自一百多年前，混凝土传入中国以后，聪明的中国人就用一个字代表了它，这个字就是“砼（读音为“童”）”，意思就是人造的石头。但也正因为这个字，在人们的印象中，制造混凝土就是把沙子、石子、水泥、粉煤灰等原料混合在一起，因而是一项粗笨的技术含量很低的活。然而有一个人不这么看，他就是北京普特高科贸有限公司的总经理周毅。

    和泥用得着ERP吗

　　由于混凝土的现场搅拌会造成周围环境的污染，因此越来越多的城市开始限制在繁华的市区内现场搅拌混凝土，在这项工作的开展上，北京市和广东省走在了前列。1978年，北京建工集团第二建筑工程公司在西便门设立了北京的第一个商品化的搅拌站；到了2002年，北京市已经不允许在城八区内现场搅拌混凝土，而必须全部使用商品混凝土。伴随着商品混凝土需求的增加，京城的混凝土搅拌站的数量增长在1993年至1995年间开始进入到了膨胀期。

　　当时的混凝土搅拌站，对渴望财富的混凝土搅拌站业主来说实在是个聚宝盆。当时的人们对其运营方式进行了形象地总结——三个大老粗，认识几个包工头，开个搅拌站，一年能挣几千万。在那种来钱容易的产业环境和人员素质低下的影响下，尽管周毅在1998年成立了北京普特高科贸有限公司，开始推行他的管理软件和商务网站，但在建工集团七建搅拌站成功实施了第一套管理系统后，这个行业中就很少再有人认为混凝土制造业需要进行信息化改造了。周毅还在坚持着，但那时的他几乎看不到明天的曙光，同类公司的纷纷倒下更让他一遍遍地思索着混凝土搅拌行业是否真的需要信息化改造这个问题？但是，让周毅想不到的是，机会已经找上了他。

    鼠标是如何加进水泥的

　　在多数外行人眼中，混凝土制造业是一个技术含量非常低的产业，但事实却并非如此。如今的建筑都是钢筋混凝土结构的，而混凝土的质量则决定着整个建筑的质量。我国近几年来桥梁、楼宇在建成使用后不久就发生倒塌的主要原因是，混凝土的质量不过关或使用不当。因此，从另一个角度说，混凝土制造业是一个高危险的行业。

　　1999年的冬季特别冷，北京的一家混凝土搅拌站在把混凝土运送到工地后，当建筑施工单位开始使用这批混凝土时，却发现混凝土已经冻上了。造成混凝土质量的原因通常有两个，一是搅拌站造成的混凝土中的沙子、石子、水泥、粉煤灰等原料的配合比例不正确，另一个则是建筑施工单位养护不力造成的。在造成冷冻混凝土的原因这个问题上，混凝土搅拌站和建筑施工单位各执一词，建筑施工单位坚持认为搅拌站的配方中水与外加剂的比例有问题，才造成了这样的问题; 而混凝土搅拌站则认为他们的配方没有问题，是建筑施工单位养护不力才造成了混凝土被冻上，双方争执得动了真火。

　　在外行人看来，1立方米混凝土的售价只有300元人民币，为了1000多元和客户争执实在是件犯不上的事情。但实际情况却并非如此。混凝土从浇注到要求强度的时间是28天，在这期间其他施工还必须按部就班地继续。一旦28天混凝土凝固后强度测试不合格，其上的所有建筑都要推倒重来，再加上耽误工期所造成的损失，损失的数字达到几百万元是一点儿也不新鲜，而如果因此发生桥毁楼塌这样的恶性事件，则已经不是金钱所能解决的了。

　　危难之中，混凝土搅拌站抓到了一根救命稻草。这家混凝土搅拌站采用了普特高的ERP系统，而这个系统的一个重要功能是采用计算机管理混凝土的配比，计算机不仅准确控制着电子秤进行配料，还把每次配料的结果统计后存储于硬盘之中。混凝土搅拌站就凭着保存在计算机中的数据保护了自己的权益。一时间，北京城内所有的混凝土搅拌站都开始关注这件事。在混凝土搅拌站和建筑施工单位之间，质量纠纷一直是一个让所有人头痛的问题，混凝土搅拌站在危机之中见到了ERP这根救命稻草，其急切实施ERP的心情就一点儿也不难理解了。

