昆山红星美凯龙最近正遭遇史无前例的麻烦。

　　7月24日，一些商户因不满红星美凯龙提出的15%~20%的租金上涨，商户采取了集体断电、拒绝营业、拉出横幅来应对，因为这次的提租幅度远超过此前3%~5%。在与红星美凯龙谈判未果之后，在红星美凯龙的大门口引发了一场暴力冲突，甚至还惊动了当地警方。
　　
　　本来，家具连锁管理方提租不是个新鲜事。家具连锁卖场主要的盈利模式主要就是提高出租率和租金浮动来维持同比收入增长。据了解，在红星美凯龙一些开设时间长达10年之久的地区，还有年租金涨幅超过50%的“特例”。渠道为王是连锁业最赖以自傲的优势，为何偏偏这家红星美凯龙在昆山唯一的门店引发了商场和商户间的暴力冲突？

　　原来，与红星美凯龙昆山门店仅一条马路之隔，开了一家昆山港龙喜临门建材家具广场。这是一个在原老市场的基础上进行扩容的一个涉足五金、建材、家具等多品类的综合体，未来将用三分之一的体量用于家居市场的招租。他们给一些本来就有意撤出红星美凯龙的商户极其优厚的好处和租金条件。

　　尽管负责招商的孙女士强调两者定位存在一定差异性——红星美凯龙定位高端，而港龙新市场偏向中高端定位，并且港龙新市场用于家具市场的B馆有80%已为扩容之前老市场的客户基础，但双方在争夺客户方面仍处于“剑拔弩张”的矛盾阶段。

　　“当出租率相对并不饱和，无法看到足够的人流，又出现了可选的场地，商户对提租就变得依赖性不是很强。而商场管理者的业绩考核指标又恰恰在出租率和缴租率，单方面过于强势，牵涉到了双方的核心利益，矛盾很容易就此被激化。”一位不愿意具名的红星美凯龙商户告诉记者。

　　同业竞争使“分流”变成一种常态。更雪上加霜的还有来自红星美凯龙自有体系的飞速扩张。 就在昆山店现场陷入一片混乱的前不久，距离昆山车程仅一小时的苏州横塘店和苏州中翔店分别开业。而这两家店和昆山翠薇商场店同属红星美凯龙苏南大区。这导致的结果是，以前在苏州的消费者还开车去昆山光顾，苏州门店开了之后肯定就在当地消费了，这对昆山门店的人气聚集是一种考验。
　　
　　单一租金模式“竭泽而渔”
　　
　　这恐怕是自1986年红星美凯龙成立以来，创始人车建新面临的最为微妙的阶段。

　　一方面，公司正在高速扩张——过去三年内，红星美凯龙在全国加快了跑马圈地的进程，总共开设了50余家门店，而在此之前，20余年的发展中，红星美凯龙的门店数不过30余家。来自内部的数据显示，红星美凯龙的愿景是希望到2020年，能在中国开设200家商场，将商户的收银销售额全部纳入统计，红星美凯龙力争进入世界五百强。然而，国家对楼市的调控不仅使房地产市场出现了萎缩，寒气也使得下游家居连锁业出现了“冰点”。

　　“跑马圈地又不得不必须继续下去。”红星美凯龙的知情人士透露，“家具连锁行业并没有出现像国美苏宁那样的寡头局面，行业并购都远未出现。市场还非常分散。”

　　来自第三方机构兰信投资顾问公司的中国家具销售连锁市场深度调研报告显示，红星美凯龙即便是中国第一市场份额的家居连锁品牌，其市场占有率也仅为7.08%，位居其后的则是金海马、百安居、居然之家、东方家园、吉盛伟邦、月星、好百年和宜家。

　　倚靠单一租金模式的发展使得各个出现在市场上的本土玩家其实本质上缺乏差异化竞争手段。“红星美凯龙成立25年来，一直以学习力、创新力在业界闻名，但是虽然我们不停在创新，但不可否认，也很容易就会被竞争对手学去。”上述知情人士表示，“现在没有任何一家家居连锁企业敢说颠覆既有的租金模式，而走一条类似像百货商场一样的扣点加租金模式。”

　　“家具卖场搞促销活动，本质是为了聚集人气，但事实上，没有哪家连锁卖场的收入是和商户的营业额直接挂钩。”月星家居一位不愿具名的上海门店经理说，“大品牌销售好，有转移租金、促销活动费用的能力，比如一些品牌在今年的调价幅度就达到了20%。但小品牌参与了商场的活动，业绩做不下去，就会走人，一走人，连租金也收不到。对家居连锁商场来说就是损失。还有很多实价商户不愿意参加活动，折价商户的折扣底价到底有多少，水太深了，商场并没有定价的话语权。”

