“这位现代物理学之父一次亲自向学生授课，学生们都非常兴奋。在这门课结束的最后一天，爱因斯坦将考试卷发了下来，顿时教室里一片骚动，学生们议论纷纷。最后，一个学生发言了：‘老师，这同去年的考卷是一样的啊。’‘啊，是的，’爱因斯坦说。‘但是今年的答案不一样了啊。’”博林认为达信公司的目前以及未来的发展就像这次考试，他说：“我们不得不改变这家公司。但同时，我们仍然是达信。我们仍然要用工业和金融产品来赚钱，这些都不会变。要变的是我们回答问题和做事情的方式。”

　　这一切是指的什么呢？“有一个很简单的例子，”他说,“为什么财务报告必须要三个会计师签署，而不是一个呢？那就是我们去年的做事方法。这种思维方式必须改变。要想变革当然会有困难，”他继续说,“我不能只是走到一个部门里就说，‘从现在开始，所有的财务报告都将在线处理，就这样。’他们会看着我说，‘你到底在说什么？我们这样做已经有五年了，一直运转得很好。’”博林把互联网看作能使创新成为现实的工具，他希望公司利用互联网的优势，他更希望公司员工能像互联网一样经常交流信息和想法。千万不要低估这个观念：它完全不是达信传统企业文化的一部分，而是博林希望互联网作为一个工具和榜样给公司带来新的气息的新观点：“互联网允许我们创新，”他说，“如果我们不那样做，五年内我们就会落后。”

    复合型企业的麻烦

　　达信是一个什么样的企业？这个问题很容易回答。这家公司有70992名员工，业务涉及四个传统经济领域：航空航天、汽车、工业和金融。而且所有领域都是蠃利的。

　　它的飞机分公司的产品包括Bell直升机，占有全球商业用户市场分额的1/3还多；还有Cessna飞机，在喷气式飞机市场的占有率超过了50%。飞机分公司1999年的收入是22亿美元。汽车分公司1999年通过向轿车业供应零配件收入29亿美元。工业分公司1999年销售聚合体管道、动力传送设备等所有产品的销售额是44亿美元。另外，达信在扣件，实质上也就是将两个部件拧起来的螺丝这一块业务也是全球领先的。如果你想贷款购买达信的产品，比如一架1850万美元的Cessna Citation X飞机，那么达信自己的金融分公司也会为你安排得妥妥帖帖。达信曾保持着44个季度收入持续增长的记录。在过去的10年里，它的每股收益平均年增长19%，股东的总体获利平均增长是23%，同标准普尔指数的18%比起来，这确实是一个非常不错的记录。

　　而当前的问题在于达信一直在像一个传统的复合型企业那样运行，公司主席路易斯.坎贝尔在1999年就意识到，对于旧式的复合型企业来说，未来不会还像过去一样。互联网几乎改变了一切，它最终会使弱小的竞争者更快地发展，更好地为消费者服务，达信需要对此做出反应。

　　博林在一张黄色的便笺上画了四个框，代表达信的四个主营业务。“这就跟达信看起来的情形一样，四个部门在各自独立的运转。”他说。达信在并购其它公司时，像一家传统的控股公司那样运作。但它会让各公司的管理人员几乎全权进行管理，只要利润增长就行了。而现在公司则认为，如果让管理人员彼此交流观点，更有利于创新。而且也不应仅限于新观点的交流，因为各个分公司都有独立的人力资源、账目及信息技术。

　　博林在四个框之间通过最短距离画上连线，把它们连结起来。“现在，”他说，“我们需要像一个整体的公司那样来运作。”

    电子商务的开始

　　在博林开始这项工作75天后，他开始为管理委员会讲解案例，这对达信来说，不亚于一次电子商务的洗礼。博林想向公司的高级管理层灌输这些思想。他说，管理人员们最初以为只需要三天时间，并表示没有问题。但他说：“不，我已经讲了四个星期了。”

　　达信的管理人员们聚集一堂，在芝加哥呆了四周。每周的星期一中午到星期五中午，剑桥技术合伙公司介绍一位名叫格雷厄姆.艾伦的34岁非洲人为他们讲课。艾伦为俄亥俄一家轴承制造公司Timken工作，达信中的很多官员可能与这家公司有业务往来。艾伦讲解了他们为电动钻牙器产品Handpiecev建立的线上公司的例子。当钻牙器的轴承损坏的时候，Timken要负责修理。艾伦的公司让这一原来需要大量劳动力和文书工作的过程实现了自动化，这样，用户（主要是牙科医生）能在网上完成有关的每个程序。

