电子商务对传统批发商、零售商、代理商的地位将产生重大影响，并有可能引发从百货商店、超级市场、连锁商店演进而来的以网上商店为标志的第四次零售革命。

    由卫星指挥的商业帝国--技术在沃尔玛的发展中所扮演的角色

　　早在80年代初，沃尔玛总部就建立了自己的商业卫星系统，它力图以美国人对机器和数字的偏执狂来精心规划自己的每一个秒钟。通过硕大的电脑屏幕，沃尔玛的管理人员可以随时得知万里之外任何一家分店的运转情况---沃尔玛据说拥有世界上最为庞大的民用数据库。沃尔玛这样做的目的只有一个：随时控制库存和进货，降低成本，让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息。

　　根据最新的统计，2000年沃尔玛全球销售额超过1900亿美元。日前，《财富》对世界500强企业重新排名，做了多年霸主的通用汽车公司因业绩下滑而丢失王冠，但是沃尔玛凭借自身实力依然稳居第二，年平均超过13%的高速增长是其成功的关键。2001年，沃尔玛计划在全球增开至少365家大型综合超市。

　　沃尔玛给市场带来最大冲击的就是它在雄厚的实力支撑下，以最集约的成本、最优质的服务、最快迅的管理模式进行全方位的运作。“永远比对手节约成本 ”是其开店宗旨，随便走进一家沃尔玛购物中心，你都会发现它的营业员并不很多，但它的电脑化程度极高。全球4000家分店均能够通过它自己的海底电缆及空中卫星向美国总部发送信息，进行中央控制与调配，它的实力使得它可以进行高度规范化的经营。它不需要像其他一些中小零售商那样，通过压低供货商的利润来降低成本，提高利润，而是与供应商合作，实行双赢政策。

    底帐和铅笔的日子

　　●早期的沃尔玛唯一拥有的处理系统就是底帐和铅笔

　　●没有计算机的帮助，山姆是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的---根本不可能

　　如果没有近30年来计算机领域的飞速发展，沃尔玛的发展恐怕只能是空中楼阁。突飞猛进的现代计算机技术，加上出类拔萃的员工队伍造就了沃尔玛今日的辉煌局面：不论在美国本土，还是全球市场，沃尔玛都取得了前所未有的发展。

　　早期的沃尔玛跟自动化这个概念几乎沾不上边。“当时我们唯一拥有的处理系统就是底帐和铅笔，”山姆·沃尔特---沃尔玛的创始人，曾在他的书中描述过早期他和他的簿记员在每月底结算帐簿以及盈亏状况是的情形：“到月底的时候，我们手工记录货品的名称，填入销售量和现金数额，使帐面保持平衡，然后再清点货物。”他继续写到，现在人们对各种五花八门的记账方法，如后进先出法、先进先出法等已经耳熟能详。而那时他只奉行一种叫做EPS的较特别的方法，在月底结算账簿的时候，EPS的确可以帮他大大地提供效率。EPS方法其实很初级：当你发现账目不能平衡的时候，不管它数目有多大，先暂时搁置起来，把它放到一个名为EPS的科目下，EPS的含义即“某些地方出错”(Error Some Place)。这是保持帐面平衡的一种系统性的处理办法。

　　早在1966年山姆·沃尔特只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到，除非他能够及时地掌握所有账本上的信息，否则他就无法在他现有的基础上再大规模地扩张。他必须具备控制、管理处于任何方位的商店的能力。请注意，沃尔玛的商店大多分布在相对偏僻的乡村地区，对于沃尔玛或者他的管理者来说，想每天都到这些地方了解情况绝非易事，就算二三天一次也很难做到。所以问题的关键在于：没有计算机的帮助，山姆是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的--根本不可能。而现在，一系列新的处理系统实现了创立并且成功地管理更大型的零售商店的可能性。其规模之大，甚至超出你过去的想象。

    总比对手多2.5%的利润

　　●正是在那个时候，沃尔玛开始放弃一般的直接运送货品到商店的方式，转向新的配送理念：集中管理的配送中心

　　●在沃尔玛的商店里存储了超过80，000种的商品，他们的库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货

