尤其是从“十一”开始，快递物流公司“爆仓”消息频传。据说淘宝的11月11日“光棍节大促销”，当日超过千万的订单彻底击溃了快递物流，这种情况一直苦熬到春节。

　　就在5年前，物流企业们还基本上能应付客户的要求。然而，物流的上游几乎一夜之间跨进了电子商务的时代。而物流业虽然从最初的马拉，到汽车火车，再到飞机，看似进步了不少，却在这个信息化的时代跟它的上游客户拉开了越来越大的距离。

　　2011年，中国物流业将会面临更为严峻的挑战。电子商务本身的发展速度将远超过物流业，严重的通货膨胀也将迫使更多的网民选择电子商务购物。所以，近几年将是中国电子商务的“黄金之年”，但也会是物流业的“难堪”之年。
　　
　　子弹飞不过光速“代沟”是乱象根源
　　
　　我们经常能够看到，很多物流终端从业人员从每天早上七八点干到晚上八九点，骑着包裹堆积如山的电动自行车在马路上穿行，从一个写字楼背着沉沉的包裹到另外一个写字楼。而分拣线上的员工则要超负荷地将线上的包裹进行细致的分拣和码放。他们都在辛苦地工作，但为什么快递物流服务还是这么不尽如人意?

　　首先我们看来自艾瑞网的两组数据。

　　从这两组数据中，我们可以推断出：

　　1.全国2010年前11个月累加起来电子商务快递订单量为101005万，单月平均9182万单，日均订单量为306万。
　　2.我们可以推导出2009年Q3季度前十名各省的实际订单量如上表(单位：千)：

　　因此，可以算出在2010年Q3季度前十省的电子商务订单量较2009年同期增长了55.8％。所以，可以保守估计2010年Q3季度全国电子商务订单量同比增长50％。50％的增长也可以假设为2010年电子商务订单量的平均增--长量。对比T快递物流服务能力在2010年同比20％的增速，不知那些电子商务的投资者和运营者作何感想?

　　假设2010年，中国每天电子商务的订单量就是306万单，物流快递业除了电子商务的包裹之外，还有其他的民用、企业日常包裹，估算为每天100万件。按照在2010年年中，“爆仓”的消息还不频繁，到了下半年才开始有严重的物流问题，基本上可以得出：中国物流快递在2010年的极限服务能力差不多就是每天400万件。所以在11月11日，那次至少2.5倍于快递物流的服务能力，彻底击垮了全国快递物流服务。

 

　　其实，20％的增长能力对于任何传统行业来讲都是令人惊叹的。但快递业每年20％的增长，却满足不了电子商务的需求。两个行业处于不同的技术革命时代，是二者需求与供给相差巨大的根本原因。

　　电子商务是互联网革命时代的产物，它可以按照新技术条件快速狂飙。快递业却是依靠二次工业革命的传统技术手段发展，20％的增速已然是高速了。京东商城的CEO刘强东感慨，本来在2010年电子商务可以做到300亿的生意，而受限于物流只能做到260个亿。按照京东每年差不多100％以上的销售增幅，2011年京东的目标能否定位在520个亿，取决于是否有能力将物流服务能力扩张一倍。

　　回过头来，再思考另外的一个问题：中国的经济增速和居民收入增速不仅不可能达到电子商务那50％的增速，距离快递业20％的增速应该也有些距离。但为什么电子商务对快递物流的需求如此之大?

　　那是因为电子商务将原本成批量的工业产品运输进行了零散的分拆，将原本那些由渠道和中间销售商进行统一组织运输的批量“工业物流”分拆成一个个由“快递物流”进行独立配送的物流服务。而它的拆分速度是每年保持50％的增幅，直至最后基本消灭中间渠道。

　　电子商务越发展，对快递物流的需求越迫切。面对快递物流如此的不给力，各大电子商务运营商们都急红了眼，准备自己上阵大干快上以弥补快递物流服务的牵绊。
　　
　　“阿里巴巴”也开不了门
　　
　　当前解决快递物流服务对电子商务不给力的使力方主要来自两方：一是第三方的快递物流服务企业；二是电子商务运营商们。

　　第三方企业依然采用传统方式扩张服务范围和能力，通过企业加盟与自身扩建营业站点，扩大业务经营覆盖范围；通过建立招募终端收发人手与加强核心分拣中心建设增强服务能力；通过加强内部管理和培训以及处罚力度来提高服务质量。这些方法基本上都基于人员数量的扩大投资，虽然有些大型物流企业也在投资一些工业传送带以增强分拣能力，但是分拣最终还是依赖于人工。而随着人员的投入规模越大，其边际效益越低。这种模式下的投资相比于电子商务对物流需求的增长，还是杯水车薪。

