3月31日,湖南广电旗下快乐购物有限责任公司（以下称“快乐购”）与弘毅投资、中信产业投资基金、红杉资本组成的投资团签署协议,从三家机构共计获得3.3亿元的投资。

　　 次日,上海东方传媒集团有限公司（SMG）宣布,全国首家24小时电视购物模拟频道“东方购物频道”正式开播,并取得了国家首次发放的模拟电视购物频道牌照。

　　电视购物新模式

　“从2006年底到现在,快乐购的此次融资交易跨越了3个春秋,其间经历了无数的山重水复和峰回路转。作为湖南广电和快乐购的财务顾问,易凯资本也经历了有史以来历时最长的一个交易。” 易凯资本CEO王冉接受《华夏时报》专访时如此感慨。

　　在王冉看来,广电系统下的每一次大动作都不是孤立的实验,而是预示着整体改制的步伐。“国有传媒市场改制上的难度和挑战都很大,而这次融资是媒体涉足零售这一新业态在改制上迈出的真正第一步,内部要取得共识,要通过审批都需要时间。”

　　快乐购3.3亿元的融资,成为中国电(600795,股吧)视购物行业迄今为止规模最大、阵容最为豪华的一次私募股权融资,也让快乐购坐实了电视购物产业的头把交椅。

　　据本报记者了解,投资者之所以看好湖南广电,是因为快乐购的销售规模、盈利能力等都是全国翘楚。据了解,从2006年3月开业以来,快乐购电视通路已覆盖全国16个省市67个区域市场,市场占有率居首位。截止到2010年3月,快乐购累计总营收突破60亿元, 三年收入增长率达587%。“还有一个重要原因,湖南广电多年来一直具有一种强烈的 '突围’意识,善于琢磨新技术、新模式、新的监管环境以及新的用户习惯。”王冉说。

　　湖南广播电视台党委书记、台长欧阳常林表示:“我们的目标就是尽快把快乐购做大、做强,要尽快上市。”

　　东方购物虽未有上市计划,但上海广播电视台台长黎瑞刚表示,东方购物也已有融资计划。

　　其实,国内电视购物产业与资本市场联姻也是近几年才有的事情。2007年,橡果国际在纽交所上市,成为首家在海外上市的中国电视购物公司。

　　不过,这并不意味着“快乐购”们能够轻松复制橡果国际的成功,因为二者的模式不同。“橡果国际是流动货车,载着最好卖的产品到不同的街头去吆喝。而快乐购是要开店,主要靠口碑营销、品牌影响力、选择及管理商品的能力来立足。”王冉说。

　　与多年来受众常见的“电视直销”相比,广电总局系统下的“电视购物频道”有着根本不同。深圳广电集团旗下的宜和购物频道副总监彭绍荣告诉《华夏时报》记者,电视购物频道会围绕购物虚拟通道建立起包括商品采购、节目制作、呼叫系统、物流配送、售后在内的完整流转系统,每一环节的投资都要求必须到位,而电视直销是工厂到电视台买下时段,播出自己的直销广告,自发配货,售后常常无保证。此外,电视购物频道采用的是资讯型语言,而电视直销是广告促销的诱导式语言。

　　高门槛下的“国字军”大发力

　　早在2006年12月,央视宣布开播“CCTV中视购物”频道。现在,一些广电集团以及大部分卫视都开办了各种类型的购物频道,陕西卫视的购物频道甚至达到了6个之多。

　“有领先意识的地方广电系统都在努力延展产业链。此次快乐购融资后,将会有更多的市场动作出现。”王冉说。

　　与广电军团大规模进军电视购物形成鲜明对照的是,许多原有的电视购物节目在退出市场。

　　广电总局新闻发言人朱虹表示,电视购物短片广告和居家购物节目是电视购物的两种形态,而存在严重虚假、夸大宣传的主要是购物短片广告。去年广电总局发布的《广播电视广告播出管理办法》（总局61号令）中,就明确将电视购物短片纳入广告管理,严格控制其播出总量。

