开商网讯： 红星美凯龙董事长车建新一直称自己是部“动力十足、不断成长的机器”。

　　在媒体频频亮相之余，他的远大抱负令人印象深刻：那便是打造一个来自中国的世界商业品牌。在他看来，国外连锁品牌可以在中国生根落地，“为什么我不能把店开到欧洲、开到美国去？”

　　带着这样的理想，他率领红星美凯龙迅速地“攻城略地”。哪怕是金融危机阴霾尚未散去的2009年，公司依然逆势开了20家大型门店。与此同时，车建新耗资3亿元在上海真北路店打造了公园式家居卖场。在那里，森林公园、时光动车、太空云梯、未来之家与大大小小的建材品牌鳞次栉比。

　　“原来公司实行的是‘君主制’，如今公司内部是体制在起作用，好的人才能够充分发挥。现在的红星美凯龙更像是‘总统制’，我这个总统即有权也没权，我的所有决策必须经过董事会这一关。”车建新说。

　　然而，无论是建第七代“情景体验家居MALL”，还是在国内的快速扩张，抑或是请明星做形象代言人，红星美凯龙近年来的高调都招来了不少好奇的目光。人们在大开眼界之余，各种质疑声也接踵而至。

　　比如，花巨资做的公园式设计是引领潮流还是故意炒作？这种公园商场对销售究竟有多少提振作用？相比之下，更多的疑问指向了公司的商业模式——红星美凯龙究竟靠什么赚钱？是零售连锁还是商业地产？是品牌经营还是资本运作？

　　事实上，红星美凯龙近年来一直处于舆论的风口浪尖。面对外界的这些疑问，不妨看看车建新如何作答。

　　整合行业

　　我们要做的就是“像炼油一样把好的炼出来，把差的淘汰出去”

　　《21世纪》：红星美凯龙的经营模式最初是如何设计出来的？

　　车建新：我们商场在1988年时开了第一家店，一年半就碰到了拆迁，到1989年底又开了一个店，过了一年多也拆掉了。1999年时我们又开了一家店，一年半左右也拆掉了。到了2000年，我们租了人家的菜市场来做，楼下是卖蔬菜的，我们上面在卖家具，没过多长时间又被拆掉了，所以红星美凯龙的前身一直在拆迁，日子不好过。

　　从那以后，我们就从头到尾不想租别人的房子。我们天天都在害怕，花时间和房东打交道，最担心的不是价格，而是他到时可以不租给你。后来觉得这样不行，被逼得老是要拆迁，还是应该自己盖房子。

　　于是，我们就开始自主拿地、自主运营商场，并且长期持有。这样也可以省去中间环节，因为我如果租赁别人的物业再租给商户，始终是二道贩子，永远没有自己的核心竞争力。我们就这样一点一点做起来了。十几年来，我们的房产从来没有卖过，也不愿意卖，这些房产是我们经营的载体。

　　《21世纪》：你如何看目前国内家居零售业的竞争格局？目前处于怎样的发展阶段？

　　车建新：我们这个行业在十年之前是很不行的，用一句话概括，就是鱼龙混杂。那个时候，人们熟知的就是诸如百安居之类的欧美卖场，国内的就是东方家园。作为老百姓、专家、政府都是拥护这种模式的，因为这种建材超市的模式是全球通用的。

　　经过这10年，红星美凯龙是做了一点事情，最主要的就是模式创新。我当时做市场是用两句话来解决的，一句话是“像炼油一样把好的炼出来，把差的淘汰出去”，还有一句就是“用商场的模式管理市场”。

　　但我们这个产业和国外比，规模还很小。家得宝占了美国40％到50％的市场份额，它的销售规模大约是三千亿，我们还只是它的百分之一左右。但红星美凯龙的发展趋势是在不断壮大的。

　　目前，国内的家居卖场还是在诸侯分割的时代，有些称霸长三角，有些称霸珠三角，有些只是在个别城市。眼下，中国有两三千家卖场，但国外只有五六家大的卖场品牌，因此这个行业将来一定会整合。