　　事实上，当时大多数混凝土搅拌站还都在被另一个问题困扰着，这个问题说来同样让外行人感到奇怪，因为它竟然是人才问题。1993年，北京市的混凝土搅拌站不过才二十几家，而到了1999年，这一数字达到了五十多家，由于投资的盲目性，至今则已有了170家左右。统计这一数字时，还不能忽略生产能力的增加而带来的影响，因为1999年以后新增的混凝土搅拌站的生产能力普遍是旧混凝土搅拌站生产能力的两倍。企业增加了，技术人才力量却不能以相同的速度递增，于是不少原来的技术员摇身一变成了实验室主任，而原来的实验室主任则变成了总工。人员身份变了，可人员的技术水平想长上去却没那么容易。在混凝土搅拌行业，“三锹沙子，一锹灰”的一句口诀用了几十年，人才培养实质上是靠经验的积累。当人才的积累跟不上企业的发展速度时，混凝土搅拌企业要保证产品的质量就成了一个大难题。针对因技术人员短缺而可能出现的工程隐患，周毅向混凝土搅拌企业抛出了他用改造理念打造的第二根救命稻草。

　　说到周毅的这第二根救命稻草的效果，最有发言权的是实施了普特高公司ERP的混凝土搅拌站的技术负责人员。为此，我们找到了北京建工集团三建搅拌站的副站长李忱。

　　李忱介绍说三建搅拌站是一家传统的全民所有制企业。现在有大约100人，其中除了60位罐车司机、20位推土机、泵车的司机外，其余的都是管理、技术、采购、收料、业务、调度和后勤人员了。实施普特高公司的ERP以前，整个班子实行两班制，尽管人人忙得团团转，但是效率还是很低。过去，业务人员谈好了生意后下任务书，通过层层下单子传递混凝土的原材料（诸如沙、石、水、水泥、外加剂）的配比比例。这样做不仅速度慢，而且经过一次次的人工传递信息，容易造成误传，出现事故。另外，同一批号的水泥累计到500吨需要检验，人工检查经常发生迟滞或漏检，容易造成事故隐患。这些因素使得顾客对搅拌站的管理细节感到不够满意，直接影响了企业拿单的能力。

　　李忱接着介绍：“普特高公司的ERP系统同时也是一套以国标标准、北京市标准、质量体系标准为根据的混凝土配比专家系统，通过它可以自动计算出粉煤灰和人造沙等替代物的配比比例。”接下来，计算机控制的电子秤能够自动对混凝土的原料进行配比。这样对人员的技术要求就下降了，但同时配比准确率却得到了保障。因此，目前三建搅拌站已经彻底杜绝了配比不准这类情况的发生。此外，通过系统对废渣进行二次利用还减少了污染，保护了环境，国家规定通过一辆粉煤灰车一年可以获得国家退税一两百万元，这也使得企业获利不少。

　　李忱还介绍说北京建工三建搅拌站综合采用ERP的生产管理经营子系统、材料管理子系统、实验室管理子系统三个主要子系统后，已实现了计算机综合处理各种数据，自动生成日常工作的各种报表、统计，这大幅度地提高了工作效率。目前，建工三建搅拌站的管理者已经从繁重的简单劳动中解放出来，同时还大大减低了差错率。企业日常业务实现电脑网络处理后，人为因素造成的遗漏和损失被减到了最小，这样就堵塞了管理漏洞，节约了成本。

　　众多混凝土搅拌站尝到甜头后，周毅把鼠标加进水泥的梦想终于得以实现了。几年下来，普特高公司的ERP先后在北京建工三建、建工二建、中建一局华江公司、大成、懋隆等二十多家混凝土搅拌站得到了实施。随着这些技术的推行，混凝土搅拌业这个原来信息化几乎为零的行业，人员结构也发生了重大变化，大批年轻而且精通信息技术的人才充实到了各个混凝土搅拌企业中。

    混凝土里缺思想吗

　　在这个已经远离了阶级斗争的年代，说混凝土需要思想，多数人可能认为是句玩笑话，可周毅认为混凝土确实需要思想。身在城市中，放眼我们的四周，方圆十米内肯定能找到混凝土的影子。因此，在周毅看来，混凝土搅拌产业绝对应该算做国家基础建设行业，没有基础，何以成广厦。给混凝土加入管理思想，是周毅想用改造理念打造的第三根救命稻草。

