2008年从闹得沸沸扬扬的“宅急送”家族之争的漩涡中走出来，陈平在2009年创办了新的快递公司——星晨急便，他希望在第二个创业公司里，实现他“小件快递”的梦想——过去的十六年里，宅急送的转型屡次失败——陈平痛定思痛，这次瞄准了电子商务作为主攻的方向。

    “如果说电子商务是一个金矿，那物流公司就是在旁边卖工具的人。只是传统的物流公司卖的是铁锹和锄头，但实际上还可以卖挖掘机和电钻。”陈平用这个比喻，来形容这个行业里的公司，经营理念的陈旧。在他看来，以前执掌的宅急送，以原有的体制实现新业务的转型，实在是“太难了”。

    没有“腿”的订单

    2009年春节，由于快递公司休假而集体暂停业务，让淘宝网的数万名卖家不约而同挂上“停止营业”的告示牌。京东商城也发出致歉信，由于订单积压和物流的延迟，造成了“即使每天两班倒，还是有两千个单子不能出货”的窘状。

    在电子商务领域，物流快递就像是“木桶理论”的短板一样，总是阻碍着人们往桶里盛更多的水。但抱怨似乎无济于事，现有的物流公司仍然我行我素。

    2009年春节，由于快递公司休假而集体暂停业务，让淘宝网的数万名卖家不约而同挂上“停止营业”的告示牌。京东商城也发出致歉信，由于订单积压和物流的延迟，造成了“即使每天两班倒，还是有两千个单子不能出货”的窘状，因为订单没有了“腿”。

    以往只服务于实体经济的物流公司，在对接新经济电子商务时，面临的是经营理念和业务流程的改变。如果不设计一套对应的商业模式，那物流公司对于电子商务公司而言，永远只是一个“跑腿”的角色。而业务的交集只停留在配送环节的物流公司，终会使合作双方都“盛不了更多的水”。

    就市场现状而言，“传统的物流公司都是被动地在改变，更多的是电子商务公司在推动他们进行变革”，而陈平希望星晨急便从一开始，就针对电子商务有更多的思考，产品开发和业务模式，都将围绕电子商务的需求而展开。

    回顾国内的快递公司的发展，要追溯到1990年至1999年这十年。随着公路货运市场的扩大，一批快递商开始冒出头来：1993年，顺丰在顺德成立，盛彤实业(申通)在上海成立；1994年，宅急送在北京成立。而到了2000年以后，圆通、中通等公司才相继成立。

    由于淘宝网等电子商务平台的发展，带动了快递业务的发展，有一批被称为“淘宝卖家”成为快递公司的客户，就收件的时间而言，也因电子商务这种需要“验单”的特殊模式，让快递员在送件门口等待的时间增加了一倍。而这些网上卖家，从一开始的电话下单，变为在网站上直接下单，通知快递公司的收件。而2009年，淘宝网每天的订单配送量将达到200万单，这意味着顺丰、宅急送等公司，小件快递业务量在逐渐上升。

    如今，包括宅急送、天天快递、中通、E邮宝等快递公司也已经出现在淘宝的推荐物流平台。根据淘宝网预测，2009年网购交易量仍将以70%～100%的速度增长。

    不过，大多数快递公司尚未意识到电子商务急速发展带来的行业变化。从电子商务的整个链条来看，电子商务公司需要的仓储、物流配送、代收货款，甚至是退换货，也让快递员一并处理。但不是那么多快递公司，都具备这样的能力。

    新模式构思

    “淘宝的货来回调，信息可以在空中飞，实物不能在空中飞吗？所以我想到分仓的方式：当你的货被拒收的时候，信息可以传递回去，但把货留在当地。”

    陈平最近一路南下。6月3号这天，他去了广州的一家电子商务公司拜访。当看到对方的书桌、窗台还有角落里都堆满了货物，挤得办公室内无半点空间时，陈平不由感触了一番：为了节约成本，许多中小企业都把办公室变成了仓库，一旦发货就会变得手忙脚乱。

    这种局促背后的原因，显示了中小型企业在初创期的“节约意识”，但在陈平看来，同样存在着专业的物流服务商缺位的因素——因为没有相应配套的业务，提出解决小批量产品的仓储支出最优化的方案，所以让客户一想到租用仓库就产生排斥心理。

    据陈平介绍，国内现在为电子商务提供物流快递服务的，国有的企业以邮政为主，民营的以申通、圆通、顺丰等为主。主要有三种形式：只提供配送，主要广泛运用在网上购物的电子商务公司；配送+代收(COD)，货到付款，这种形式主要广泛运用于电话购物；还有一种则是星晨急便提供的配送+代收+分仓+三次销售等业务。