　　模式创新

　　商业模式的升级创新，我是仔细研究了老百姓的购物心理。洞察消费者的需求相当重要

　　《21世纪》：你曾经提到，红星美凯龙在战略上实行“全球名牌捆绑式经营”，并将自身定位成“家居品牌孵化器”，能否具体描述下这种捆绑模式和孵化器的作用？

　　车建新：这是比较适合中国的一种模式。所谓捆绑式，就是让工厂和地区代理商进入红星美凯龙的商场，租金只是我们的一个盈利方式，但我们更多的是把他们引进来，使我们的平台变为一个销售渠道。

　　我们的收入只是租金部分，但我们还给工厂提供统一营销、售后服务、销售培训等。这样就会形成一种捆绑，规模大了之后就形成一种集聚效应。需要指出的是，我们的模式和百安居不同，在红星的商场，终端消费者还是掌握在品牌厂商手中的。我们只是提供一个平台，去配合商户做一些统一的营销。

　　品牌厂商在红星美凯龙布置了展厅后，首先它要不断地推进客户体验，第二，它的产品设计要具备竞争力，第三，价格必须有优势。我们的平台能够让入驻的品牌商、代理商相互促进，激发他们的竞争心态，因此这种捆绑式的销售对产业起到的无形作用是相当大的。

　　之所以说我们对工厂有培育功能，因为我们当天就返还现金给商家，并不会把现金留在自己手里。第二，他们租借红星美凯龙的展厅来做销售，省去了中间环节，厂家直销或者地区代理商直销在价格上也有优势。

　　对小的工厂来说，它们没有好的渠道，如果自己拿货去卖肯定处处受压，没有话语权。但在我们这种模式下，各个商户享受的都是同样的租金待遇。所以我们对小工厂的成长是起到完完全全的孵化器作用的。

　　《21世纪》：近几年除了快速扩张外，红星美凯龙还做了许多创新，例如在上海耗资修建未来之家体验馆，修建“第八代店”，配套停车场等设施，提升消费体验等。你们终端店铺升级换代、进化的逻辑是什么？

　　车建新：从租赁房改造的第一代商场起步，到第二代买地自建商场，到第三代采用“品牌捆绑式经营”的商场，到第四代连锁品牌商场，再到环保生态型，公园式体验商场，我们每一步都力求领先。

　　之所以这样变化，是因为我仔细研究了老百姓的购物心理。我们国家是一个礼仪之邦，我们商场的品位、档次，包括情景化布展、体验式购物的环境都是围绕礼节来做的。洞察消费者的需求相当重要。

　　我的想法是，消费者在我们商场购物的时候有一种旅游的体验。如果商场内有假山和非常干净的水，那么消费者在购物的同时就会心情舒畅。有人和我说，如果一个人在两个小时内看不到树木和水，他的心情就会烦躁。这句话对我很有启发，我就把它学来了。现在无论在哪个领域听到什么信息，我都会把它和商场联系起来，判断创新的可能性。

　　《21世纪》：目前红星美凯龙主要是依靠租金收入，未来会发展出多元的收入结构模式么？

　　车建新：我们的商业模式就是租金，目前并没有打算从商户的销售额里提成。其实我们的租金里已经包括了营销费用、促销金、物业管理费用和租金四个方面。

　　我们的租金每年都有上涨。但每进入一个新的城市，我们的租金都比当地平均水平便宜40％左右，以此吸引人气。以南京为例，我们当时进入时，开出的租金是130元/平方米/月，而当地平均水平是200元。第一年培育市场时公司基本不赚钱，到三年后，我们会与当地租金的市场价接轨。

　　尽管如此，我们从来没把自己当成一个纯粹收租的商场。我们不是商业地产，就是一个连锁商场。作为商场，首先要做售前、售中、售后服务。售前我们做的比较多，就是选择合格的工厂和品牌，售中包括检查和管理商户。至于售后，我们的客户会有一笔质量保证金放在我们这里，如果它有质量问题，我们就直接代替它把质量保证金付给消费者。付掉了以后，我再跟客户商量。换句话说，红星美凯龙的做法类似于现金赔付，我们对顾客是负全责的。

　　融资之道

　　我们通过银行贷款开始学习，然后我们才开始引入私募，推动上市，这样把现金流的体系做起来

　　《21世纪》：2006-2007年，红星美凯龙在国内的快速扩张令人印象深刻；如何为快速扩张提供足够充足的资金准备？高速扩张带来的资金和管理风险，如何平衡和控管？有什么样的机制？