　　连锁行业开发经理人俱乐部主席霍小兵告诉记者，真正宜家式的自营模式在中国还很难做到。虽然中国家居连锁公司现在都在寻找着所谓的调整和转型。“竞争压力很大，不仅仅出现在同行连锁业态，还有来自城市周边的家具集散中心，厂家直销中心买到的现货价格，可能会比在家居连锁中心里的成本都要低。“这些新竞争者的出现都进一步挤压了家居连锁业态的利润空间。而家具制造商虽然有着较高的利润率，但销售额没有大规模增长，也使得他们需要寻找更为有效的销售渠道。
　　
　　大跃进后遗症显现
　　
　　提租并非致命问题，“这是行业普遍现象。”知情人士认为，“在出租率达到99%的情况下，商场面积有限，在目前的盈利模式下，唯一保证业绩同比增长的方式只有依靠租金上涨。”

　　红星美凯龙的策略是继续维持既有的扩张速度——近期还将计划开业的门店数达到17家，同时大刀阔斧改革营运管理条线的效率。对车建新而言，再不提振“商场的服务”，所面临的危机恐怕不仅仅在昆山一家店。

　　改革的动力来自一些更为隐蔽的数据变化。来自记者获得的一份数据显示，2011年，扩张后遗症已经开始逐步暴露——2011年1~4月，红星美凯龙全国商场的客户投诉量、人员缺编率都在上升，而出租率和收缴率却同比出现了下滑。自营商场的出租率下滑幅度平均达到了4%~6%。

　　截至6月份，记者经过排查进行的不完全统计显示，红星美凯龙在中国市场的门店数为83家，而其中仅26家为直营，其余均为股权合作或纯加盟形式。红星美凯龙的管理构架是交叉式的，集团、大区、小区到商场四级，同时也有横向的招商、企划、财管、运营、人力资源到开发，横向和纵向交叉的管理使得很多管理方面出现权责不清晰的情况。另外，过去的三年里，红星美凯龙的网络增长超过了其创立之后22年的发展速度，快速扩张必然使一系列服务的跟进变得尤为重要。

　　在5月13日的首次年度运营管理条线大会上，车建新首次肯定了营运条线的地位和前途。“营运管理条线的地位是肯定排在前面，要引起重视，以后还要重视。企划和招商都已正常化，营运条线还有所欠缺。”车建新表示，“组织结构要做起来，实实在在。”

　　车建新所言并非空话。红星美凯龙原负责人力资源的副总裁谢坚已在今年兼任对接营运条线的管理。同时，红星美凯龙也计划扩充运营推进管理中心的人员编制。

　　对车建新而言，明年将是关系上市的冲刺年，他创立的红星美凯龙不仅需要和竞争者赛跑，更要和自己赛跑。红星美凯龙的突围能否成功？
　　（详见网易财经：http://money.163.com/news/）
　　
　　点评一
　　野蛮提租与自杀
　　
　　家居流通行业中许多商户为了能够获得更好的经营环境，加上“名品进名店”的考虑，他们愿意付出更多的租金投入，以换取更高的利润回报。正是因为这种心理，家居连锁行业内提租情况并不少见。问题的关键不在于是否提租，而在于如何提租。

　　此次红星美凯龙昆山店由提租引发的闹剧，暴露出的是经营方过于追求短期利益的弊病。固有的“一家独大”的经营思维模式，在缺乏与客户前期沟通的情况下单方面野蛮提租，最终导致双方冲突的发生，给商户及消费者留下“店大欺客”的不良印象。

        这样的闹剧原本是可以避免的。

　　昆山红星美凯龙目前面临的情况是，外有新兴竞争对手出现所带来的商户搬离，内有自有体系扩张所带来的顾客流失，在此内忧外患的境地里，昆山红星美凯龙要做的绝不是急功近利地一味提高租金，而是应该着眼于未来的长期发展，按部就班地做好战略布局规划，通过提升自身品牌价值抢占市场份额。