　　●沃尔玛把货品送到商店的成本低于3%，而其竞争对手做同样的事情一般要付出4.5%到5%

　　二十世纪七十年代美国的配送渠道和技术限制了沃尔玛有效地满足消费者需求的能力。从商店发出订单到收到货物，这段时间往往要长达30天之久，而这在当时十分普遍---多数供应商也只能做到这一步而已。那时与一般的商店相比，沃尔玛确实处于劣势：因为沃尔玛的商店分布在乡村，远离传统的配送商的经营范围---大城市，没有人为他们把货品送到各地的商店去。这就是说，在沃尔玛发展的早期，就算想采用最基本的模式--管理者从供应商那里订购货品，然后到某一天从某一地驶来一辆大卡车把货品运来，也不可能。

　　他们也考虑过请第三方的运输公司帮祝运送货物，但是这样首先就牺牲了效率，而且价格很高。存货水平往往和消费者的需求不一致，要么缺货造成了销售的损失，要么积压不得不削价处理。

　　在沃尔玛发展的早期阶段，由于其商店分布在各个小镇上，而且必须保证这些商店的货品供应，他们不得不在配送方面和时间比赛。那时候他们还没有意识到，效率和规模效益将会成为他们最大的竞争优势之一，这一点在今天已经被沃尔玛强大的配送系统所实现。而正是在那个时候，他们开始放弃一般的直接运送货品到商店的方式，转向新的配送理念：集中管理的配送中心。
一个典型的例子就是“货品集合”，即把所有的商店的货品需求集中成一个购买订单，然后统一在配送中心进行组合或者处理。另一个新的配送方法叫做“中转货仓”，即在库房这边接受各种预定的集中订单，然后迅速地进行处理，将货物送到相关的商店。

　　今天，沃尔玛有30家为美国本土商店服务的配送中心，为国际商店服务的有12家。在美国，这些配送中心是按照各地的贸易区域战略性地分布的，从任一个中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。在沃尔玛的商店里存储了超过80，000种商品，其库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货。这样，当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2天。

　　这种方式极大的节约了时间，并且使他们的灵活性大大增加。其实，单就节约的成本来看，他们花在配送中心的投资也是物有所值的。沃尔玛把货品送到商店的成本低于3%，而其竞争对手做同样的事情一般要付出4.5%到5%。那就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手多得2.5%的利润。

　　沃尔玛不仅在自己的配送中心储存更多的商品，而且不失时机地扩大了他们自己的车队的规模。沃尔玛的车队规模在全美名列前茅，包括2000多辆越野拖拉车和11，000多辆拖车。为取得充分的灵活性，摆脱第三方运输公司的影响，沃尔玛必须要拥有自己的司机队伍，这些司机与商店里的员工一样为服务消费者做出了贡献。

　　去年，沃尔玛中国市场总监在一次行业研讨会上动情地说：你最好亲自到我们的自动化的配送中心来体验一下，有时候连我自己都不敢相信眼前的一切。让我来简要地描述一下：“首先是一个面积为110，000平方英尺的建筑，相当于23个足球场那么大。你再把自己能够想象到的各种各样的商品都放进去，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。”

　　在配送中心里，每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来或者运出去时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。配送中心有600-800名员工，提供24小时不间断的服务。这些商品通过长约13.7公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。激光识别出物品上的条形码，然后把它引向正待当晚完成某家商店的定购任务的卡车。任务繁重的时候，这些传送带一天处理约200，000件商品。

　　“如果你想得到一个整体的印象，那么你必须明白，每天，同样的事情也同时在其他29个几乎完全相同的配送中心发生。”

    65个星期的历史情况

　　●零售商掌握货品层面信息的需要促进了条形码和S.K.U.货品控制技术的发展

　　●沃尔玛保留着每件商品的65个星期的历史情况

　　●沃尔玛的决策支持系统帮助管理者真正建立自己的报告工具，并且按自己想要的方式任意地截取业务数据

　　与此同时，沃尔玛也在发展配送技术，为促进存货管理系统应用到日常运营中去，沃尔玛同样做了很大的投资。在这些系统得到应用之前，管理者甚至连一些最基本的业务信息都很难做出回答。例如，这种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量是多少？昨天呢？去年呢？订购了多少商品，什么时候可以到达？在过去，许多这样的信息必须通过大量的人工计算和处理才能得到。

　　我们深知，要想降低成本，增进存货管理和服务水平，并促使自己的配送系统的效率达到最优，首先必须在货品的层面上捕捉和掌握信息。零售商掌握货品层面信息的需要促进了条形码和S.K.U.(Stock Keeping Unit，库存控制单元）货品控制技术的发展。