　　车建新：在扩张的资金方面，我们要造更多的房子，那就得去银行融资。刚开始融资，我们也不懂，银行说要押一个土地证，你有房产证才能够给你借钱，那我们就根据银行的要求办了土地证。将土地证抵押给银行后就融到了资，之后再开始滚动发展。这么多年来，我们旗下的物业已经升值了五倍、十倍。土地升值让我们的账面资产迅速膨胀，可以获得更多的贷款，发展就更快了。

　　我们通过银行贷款也开始学习，渐渐懂得一点资本运作。因为接触银行比较多，他们也教我们去做私募等等。然后我们再开始引入私募，推动上市，这样把现金流的体系做起来。

　　《21世纪》：在商业地产中，有万达模式，即王建林提及的“订单模式”，但万达拿下一块地之后，在如何建设shopping mall时，它会考虑到其一些战略合作的商户的需求，根据商户的具体需求，再确定如何建设。那么，红星美凯龙的模式又是如何呢？是否也是一种类“订单模式”？

　　车建新：万达的订单模式和我们有相似之处。为什么呢，因为每当我们新开一个商场，都会参照原有商场的客户数。当然新的商场可能会新进一批租户，但这都是计划好的。也就是说，我们可以预见到有多少客户和品牌进来。

　　其实我们也是定制型的商场。但相比之下，万达的订单模式更明显。因为万达做的是商业地产，商户形态更加多样，比如溜冰场、超市、电影院等，这些都必须定制。我们的商户在定制性上没有它强，对红星美凯龙来说，无论你要200平米，还是300平米的面积，我只要进行空间上的分割，改动性不多。

　　流程再造

　　零售业需要“打仗打出来”的管理人员，因为零售企业相对比较活，比较难管

　　《21世纪》：随着店面数量的增多，如何让管理能力与业务半径的扩张相匹配，从而实现管理的有效性？

　　车建新：红星美凯龙的管理体系是矩阵式的。刚开始时，我们也是由总部直接管理商场，过了几年后，我们设立了区域管理团队。区域团队的职能是对各家店面的检查、监督、调研，包括人员的辅导培训。换句话说，大的方向还是由集团来把控。总部负责制定各种管理制度和策略，由区域负责执行。

　　以大区经理为例，我觉得他们既有权又没权。当然，大区经理的执行是一定要到位的，在此基础上，他们可以把执行过程中的建议提供给总部，由总部商量后拍板决定。

　　当然，大区经理也会参与讨论，我们要让他有做事的主动性，有相对的权力。企业的管理是既要能管住又要能发挥，因为人才都是在实践中锻炼出来的。

　　这几年，随着公司店面数的扩张，我们的人员数也在不断扩张。为了快速复制运营和管理人才，公司在内部推行了“学习型企业”的文化，一边工作一边学习。“传帮带”是我们很重要的学习方法。培养一个店长大约要5到6年，我们80％的新店店长都是从内部提拔上来的。

　　我觉得，零售业还是需要“打仗打出来”的管理人员，因为零售企业相对比较活，比较难管。从内部提拔中高层，也有利于团队的凝聚。

　　就目前而言，我们的人才储备还是跟得上每年的开店速度的。连锁企业就是复制加创新，我们一直在创新，但更多的是在复制。

　　《21世纪》：美国华平的2亿美元资金注入对于红星美凯龙有什么意义？

　　车建新：华平对我们的投资是2亿美元，2008年初时付给我们一笔钱，到了2008年12月又付给我们一笔。那是美国最困难的时期，他们对我们企业还比较看好。我们做私募的原因主要是两个，一是提高企业的规划管理能力，合资公司可以起到蛮大的作用。第二也是降低我们的负债率。

　　和华平合资后，我们在管理上确实有了明显的提升。原来公司实行的是“君主制”，如今公司内部是体制在起作用，好的人才能够充分发挥。原先，我们靠着一种氛围在做事，现在靠的是制度化的管理。现在的红星美凯龙更像是“总统制”，我这个总统既有权也没权，我的所有决策必须经过董事会这一关。

　　当然，这种变革的阻力无法避免，是企业的一种惯性。原来那批老的人很有可能越过流程直接来找我，我的意见是，在不违反制度的范围内可以加快协调。