想要全面导入电子化系统，对大型企业而言，都已经倍感吃力，更何况是资金与人才均相当缺乏的中小企业。企业电子化对整日忧心公司经营的中小企业主来说，是一个非常棘手的议题，可以说是“既期待又怕受伤害”，期待的是企业电子化所带来的资源整合竞争优势，担忧的则是公司内没有人具备应有的专业水平。如何着手进行电子化策略的规划？如何选择适用的电子化系统？如何摆平电子化过程中可能面临的组织抗争？又应该投入多少资源呢？种种问题盘旋于企业主的头脑中，久久不得其解。

    中小企业电子化最常犯的错误

　　此时，中小企业如果不靠外力的协助是很难脱离泥淖的，但是在与外界顾问或系统整合公司合作过程中，常可发现许多中小企业往往依循旧习，犯下了不该犯的错误，这些错误的观念是中小企业电子化过程中最大的绊脚石，如果不一一除去是很难奢求成功的。对于辅助中小企业电子化有多年经验的台湾伟盟系统总裁林孟克以其多年的接触与观察指出，中小企业电子化过程中最常犯的错误包括了：

　　● 只想靠外力，自己却完全不求甚解。

　　● 以节省成本为导向，忽略成果才是最重要的。

　　● 目标不明确，需求一改再改。

　　● 将资讯厂商当做单纯的交易对象而非合作伙伴。

　　● 只是直接将现有的系统拟人化。

　　如果以学校教育来比喻，大型企业的电子化程度可能属于硕士班的层级，中小企业则可能属于小学、中学的程度，在台湾即使有些公司已经上市，但如果和国外厂商的规模比较起来，仍然算是中小企业。林孟克认为面对企业电子化这个议题，企业应反璞归真地来进行思考，因为不同的组织结构其解决方案也不一样，其中以中小企业的需求最多样化，而其组织结构也最为弹性，很难单纯只用一种角度来判断中小企业电子化的问题。

　　从协助中小企业进行电子化的过程中，林孟克也发现：“和中小企业谈电子化，有时是对牛弹琴，除非是特别用功的企业，否则对电子化的认知程度通常是不够的，大部分的中小企业是因其他同业做了自己才想做，而由于本身的专业程度不足，在与资讯厂商的合作过程中，经常是因为误会而结合，因了解而分开。”林孟克强调：“这一点无论对中小企业或资讯厂商而言都是不利的，有些中小企业主由于本身观念有问题，不知道如何借力使力，以为彼此之间只是单纯的买卖关系，其实选择资讯厂商就像是选择专业经理人，双方要能动态性地互动配合，否则专案的失败率是相当高的，这不是任何一方的问题，而是合不合得来的问题。”

    企业主根本不知道自己要什么

　　在资讯厂商与中小企业配合时，最容易出现的问题是：企业主根本不知道自己要什么！由于策略目标不明确，导致系统一改再改，更因为中小企业无法运用专业的资讯语言进行沟通，最后修改后的结果又不是他要的，在企业主拥有否决权的情况下，许多小型资讯公司因为没有正式体制，本身产业专业知识又不足，所以无法主导客户电子化的走向，当系统越来越大时，一改就会发生牵一发而动全身的情况，而所设计的系统又不能重复使用，此时资讯公司的投入与收入将不成正比，过去许多做POS系统的公司，就是在这种情况下被迫改行。因此，企业在将系统外包时不能单从人情因素来考虑，最好将服务规格明确化，让成果具体可衡量，以避免不必要的纠纷。

　　之所以会造成这种困境，主要是因为外界的变因实在太大了，当资讯科技一直处于变化之中的今天，中小企业看到花花世界难免会心痒，容易产生过度的预期心理，看到别人采用的是3-Tier的架构，就误以为自己也应该如法炮制，结果是惨不忍睹。原因在于，跟随别人的脚步走是一条错误的路，企业必须要找寻适合自己的系统，不能以“别人有，我为什么没有”的心态来进行电子化。对中小企业而言，进行电子化要投资钱，也要学习新的知识，然而这往往是中小企业最缺乏的，而且中小企业的规模与素质差异性大，所需要的系统差异性也大，导入系统失败的机率也较高。林孟克表示 ：“大部分的外商只做金字塔尖端的企业，因为其失败率较低，而由下往上打是很累的一件事，过去我们对于基层的小型企业市场也视为畏途，这一两年才进入低价位市场，当然经济规模也不完全等同于素质。”

    系统是否应该量身订做

　　导入电子化系统就像从事装潢，修改的东西要降到最低，然而，由于商业习惯与生产流程的多样化，产生系统是否应该量身订做的问题。对于最基层的小型企业而言，量身订做有其困难性，最好完全采用套装软件，公司大一点的时候可以进行小修改，中、大企业或许可以考虑专案化的导入方式。此时，要尝试着找一个合适的切入点，在改或不改之间寻求一个折衷方案，以避免牵一发动全身，造成系统机制相互无法连接的情形，就如同为了强化汽车扭力而把轮胎加大，却破坏了车子整体性的平衡，这绝对是不明智的做法。