 
　　有鉴于此，鄙以为昆山红星美凯龙应该做好以下三项工作：

　　第一，提租又升级，明确品牌定位，确立商户心目中的高端家居流通企业的心理定位。事件中，昆山红星美凯龙一方强调与港龙新市场存在定位差异，红星美凯龙定位于高端，而港龙新市场偏向中高端定位。所谓的“高端”和“中高端”的差异性，只是一个非常模糊的概念，大部分商户都难以明确进行区分。想要让商户肯定你的定位，需要的是多方面综合实力的整合。适当提高租金，实现与不同定位的竞争对手的价格区分是必要的，但同时先进的管理、优质的服务、高档次的装潢设计、品牌推广、以及相应的配套设施等因素，也将对商户的心理产生直接的影响，只涨价不升级的做法是得不到商户认可的。

　　第二，变单向施压为双向沟通，做好商场与商户间的沟通疏导工作。商场出租率不饱和，人流不足，又有竞争对手隔邻虎视，商户对商场的依赖性必然有所下降。但商户往往只看到有利于自己的一面，而忽视了其他不利因素。商户更换新的经营场所会遇到的问题很多：搬迁中的装修成本、停业所需的时间成本、搬迁过程中的客户流失、新卖场的管理和服务水平以及客流量的未知风险等等。昆山红星美凯龙要做的就是通过沟通交流，让商户看这些与自身利益息息相关的问题，同时在沟通中分析己方的潜在优势，缓解商户的不满情绪，提出双方都可接受的加租幅度，而不是以垄断企业特有的傲慢漠视商户权益，激化矛盾，引起冲突。

 
　　第三，提升服务水平及增值服务，从本质上拉开与竞争对手的差距。家居流通行业说到底是为商户提供服务的服务性行业，一家服务型企业只有将服务放在首位才能获得受众的青睐。不仅以优质的商品和周到的服务取胜，还要全方位增设各种增值服务，由上而下地落实企业服务理念，检讨过往管理中的不足，借鉴国外先进管理经验，力求管理水平与国际水平接轨，并实现服务的标准化流程。

　　数据显示，国际发达国家的家居流通企业前几名，足足占据有60%以上的市场份额，反观中国目前前几大家居流通商的市场份额，则与这一数字相去甚远。

　　由此可见国内家居行业在未来的发展潜力依然巨大。红星美凯龙作为行业领军企业之一，应该把握这领跑优势，通过优化经营管理模式、提高服务质量等手段，巩固行业优势地位，力求成为家居流通行业的苏宁国美。届时商户们自然会“对号入座”，租金的高低将不再是影响商户作出选择的决定性因素，而野蛮提租则是一条自毁家园行径。
　　
　　点评二
　　为何租金难成核心竞争力
　　
　　红星美凯龙提租引发的争议是目前大部分零售家居卖场所面临的核心经营难题。

　　红星面对的市场风险和竞争压力不仅仅来自于居住用房方面的需求萎靡所带来的销售低迷，同时还面对商业地产推高租金的经营压力。由于商业地产成为了大部分居住用房投资者新的投资方向，使得大部分城市的商业地产租金日益提升，从而推高了家居用品零售商的运行成本。对于卖场而言虽然提升租金是降低经营风险的直接办法，但是这种方式一旦处理不好就导致前面所说的经营风波。

　　在红星的门店中，具有一定市场影响力的企业可以通过转移价格来获取更多的经营利润，当面临较高租金压力的时候，家居零售商就会转移门店到其他的卖场或者缩小租赁面积，降低经营成本以确保门店的日常经营。这种方式所带来的弊端必然是红星的租金收入和销售收入急剧下降。

　　而品牌家居的小代理商面临的可能包括上游厂家提高出厂价，下游商场提升租金价格所带来的两面压力，在这种情况下，以次充好、用复合家具代替实木家具等相关事项由此产生。否则，小代理商就只能撤出红星美凯龙，另选租金价格较低的店面。

　　这样的结果就是红星大商户不断控制门店投入费用——少做活动、少做让利、少租面积等，而小门店商户则只能撤场另觅他处。

　　那么，中国的家居行业是否就只能依靠租金方式生存吗？

　　红星美凯龙最初的经营优势在于卖场的整体运行，能够招商到国内大型的家居企业进入红星进行租赁经营，但是当费用暴涨后，企业与红星的合作可能面临重大的战略转移。例如：曲美家居在独立开设专卖店的同时，还在网上开起了网络虚拟销售，搞团购和网上商城的销售方式，这些方式表现出大型家居企业在控制终端和谋求自建终端、降低终端成本的想法和意图。