　　到今年年初,《广电总局关于电视购物频道建设和管理的意见》（以下称《意见》）又规定,除经批准开办的电视购物频道和经备案的专门购物时段外,其他模拟、数字和付费频道,一律不得播出电视购物节目。

　　此外,广电总局规定,全国播出的购物频道的自有启动资金不得少于1亿元,省级行政区域内播出的不得少于5000万元,市地级行政区域内播出的不少于3000万元,且启动资金须以现金出资。

　　“从总局61号令到今年的《意见》,电视购物行业的门槛大大提高了。”彭绍荣说,以深圳为例,这些规定就意味着除了宜和购物频道外,广电集团下属的其它各频道均存在的电视购物节目将全部取消。

　　“在国家鼓励下,脱胎于媒体的'大电视购物’运作模式正在形成,它融合了电视购物、网络购物等。”彭绍荣表示,这意味着国内电视购物业要回归电视平台,符合世界主流的媒体零售模式,而不是利用媒体工具来忽悠消费者,扰乱市场。

　　最大的挑战是条块分割

　　 快乐购董事长、总经理陈刚表示,快乐购要在两三年内达到100亿元的销售规模,市值过百亿,实现上市;并在此基础上再用3到5年,销售额突破千亿元大关。东方购物未来10年的销售目标也高达1000亿元。

　　“扩张带来的风险一定存在。”王冉告诉本报记者,任何一种零售业态发展到一定规模,都会面临供应链、客户管理、物流配送等多方面的挑战,在这一点上,快乐购与淘宝、京东商城、红孩子等企业都一样。

　　王冉表示,其实最大的挑战是来自于电视行业传统的条块分割,因此要实现全国布局就有难度。“快乐购是地方广电系统下的电视购物走出根据地做全国拓展的第一家,要想复制并非易事。”

　　“为了在更多地区落地,现在电视购物频道常见的做法是频道租赁或是买时段,但这会导致购物频道经营者与当地零售市场需求的脱节。当地广电机构也只是单纯出售时段,积极性无法调动起来。” 彭绍荣说,这些年,他一直在设想和实验一种“合作经营”的新模式。

　　所谓“合作经营”,就是媒体零售业要实现跨越性经营,包括地域、商品品类上的扩大。“不光是珠宝、3C产品,包括柴米油盐都应该进入电视购物。”彭绍荣认为,现在电视购物频道都是为企业做代销,未来可以尝试为消费者做代购。

　　最大的难题是跨行业经营。“如果我们能和商超达成合作,宜和购物频道就可为他们提供一套庞大的商品信息管理系统。消费者不用出门,打个电话就能了解所有货品的详细信息,柴米油盐直接送到家里。相当于商超负责货源、配送、售后,购物频道给商超打工。”据彭绍荣介绍,一些成功购物频道的一大优势资源就是拥有能管理上百万种商品信息的管理系统,物品的详细介绍、价格、市场信息都可以随时查到,做到有问必答。而且,这套系统完全可以跨地域、跨行业利用,恰好可以弥补很多传统零售商或是中小城市无条件建立此系统的缺位。这样的模式在国外已经很盛行,比如英美一些购物频道的客服中心就设在印度。

　　但改革并不容易,尤其是对刚刚起步的国内媒体零售业。

　　彭绍荣透露,对于宜和购物频道的设想,一些传统零售企业还在观望或考虑阶段。“他们一是顾虑到电视购物的诚信;二是这种合作是个大工程,需要下很大的决心。”

　　在此次快乐购的融资交易中,王冉还留有一点遗憾,就是团队的长期激励问题在现有体制下还没有得到彻底的解决。“在国有体制传媒创新中,有些边界还是不能逾越的,现在还是保持谨慎好。对于一家未上市公司的团队来说,激励机制影响到能否吸引全社会的优秀人才加入电视购物行业,而不仅仅是在电视圈招兵买马。”