　　为了配合本身的需求，中小企业于电子化时应该选择“专业型”和“本土型”的系统，并且从“价值”的层面来考虑，系统最好是能够解决专业问题，同时具有本土化的特色，才能满足本土企业特殊专业上的需求。无论是营建业、电子业、成衣业或进口业的ERP系统，其商业模式都是不一样的，因此选用系统时不能单从生产、人事、财务等功能层面来思考，应该考察系统对于整个产业市场的适合性，系统方能与特定的产业游戏规则相契合。

　　在所有的系统中，财务算是较为封闭的、静态的，而中小企业的供应链管理系统则最难控制，处理不好常常会形成生产上的瓶颈，导致现场为了订单疲于奔命。许多中小企业为了配合出货经常出现插单的现象，结果造成系统整合上的困难，生产成本也居高不下，不过这种弹性却是台湾中小企业维生的基本策略。

　　事实上，每一套软件都有其优缺点，一百家软件公司可能就有一百种问题，因此如何透过人与人之间的良性互动，沟通出好的折衷方案才是顺势而为的好方法。展望未来，软件的更新将愈来愈快、愈多元化，在这种发展趋势下，软件的演进将和盖房子一样，届时可以运用EAI（企业应用整合）系统把不同的软件粘合在一块，以善用各家软件的强处，而企业则将资讯系统外包给资讯厂商负责整合，以提供完全为企业打造的系统，其组合就像堆积木一样容易。

    眼前节省预算后续问题一箩筐

　　由于中小企业电子化的预算通常相当有限，因此必须掌握八十、二十原则，先处理20％的问题，就可以达到80％的效果，以有效地提高管理的素质。首先，领导者要知道期望和金钱必须配合，如果不匹配就要调整到可以匹配。如果为了取得好价钱而乱杀价，是最不可取的，这对双方而言都是不利的，价格的谈判是一种心理战术，最好以理相待去谈判价钱，逐步推导至合理的成本与利润，绝不要用砍价、杀价的方式来省钱。买软件如果有赚一票的感觉，就表示可能有问题，例如一套软件原先要50万到100万，结果5万块就买到手，这代表这一笔交易根本就不符合成本结构，理论上一定会失败，因为有隐藏成本存在，结果可能是双方都受损。

　　如果只看到眼前预算的节省，而忽略了后续可能产生的种种问题，也是相当危险的。林孟克衷心地建议：“企业电子化最好不要做一半，而要有阶段完整性。”这就如同买了一辆奔驰汽车，但买得起并不代表养得起，因为好车还需要配有懂得驾驭与保养的司机以及车库；而选购系统也是同样的道理，绝不是花一笔钱就可以不管，后续的教育、维修更为重要。

　　其实，现阶段的软件已经非常人性化，因此企业电子化的成功或失败，技术往往不是重要的关键，人的观念与素质才是决定因素。在观念上，中小企业必须用学习的态度完整地了解现实，并用最短的时间把前面的路摸清楚，对自己有多少预算，以及是否拥有推动能力的团队都要思考清楚。

　　导入的过程中最好先进行全盘推演，对所有可能产生的问题加以验证，遇到问题不可避重就轻，这样责任的划分才会清楚，而协助导入系统的资讯厂商最好能与公司的企业文化契合，否则彼此间的适应会产生大问题。

    选对领导人是重要的关键

　　为了确保电子化项目的成功，决策层职员本身也是重要的关键。这个人最好具备有德、高EQ、有决策能力、对流程了解等条件。其中以“有德”为最重要，“有德”表示能取得公司和下属的信任，由于中小企业大部分属于“人治”的组织结构，而导入电子化又经常伴随著阵痛，很容易产生中伤的闲话，如果不了解，项目负责人很容易被抹黑成为炮灰。大公司的体制较为完善，有良好的作业标准，中小企业的结构则较为混乱，千万不要找一个资浅的人来负责，这样的人往往无法搞定内部的斗争，面对人与人的战争经常不能妥善地处理，而在规范与说服能力不足的情况下，很容易把专案带向混乱与失控，除此之外，面对解决方案的多元化选择，由于没有标准答案，资浅的员工很难把问题搞清楚，等到想通了再来处理，可能为时已晚。

　　针对这一点，企业电子化的工作应由老板亲自督军，最好不要假手他人。因为人的问题不能解决，企业电子化是不可能成功的。而于中小企业的组织内部却很少有可以让众人完全信服的员工。此时要借重老板的随时裁决，只要下一道命令就能贯彻到底，不要想到什么就改什么，在纪律与专业的交相配合之下，系统的成熟度够，改的就少，更可减少人为不必要的干扰。

    企业电子化不必执意追求完美

　　此外，进行企业电子化难免会遇到BPR（业务流程改善）的问题，而中小企业通常花不起这一笔顾问费，事实上，BPR这一个阶段，光请顾问可能花个1百万到2百万还谈不到主题，所以中小企业只能采用免费的BPR，其做法不够专业化，反而容易产生种种弊端。另一个中小企业容易犯的毛病是拟人化，这是一种模拟人工作业，萧规曹随、沿袭旧习的做法，可能只是把系统由DOS版转为Windows版，但是新科技并不能解决问题，处理不当的时候，甚至必须放弃新的系统转回原来的系统。

　　最后，林孟克强调：“企业电子化不必执意追求完美，花不起钱就不要乱花钱，重要的是灵活运用系统的能力，通常来说，行政主管可以灵活运用电脑的公司，推动电子化比较容易成功，毕竟我们要配合电脑而不是改变它。”