　　目前，北京市的年混凝土需求量已超过了2000万立方米，如果按1立方米混凝土售价为300元人民币算，那么北京市一年的混凝土就已是超过60亿人民币的大市场了。随着2008年奥运会的临近，这一数字还在上涨，但随着自2000年开始的混凝土搅拌企业的第二次膨胀热潮，目前的市场需求量相对于北京市已有的混凝土生产能力来说，已经形成了供过于求的局面。对国内混凝土生产企业更为不利的是，随着中国加入WTO，越来越多的国外混凝土厂商们开始对北京的建筑市场感兴趣。目前，粗略一算，就有新加坡与三建集团合资的建华布朗尼，韩国的富国、天竺、韩信，日本的浅野水泥，以及澳大利亚西斯尔集团的北京投资最大的北京京华兴商混公司等混凝土搅拌企业。国内的混凝土企业已经开始无奈地大呼—“狼来了”。

　　国内混凝土企业眼中的这些来自国外的“狼”，不仅拥有先进的设备、高水平的技术和管理人才，还拥有多年成熟的搅拌站管理经验。在周毅看来，中、外混凝土搅拌企业最大的不同是企业模式的不同。中方混凝土搅拌企业往往是把原料采购、搅拌、运输都由一个企业来完成，而外方混凝土搅拌企业会把这三项工作分给三个公司做，这样每个公司都会做得更专业。因此，周毅认为在现有模式下，要与这些武装到牙齿的“群狼”争肉吃，最好的出路就在于集团化经营，以降低运营成本。他举例说混凝土的初凝期只有两个小时，这就决定了一个混凝土搅拌站的接单范围只能在其周围两个小时的车程之内，而如果在北京东、南、西、北四个方向都建有自己的混凝土搅拌站的集团，则可以通吃北京市场，这样其市场竞争能力自然就提高了。但是混凝土搅拌站是个固定资产投入很高的行业，建一个搅拌站最起码的家当是要2条生产线、30辆罐车、2台泵车。如果一条生产线400万元，一辆罐车80万元，1台泵车400万元，那么建一个搅拌站最起码要4000万人民币。因此，对现有的国内混凝土搅拌企业来说，利用各自的优势，联合起来搞集团经营才是最好的出路。

　　表面看来问题就这样简单，但深挖下去又会发现更多的问题随之而来。对多数混凝土搅拌企业来说，目前只是刚刚完成了由小作坊向现代企业的改造，要联合起来进行需要异地管理的集团化经营，困难实在是太多了。而这时，就要用到周毅用改造理念打造的第三根救命稻草。周毅认为国内混凝土企业要生存就要成为一头更凶悍的“狼”，这时就需要用到性能更为强大的ERP、电子商务和训练有素的管理人员等一系列综合管理解决办法，为了这一切，他甚至要把普特高公司最终变为一个混凝土行业的管理公司。目前周毅创办的北京混凝土商务信息网已经能够实现网上资质申报、在网上发布建委和国家相关文件、混凝土搅拌企业原材料网上采购、建筑施工单位混凝土需求网上招标等多种功能，这些都为混凝土搅拌企业实行集团化管理打下了良好的基础。对前文提到的质量问题，周毅也变守为攻，让企业的ERP系统和国家质量监察部门的数据库直接相连，变事后举证为事前报盘、存档，而这种方法的实质则是让信息化手段和电子商务达到最优化的结合。在周毅看来，这一切全是手段，而更为重要的是，要把先进的管理思想通过鼠标加进混凝土当中。

　　随着北京奥运场馆的陆续开工，我们已经隐约能够闻到弥漫在混凝土行业内部的商战硝烟，与此同时，一场新一轮的混凝土行业内部的信息技术革命也在悄然进行着。关于它的成败，当我们乔迁新居，或是见到焕然一新的2008年奥运场馆时，一定能够感觉得到。随着《散装水泥发展“十五”规划》的发布，到2006年全国所有城区将一律禁止现场搅拌混凝土，这场革命所影响到的范围也将扩展得更深更远。