　　当沃尔玛的员工给货品贴上条形码，并且在商店安装了计算机扫描的销售点记录系统之后，沃尔玛就可以通过所有商店的货品掌握实时的销售信息。全部的货品层面数据掌握之后，就开始着手建立核心管理报告工具，它能够帮助管理者在很短的时间内获取数据以对业务做出决策。

　　沃尔玛保留着每件商品的65个星期的历史情况。这就是说，不管你拿起任何商品，比如说手中的这支笔，沃尔玛的经理就可以告诉你，上周、上个月或者去年他们总共买了多少只这样的笔；以及他们总共卖掉了多少只，其实他们手中的信息还远不止公司的总销售量那么简单，因为他们还掌握任何地区和任何商店的情况。

　　货品层面的信息除了在核心管理报告工具得到应用以外，还在许多其它系统中发挥很大的作用。这方面的例子包括：自动化的货品补充。这个系统集中了关于某种商品的全部信息，包括当前和过去的销售业绩，商店运送情况和商品周期，然后对这些数据进行分析，再推荐一个合适的订购量。

　　另一个例子是沃尔玛的决策支持系统---这个系统帮助管理者真正建立自己的报告工具，并且按自己想要的方式任意地截取业务数据。管理者可以在任意的时间段定出自己关注的特定的商品、目录和商店，得到所有相关的信息。它已经成为一种分析业务趋势、预测未来产品需求的重要工具。最重要的是，随着沃尔玛的不断发展，决策支持系统帮助他们合适地匹配特定商店的各类商品的需求。

    沃尔玛不再手足无措

　　●在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况

　　●除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出去

　　●技术和硬件充其量不过是工具而已，沃尔玛成功的秘诀在于我们的员工队伍与众不同

　　沃尔玛1996年进入中国，到现在一共开了11家分店，其中5家在深圳，其他几家也多分布在汕头等沿海城市。去年，沃尔玛以山姆会员店的形式进军广州，并且已达到相当规模。相对于沃尔玛在全球的扩张速度，应该说沃尔玛在中国的发展谈不上高速，一方面，沃尔玛是出于政策方面的考虑，另一方面也在学习中国市场的游戏规则。有业内人士分析，沃尔玛在经过5年的学习和适应后，已经积累了足够的经验，在目前市场准入政策相对宽松的环境下，今后会加快在中国市场的拓展速度。从目前情况看，沃尔玛的战略重点仍是广东、福建等东南沿海，但沃尔玛方面也曾表示中国北方市场是下一步扩张的战略之选。

　　沃尔玛表示，既然我们的脚已经踩在中国的土地上，我们就要对在中国市场引进多种技术发展进行投资。

　　目前，沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展了，现在在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具、光学核心运行系统，此外，还在中国运行完整的扫描销售点记录系统。

　　这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理大量的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加的时候，他们不遗余力地向市场推广新技术。在1998年，沃尔玛关注并期待“电子数据交换”（EDI）标准的发展，并为此大受鼓舞。尽管目前还有许多问题需要解决，但可以预想到一个不太遥远的“无纸化”处理的未来。数据交换技术在其他国家已经发展了10年以上，预计在中国可以在2年内投入商业应用。想象一下，今天你所进行的大多数基本的商业交易，例如，购买订单发送、运输报酬、票据甚至资金支付---所有这些交易都能够在商家之间以电子化形式处理。

　　另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。零售商联系系统使沃尔玛能够和主要的供应商实现业务信息的共享。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。

　　据介绍，技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则：在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置，到货品抵达时间的所有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准时地把货品送到商店，保证他们的货品储存量达到最优，而这一点也是至关重要的。“除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出去。”在沃尔玛工作的一位销售经理说。
这就是沃尔玛，这个零售帝国的秘密。

    RE-Commerce:零售业电子商务再造

　　零售业（Retail）与电子商务（E－Commerce）的结合出现了一个新词，即：RE-Commerce。

　　上海是外资零售业集聚的城市，拥有各种形式的合资商业企业近百家：家乐福、麦德龙、大润发、欧尚……上海也是现在内资零售企业规模最大、最集中的地方。1999年中国零售业前10名中，上海的企业占了6席。联华、华联超市、农工商……它们中的每一家都拥有数百家连锁的超市，成为上海市民日常购物的首选。这3家企业的年增长率分别达到了71.3%、31%和60%。它们还都建立起了自己的采购中心、配送中心，尽管它们的很多店都是加盟店，但商品基本上都做到了统一采购、统一配送。