　　对于生产型企业来说，销售通路不畅或者通路费用过高必然会影响到上游企业的经营利润。不论是哪个行业，生产企业都不会将鸡蛋放在一个篮子里。

　　分渠道销售、差异化经营导致红星美凯龙不能再像以前那样在市场横冲直撞，在终端，红星美凯龙缺乏能够自己独立控制的品牌或者自己所经营的品牌，在卖场的经营中起到定海神针的作用。这一点可以参照万达广场，一家20万平米的万达广场，除了自营的万千百货占地1万平米及以上，万达影城占6000平米左右，大歌星KTV占5000平米左右、大玩家3000平米左右，已经控制了2~3万平米外，还有沃尔玛和华润万家这种战略超市合作伙伴、国美等大型租户在卖场的大量租赁，这种方式就构成了万达广场选址时即有近半数的卖场都已经确定，其他零星的小商户都是跟着之前的大商户跟风进来，这样卖场的租金当然由万达说了算，并且小商户调整退出将会有很大的损失。

　　而红星美凯龙目前缺少主力合作伙伴、缺少自有产品线、更缺乏对于家居品牌经营组合理念的相关运作能力，在本地家居商城降价促销的时候，红星的跟进后续乏力，更是难拿出先做市场、先培养顾客、先培养客户的观念，放水养鱼，卖场的租金的收入不是卖场的生存的根本。红星美凯龙亟待需要在抵抗外界经营风险，建立企业核心竞争力方面树立目标。红星美凯龙销售什么产品、居然之家也销售什么产品，红星美凯龙卖什么价格，其他企业比这个价格更低销售等问题解决不了，红星美凯龙的差异化就没有形成，“涨租金就走人”的现象永远也解决不了。
　　
　　点评三
　　家居运营模式创新建议
　　
　　本案例中提租引发的纠纷，暴露的是中国连锁家居卖场商业模式的不足。

　　中国的家居用品市场商业模式与国外的商业模式有显著不同。除了宜家等少数价值链垂直整合的企业外，发达国家家居用品价值链一般属于买手批发零售模式（如图1所示），终端的百货公司或家具零售商的实力较强，议价能力高；而中国此行业的价值链，除了少数自有直营零售网络的企业外，大多为典型的代理经销模式(见图2)，在这种模式下，由于经销商的实力限制，对于终端卖场的依赖程度比较高，这也是过去十年，以红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦等为代表的“家居连锁卖场”得以快速发展的原因。案例中提到的十大“家具连锁品牌”，其实属于三种不同的商业模式，另两种是连锁零售的宜家和DIY卖场的百安居和东方家园。

　　商业模式决定运营模式，与其说红星美凯龙是“家居连锁商场”，不如说是商业地产公司，盈利源主要是Mall形态家居商场的场租收入，和万达并没有本质区别。

　　这种模式需要在门店所在区域大量投放广告，开展促销活动，吸引人流；客流是商场对其直接客户，即商铺租户的主要价值诉求。由于持续的大量投入，提升了卖场场地价值，提租是这种商业模式的必然结果。

 
　　这种模式同时也是家居卖场与经销商、家居产品品牌商共生的形态，利益共赢，共担风险，又相互博弈。红星美凯龙这样的全国性连锁商场不仅要在单一卖场与入场经销商建立合作关系，还要利用连锁规模，与大的家具品牌商建立全国性的战略联盟关系，提高招商能力，促使品牌商在各卖场投放品牌广告，并鼓励自己的经销商入驻。

　　由于各种博弈，强势的品牌商往往能获得更多的经营自主，而弱势的品牌和经销商则相对依赖商场的促销活动，并被迫接受收入扣点等条件。因此，如果不考虑消费者价值创新，例如提供配套装修服务；或租户客户价值创新，例如提供商品管理、仓储物流、消费者关系管理等增值服务，以及发行预付费卡、开设酒店、提供会展服务等新收入来源等商业模式创新，单方面提租，就会造成案例中昆山红星美凯龙的纠纷。

　　红星美凯龙目前模式下的核心运营能力有三：一是商业地产规划和开发能力，二是全国性的招商能力，三是卖场运营管理能力。

　　为了解决红星美凯龙面临的“条块分割”的业务挑战，需要建立四层管理，既权责明确，又通过一系列业务控制的手段有机结合：

　　一、发展规划、战略绩效管理、审计和风险控制、规划设计、资金管理、品牌管理等业务为战略性业务，应由总部集中控制；

　　二、财务、人力资源、信息技术等服务性、费用开支性的业务，可以逐渐形成全国性的共享服务职能；

　　三、建立区域级的运营中心，并对区域运营中心、门店（或开发项目）进行分级授权，保证核心业务有效的纵向控制；

　　四、门店执行应该做到高度的业务流程标准化，实现业务的快速复制。