　　两个星期后，达信成立了电子商务委员会进行集中讨论。 三周后，坎贝尔和公司总裁约翰·詹尼兹批准了这个委员会提交的一份报告。报告中提出了七个观点。第一个观点是建立一个电子周转系统以节省采购开支。第二和第三个想法是建立网上销售市场，这个计划现在已在开发中了。第四个观点也已开始付诸行动了，是使用互联网增强达信的供应环节的管理。第五个观点是整合各个分公司的信息技术。第六个也已投入开发，是分享人力资源服务。

　　最后，第七个观点是成立电子商务专业队伍，在内部为每个分公司提供咨询服务。为了给它找个头儿，公司请到了刚刚讲完钻牙器的艾伦。

    一步一步来

　　一个星期三的上午，8：30，肯.博林的队伍集合在一起召开每月例会。自从博林加入达信以来，这样做已经有一年了。他坐下来几分钟后便开始发言：“现在仍然有很多工作需要做，但大家应该逐渐认识到资源是有限的，这些变化不可能马上发生，还需要花钱。”

　　在达信，有一个重要的观点：为革新付钱可以，但同时要保持已经陷入低迷的传动装置的销售收入增长，特别是对它有很大影响的汽车这一块。比如，克莱斯勒宣布2000年第四季度损失达12.5亿美元，而达信42%的汽车销售额与克莱斯勒直接相关。克莱斯勒销售低迷导致达信仪表板系统也销量不佳。

　　假如达信希望继续保持收入增长，其它分公司将不得不作出弥补，像提高公司的互联网能力这些费用不菲的计划可能会变慢。“肯定的，立即给我6000万美元，我能马上完成很多事情。”博林说：“但那是不可能的，这需要过程。”

　　目前，达信已经同AT&T签订了一份价值5900万美元的长期合同，来为整个公司建设一个服务提供商。达信的首席技术菲里斯说，把整个计算机系统改造成为网络模式以后，没人会需要个人硬盘了。

　　艾伦，前Timken的官员，介绍了数字化特别小组五个成员中最新加入的一位：汤姆·亨利克斯，他也是从Timken公司过来的。汤姆.亨利克斯以前是国家航空和宇宙航行局（NASA）的宇航员和航天飞机指挥官，他很可能花一些时间来使公司的电子商务飞速发展起来。他和艾伦简单地谈了他们的进入策略，是开发一个电子商务网站的建筑体系，它能将达信的四个分公司和其它子业务整合成一个系统。

　　为了表明不仅仅是电子商务不仅仅是挂在嘴上，坎贝尔今年已经采取了实际的措施：管理人员薪水的一半和晋级与否都与他们在委员会中的成绩挂钩，而不是只看他们各自分管的业务部门的成绩。换句话说，即使业务发展了，但如果管理人员们没有对电子商务委员会做出应有的贡献，那么他们仍只能拿到一半的工资和奖金。

    不断朝着目标前进

　　当一天快结束的时候，博林回到了他的办公室盘点他的工作。尽管大多数变化还没有实现，但公司在不到一年的时间里已经有了明显的进步。达信现在有50个网站在运行。其中一些，像www.greenlee.达信.com已经可以在线供应电器和线缆测试设备的信息手册。在另外一些领域，达信的网站也已经开始了一系列业务。比如公司的资产配置业务，达信去年将这项业务放到名为Assetcontrol.com的网站上，结果销售额比前年增长了388%。达信金融分公司为它的其它产品完成了10亿美元的融资，现在它一半的业务也可以在网上开展。它还建立了一些专门在网上营业的金融公司，像Flynancing.com等，能为飞机买主提供贷款。这家公司的电子周转系统虽然成立不到一年，但已经节省了数百万美元。

　　“我们正在逐渐达到目标，”博林说：“我再你为讲另外一个故事。”

　　“今天是星期天，”他开始讲道：“因此我们在家里烤火腿。我的女儿问我的妻子，‘妈妈，你为什么烤火煺的时候要把它切成两半呢？’我的妻子说她不知道为什么，但她每次都是这样做。最好问问奶奶吧。因此他们给奶奶打了一个电话，奶奶说，‘由于我们家的烤箱放不下整只火腿，所以我过去常常把它切成两半。’”

　　博林的目光扫过办公桌，然后慢慢说道：“在工作中我们也会遇到同样的情况，我们需要对那些司空见惯的事情提出疑问，然后就会发现实际上能有更好的方法来完成它。”