　　上海的连锁超市在短短的10年内进展神速，连实力雄厚的跨国公司都不得不另眼相看。但事实上，如果与美国的沃尔玛等商业巨子相比，差距相当大。零售业专家顾国建说，联华超市去年的销售规模突破111亿元，为全国零售业第一；同年，世界零售业第一的沃尔玛销售额为1900亿美元，两者差距之大，给人留下深刻印象。

　　业内人士称，外资商业之所以能够获得比民族商业低得多的价格，就是规模采购和规模销售所形成的良性循环机制。而以单店经营为主的民族商业，则因为没有经济实力从事大规模采购、没有大规模的销售网络而制约了发展。因此，摆脱单店经营的限制，通过各个分店对广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源的共享，进而降低流通费用和进货成本，才能最终通过规模实现利润的增长。

　　其实，更大的差距还在销售额的背后，无论是采购技术、配送技术，还是信息技术，我们与沃尔玛都有一大段距离。沃尔玛的采购技术十分成熟，它手中握有响当当的自有品牌，还有一批国际上有影响力的产品通过它包销。反观我们的超市，商品雷同、价格雷同现象比比皆是，除了定位缺乏个性外，坐等供货商上门的采购方式，根本就不可能提高采购技术。再看沃尔玛的配送，已经实现了商场零库存配送，其中一个诀窍是，占其销售额一半的270家供应商与其结成了战略联盟，保证配送的有效性。顾国建说，我们的超市正在大举向全国市场进军，在配送技术方面应该好好向沃尔玛学习。今天的超市已经离不开信息技术的支撑。沃尔玛通过卫星传输各种商业信息，然后整合信息，出售信息，很快就收回了在信息系统方面的投资，如今信息技术已成为其又一棵“摇钱树”。我们的超市在信息开发方面也已起步，但重视程度还远远不够，在信息整合、产出方面需要下更大的功夫。

　　另外还有管理经验，经过四十多年的摸爬滚打，沃尔玛们知道，如何管理商品可以使顾客有最强烈的购买欲，如何利用促销的吸引力，如何激励员工……而我们在这些方面还处于一个学生的地位。

　　“尽管起步较晚，但中国连锁超市一直处于超常发展状态。”中国连锁经营协会的有关负责人分析说：“从目前的形势来看，中国连锁超市面临着来自各方面的压力。一是来自自身发展的压力，由于是超常发展，企业自身的管理模式与企业整体发展战略都受到发展速度的挑战；二是来自国外零售集团的压力，中国进入WTO的步伐加快，最先面临冲击的就是中国的零售业；三是来自于网络经济与电子商务的压力，零售企业必须尽快寻找对策，创造适应新形势的经营模式。”

　　连锁经营的电子化是必然趋势，而且是商品流通领域电子商务应用的重点。国家经贸委贸易市场局副局长向欣博士认为：连锁经营与电子商务的联姻会给流通领域带来新的发展机遇。网络运用电子网络支持现有的连锁经营系统，可以使之运作得更加有效，这也是连锁业发展电子商务的主要方向和目标。因此，加强信息系统建设，进一步利用互联网加强需求分析，服务开发和信息开发是今后连锁店网络建设的重点和必然选择。比如加强与供应商的供应链管理，降低库存及流通费用，通过建立网站加强与客户的联系，进行有效的客户资源分析，提供订货与送货服务等，都是可以采用的手段。

　　去年网上购物曾被炒的火热，零售企业大有被网店取代之势。沃尔玛也曾建立其网上商店Wal-mart.com,但是非常不稳定，开关了好几回。国内的零售企业像翠微大厦、西单商场、联华超市、华普超市等都曾尝试过网上商店。向欣博士认为鉴于目前国内的实际消费水平，传统零售企业不宜盲目建立网上商场，其电子商务发展的重点应是供货管理与顾客管理电子化。

　　“国内零售企业缺少进军电子商务的动力，”北京商业大学教授何明柯指出，“零售企业是非常实际的，如果看不到利润，他们是不会投很多钱去做的。”

　　目前，零售企业的电子商务水平处于非常初级的阶段。