    就现实的操作而言，陈平的构想并未完全实现。不过，这些业务体现着陈平对电子商务和物流服务融合的理解。

    成立这家物流公司之前，陈平专门去研究“客户体验究竟是什么”。“不管是腾讯，还是淘宝、易趣和当当，他们都是把客户的感受和体验放在第一位。但我们的传统企业是把管理放在第一位。”陈平说，看到传统企业的经验介绍，一开讲就是企业管理，“但互联网企业都讲客户体验。”

    所以，从客户体验出发去设计公司的商业模式，是陈平仅凭一套理想的蓝图屡次打动合作者的原因。公司从春节后开始启动，已经积累了包括中视购物、快乐购等客户。

    例如分仓的概念，就有别于传统的物流公司。传统物流里，分仓是相对于总仓而言。例如在广州的企业以广州为总部仓库，各省市再建仓库，则成为分仓。而陈平的思考是，“淘宝的货来回调，信息可以在空中飞，实物不能在空中飞吗？所以我想到分仓的方式：当你的货被拒收的时候，信息可以传递回去，但把货留在当地”。

    星晨急便提炼出实体分仓和虚拟分仓的概念。实体分仓是传统意义的仓库，而虚拟分仓则是上述陈平描述的“从空中到当地”的模式。

    据了解，电子商务的退换货率上，有的企业甚至达到30%。而对于物流公司来说，还要把消费者拒收的产品送回到发货点，用行话来说，是“一枪两个眼”：送货的时候收一次费用，退货的时候再收一次物流费用。

    但陈平设计的模式是，当快递公司把货物送到客户那里，客户如果拒收，快递员就拿回来免费放在星晨急便的当地仓库。“例如苏州，就送到苏州的中转站，但会通知广州的公司，说货物没有卖出去，实物还放在苏州当地。如果另有客户要购买的话，我们就把A客户改为B客户，可以在短时间内再次配送。”

    这个概念听起来容易，但并不是所有传统的物流公司能实现的。星晨急便广州分公司总经理谢其威表示，“别的物流公司，下面有各种层级的加盟商。例如省级下面有市级，市级下面可能还有加盟商，所以在流程上无法实现响应。但我们的模式是总部可以直管”。谢其威举例说，“卖家下单后，物流配送的信息先传递到星晨急便总部的ERP系统，如果收件人在广州的中山六路，再反射到中山六路的加盟商。”

    顺丰快递就没有为电子商务客户提供分仓业务。“快递业务我们一般分为传统快递和项目快递，”顺丰快递的内部人士表示，“项目快递指的是会根据客户的要求，提供个性化的增值服务，但对电子商务的客户而言，更多的还只是提供传统快递的服务。”

    电子化障碍

    就实体分仓而言，星辰急便“现在用人工的方式可以管理货品，但我的理念是用电子手段。”

    陈平看来，物流公司最主要的要在理念上发生转变。而当别人都慢一拍的时候，星晨急便就要变得更快。但是，小公司的局限性也相应地显现出来。

    “我们感觉到已经上了规模的电子商务公司，都是自己做分仓。他们有自己的工作单，他们都不用三联单或四联单，都用热敏纸，也叫‘一单通’。既可以查询，又可以签收。所以他们不大需要分仓的业务。”

    因此，就服务于电子商务的物流公司，陈平把服务的对象划分为两类：中小企业和传统企业，“帮助他们做直销”。

    不过，就星晨急便而言，实体分仓的实现也还在日程上。原因是“我们现在用人工的方式可以管理货品，但我的理念是用电子手段。”

    据了解，在很多传统的物流仓库，都用 EXCEL表统计和管理，然后发电子邮件的方式来汇总。“但我们要做真正的分仓，例如化妆品类、3C产品类，可能一个客户一个格子，一个货架，或者就是一个小柜子。全是用超市的软件来管理，然后在网站看到自己的表格，实现进销存的管理。”

    达芙妮电子商务总经理任兆年就表示，“(以前)达芙妮的物流是一箱一箱出去的，现在要一双一双的给客人。”按照达芙妮此前的仓储模式，从箱子拆开到一双一双摆开，再到分拣，800双鞋的工作量要3、4个人就要工作整整一天。而陈平的想法是全电子化，这样能大大提高分拣、配货流程。

    因此，陈平坦言这类新型物流公司主要的投入还是在软件上。“我们做好心理准备，我们的收入只能保本。虽然有保险代理，代收货款代理等佣金收入，还有就是加盟费和业务上的提成。但要完成这些模式的构造，还需要至少几千万美金的投入。”

    五月底在北京举办的一场电子商务论坛上，陈平看到苏宁电器、诺基亚、联想电脑和李宁都在向电子商务进军。如同十年前他看到当时手机市场飞速发展，马上抓住了摩托罗拉、诺基亚等大品牌为他们做大型仓储配送。商业的敏感性，让陈平感觉到，一场由企业“上网”引发的物流公司变革正在到来，这次他要抓住的，是另外一拨客户——他们在网上开店，送货的对象，是个人消费者。