9月16日，橡果的股价跌至了每股5.67美元，较其去年5月登陆纽交所时的开盘价19.9美元下挫了60%以上，而在香港借壳上市的七星竟一度跌到0.1港元，坠入仙股之列。

　　 急转直下的业绩大变脸导致投资人纷纷用脚投票。从2005年到2007年，橡果国际主营业务收入分别为1.7亿美元、、1.96亿美元和2.62亿美元；但与此同时，其三年的利润却分别为2004万美元、160万美元及790万美元。而七星就在去年上半年，销售收入还达到4.14亿港元，净利润4329万港元，但去年的年报却赫然出现了3.8亿港元的巨亏。

　　 “股价下跌是因为大势的关系，我们不对外界评论我们投资的公司。”9月16日，曾投资橡果国际的软银赛富合伙人阎炎如此向记者表示。而记者致电七星时，七星的相关人士则拒绝了记者的采访。

　　 然而，两家电视购物巨头同走麦城却挡不住后来者的热情，湖南的快乐购、上海的友友购物以及潮流购物等依然在“前仆后继”。电视购物已处在十字路口，它未来的方向究竟在哪里？

　　 广告还是零售？

　　 “橡果的模式属于短平快类型，既能比较快地达到顶点，也会快速地下滑。”去年才成立的友友购物总裁杨荇农向记者表示，橡果利润的大幅降低与其一味销售“自家产品”的模式有关。

　　 据杨荇农介绍，橡果节目的投放渠道一般在覆盖面较广的各个卫视，由于卫视时间段成本较高，其节目往往十分钟一档，在几个“垃圾时间”内滚动播放，和广告十分类似，这种模式意味着橡果的产品必须集中，穿透力强，而且要独家，“因此橡果的产品大都通过买断的方式销售，由于市场上缺乏可比性的商品，毛利往往就能做到50%到100%”。

　　 以手机为例，当手机种类不够多、市场竞争不够激烈时，由橡果定价的产品毛利空间非常大，然而一旦手机市场的竞争趋于白热化，橡果的产品也将陷入价格战中。加上作为稀缺资源的频道成本逐年上升，节目制作、物流配送等方面的开支又无法压缩，两端受压很容易造成亏损，“这并不代表经营出了问题，而是市场环境的恶化所致”。

　　 “目前，橡果的模式在投资人看来并不具有吸引力。”北极光创投高级副总裁姜皓天告诉记者，如今广告效果的转化率正在下降，由于电视购物的满意度较低，客户的退货率呈现上升的趋势。

　　 汉理资本合伙人钱学锋认为，橡果模式具有两个明显的硬伤，首先是渠道成本的可控性不强。据悉，购物公司和电视台签的往往是数月的短期合同，因而受渠道价格上涨的影响特别明显；此外，通过买断模式销售产品，久而久之会流失不少平台上的第三方供应商，“从战略和生意上讲，电视购物应该像一个大卖场一样，成为一个销售渠道。橡果等目前既做渠道，又做产品，而且大部分销售的都是自有产品，如此一来，第三方的供应商还会和它合作吗？”

　　 在钱学锋看来，即使是沃尔玛和家乐福，它们渠道中的自有品牌也仅占不到10%；尽管自有品牌的毛利较高，但一旦这部分商品比例放大，别的供应商便会逐渐退出。七星的模式和橡果大致相同，只是进入市场的时间稍晚。有业内人士称，橡果和七星正试图向代销渠道回归。

　　 事实上，这种零售模式正是潮流购物、友友购物和快乐购等采取的家庭购物模式。和广告直销不同，它们立足于地方电视台，走百货商店的渠道概念，每年销售上千种产品，节目的播放时间也长达十几小时/天。

　　 具体说来，家庭购物公司和供应商之间是代销关系，商品销售出去后，购物公司从销售额中抽取三成左右，加上频道成本占销售额的10%，物流成本占5%，拍摄成本在3%左右，再减去运营成本，“净利只剩5%左右，能做到8%已经很好”。

　　 对此，杨荇农坦言，从本质上来说，家庭电视购物是零售业的一种特殊形态，而零售业又是个绝对微利的行业。

　　 不过。这种方式能使公司积累一定的沉淀资金，因此“公司的现金流一直不错”。但尽管如此，零售业还是个“跑量”的行当，只有销售上了一定的规模，才能利用规模效应在微利中获得生存空间。

　　 姜皓天表示，尽管家庭购物属于微利，但这个领域仍有机会。“我们投资的红孩子就是微利的零售业，就连沃尔玛也是微利，你能说它们做不大吗？”

　　 购物“战国时代”

　　 目前，除了橡果、七星以及友友、快乐购等外，国内大大小小的电视购物企业不下150家，但大部分是区域性的，走全国战略的屈指可数。

　　 杨荇农表示，友友是被逼着扩张到全国，和湖南卫视旗下的快乐购、上海SMG旗下的东方CJ不同，友友本身并没有频道资源，这使得公司只能在全国范围内寻找机会。

　　 事实上，在近一年内，电视购物市场已然进入战国时代。频道成本逐步走高，争夺客户也成了常态。杨荇农认为，零售业的利润就是靠一点一滴省下来的，这逼迫企业必须经营好每个环节,包括商品采购、节目制作、呼叫中心、物流配送、售后服务等。

　　 以物流为例，采购商品时必须准确地预估哪些产品可以进行配送，哪些产品配送时的损坏率会很大，此外还需计算一件商品适合怎样的配送成本，物流服务应该外包给怎样的供应商能达到利益最大化。

　　 在商品的采购上，购物企业也必须考虑销售效率的最大化。购物节目的时间有限，如何在成千上万种商品中挑选最畅销、利润最高的那一类，理应成为公司研究的重点。

　　 杨表示，当购物市场进一步成熟，同业间的竞争就会体现在各个环节的协同效应上，“也许两家公司的营业额相当，但净利润却差得很远，这就形成了未来竞争的分水岭。”

　　 值得注意的是，相对橡果和七星的卫视频道，家庭购物的频道主要是便宜的地方电视台，即便如此，业内的企业仍处于微利甚至亏损状态。一旦橡果和七星转向这种模式，是否会带来冲击？

　　 不过据悉，地方电视台的频道资源目前很多带有垄断性质，如东方CJ背靠着上海文广，快乐购有湖南卫视撑腰，橡果和七星又在获得廉价频道资源上有一定的难度。

　　 在此情况下，互联网和线下分销成为了不少购物公司的选择。据悉，橡果在控制和削减电视直销成本的同时，开始加大线下分销的投入，如今，线下业务已经为其贡献了四分之一的收入。而七星推出的电子商务网站在上线后的两个月内销售就突破了1000万元，此外还凭着呼叫中心、网站平台、品牌商家入驻等方式，试图提高销售效率。友友也在今年开设了产品线更丰富的网站。快乐购也试图打造全方位的虚拟通路，增加电子商务和目录册。

　　 尽管这两种尝试是否成功还有待考验，但可以肯定的是，其他渠道作为电视的补充，必须具有独立的战略，才能吸引电视购物以外的消费群，而与此同时，其他渠道又得依赖原有的电视购物品牌，因为仅仅做一个网站或一些门店，本身并不具备任何竞争力。