂料超市，实行统一收银。

　　两年之后的2005年，汪林朋将居然之家的业态模式归纳为“家居建材主题购物中心”，不同类别的产品归于不同的区域，不同特点的产品用不同的方式进行销售，居然之家的业态模式随之升级。2006年，居然之家在北京北四环和金源店各开出一个5000平方米的“尚屋”家居生活馆，切入家居饰品行业，锅碗瓢盆、床单被罩、器具器皿从此无需再到百货商场就可买到最好的品牌；2007年，居然之家推出家装品牌“乐屋”，以设计为主导，以给入驻品牌服务为宗旨，给消费者提供增值服务；与此同时，五金涂料超市更名“丽屋”，脱离居然之家开进集美，开进通州，拓展出独有的盈利模式。这还不够，居然之家北京北四环店正在构建的一个国际家居馆将于今年底正式开业，将集聚目前市场上最流行的进口家具品牌，成为北京最有聚合力的国际品牌集散地，汪林朋给它赋予了一个新名称：“家之尊国际生活馆。”

　　至此，一个囊括了居家生活全业态的“1+3+1”的“居然模式”在居然之家10年的新起点上正式确立。1，指提供居然之家主要收入来源的品牌专卖店；3，指家装品牌“乐屋”、五金涂料超市“丽屋”和家居饰品生活馆“尚屋”；1，指高端进口家具馆“家之尊”。

　　想置家吗？去居然之家。10年里，“居然模式”不断完善和深化，造就了居然之家的品牌。

　　居然之家，居家生活的代名词。在第二个10年里，这样的理想并非空穴来风。