　　于是，各电子商务公司纷纷筹建自己的物流服务体系，这其中以京东商城和阿里巴巴最为典型。

　　京东是一个B2C模式的电子商务企业。它和传统的渠道销售的差别主要是在于营销上的差异，以及由营销差异所带来的供应链效率革命。但因为他们的电子商务发展速度太快，仓库也经常“爆掉”，所以公司物流高管人员也在抱怨这些年他们尽是倒腾仓库了。所以京东开始发展出自己的配送体系：在货量满足一定阀值的城市建立配送队伍并结合一定的自提站点。而对于那些偏远的购物者，则只能委托给第三方物流公司。对于京东这种自我主导发展，第三方参与为辅的物流运作模式，在目前算是勉强能支撑电子商务的发展速度，但也是力不从心了。

　　2011年一开年，阿里巴巴集团董事长马云就对外宣布他们的物流战略，称将投入千亿资金建设为电子商务配套的现代物流体系，其实准确地说是要从事仓储建设。马云说，“希望十年以后，在中国任何一个地方，人们只要在网上下订单，最多八个小时货物就能送到家，形成真正的农村都市化。”

　　但投资仓储为核心的物流战略是否真的能解决快递物流的问题?

　　首先，我们先从社会总产品的角度来分析整个社会是否很缺仓库?正如前面分析所言，在电子商务时代，总消费需求和总产品量并不会显著增加，所以不会显著增加对仓库的需求，而且还会减少。我们看到京东声称产品周转率已经能做到13到15天，而传统销售模式下的国美和苏宁，其产品周转率为30到60天。也就是说，传统销售模式企业转向电子商务，产品周转率将提高2到4倍，因此从总体上看，电子商务的发展将会降低整个社会对仓库的需求。

　　其次，8小时覆盖问题。众所周知，中国地域范围广东西长5200公里，南北长5500公里，地形极为复杂，配送条件差异大。哪怕我们假设整个国土都是平原，每个仓库辐射300公里(3小时运作，5小时配送到门)，要覆盖全国，至少要建设30个百万平米的仓库。阿里巴巴是否有必要这样投入也有待商榷。

　　再次，供应链管理问题。阿里巴巴设想，除了为商户们提供仓储货物的地方外，还提供了一个“云仓储”的软件平台。商户们可以清楚地看到货物数量等详细信息，也可以及时了解到其销售速度。但是，其基于网络仓库的货物存储及补货计划该如何做?以前商户们基于一个仓库的产品供应管理可以运作的得心应手。但是当基于多区域、多品种的货物销售模式，就是让当前那些成熟的渠道销售企业来运作，它们供应链运作水准都显得那么稚嫩，难道这些商户都能成立一个专门的团队来运作供应链网络?要知道诸如京东这样靠供应链优化运作管理为根本的B2C电子商务企业都没有运作好他们的供应链，那些基于淘宝平台的众多B2C，C2C的商户们如何有能力运作得好?而供应链一旦运作出现问题，缺货滞货的问题将会层出不穷，只能各个仓库调货应急。而一旦出现这种情况，和当前的模式有什么区别?

　　马云的设想是美好的，但是笔者并不看好阿里巴巴通过“仓储”来解决物流对电子商务的瓶颈问题。沃尔玛可以，苏宁可以，京东也可以，但就是阿里巴巴不可以。因为阿里巴巴属于不同性质的业务形态，除非马云决定彻底放弃平台转型做B2C。因为B2C的运作方才拥有“货权”，才会建立自己的团队来管理和运作他们的供应链体系，包括销售预测与计划、采购策略、补货策略与库存管理和控制策略等。

　　但由于阿里巴巴对商户的货物没有控制权，这些在阿里巴巴的计划中原本应该是有序的管理和控制，但是现实却是无序的。最终一个商户货物将会基本上常驻某一个仓库，还是如同目前一样，由一个点通过快递去覆盖960万平方公里。只不过，这个“点”的位置变得更加集中而已，当然“集中”会带来集约发货和配送的优势。但是除此之外，所有的分拣、中转、配送、投递并没有实质性改变。因此，阿里巴巴的千亿解决方案看似投资巨大，其实除了圈地，对解决其真正的问题基本上没有什么帮助。
　　
　　可以“痛”?建智联网
　　
　　正如“物流”两个字所诠释的意义一样，“流”是其核心。所谓“痛则不通，通则不痛”，目前电子商务之所以“痛”，是因为物流的不“通”。那么如何才能快速提升物流的流通服务能力呢?只有将物流置于信息技术的条件下，借助于信息技术和信息流通速度让物流高速的发展起来，才能与电子商务“比翼双飞”。

　　根据我多年从事物流领域IT建设的经验，其实完全可以运用IT技术搭建一个物流智联网(如右图)。借鉴TCP／IP数据包的传输原理，使得物流包裹可以如同数据包一样在物流网络中进行自由交换和重组，并且包裹的每一步流向都是可以进行记录和追踪。物流网络可以方便地进行延伸，延伸到全球任何一个角落，其服务能力也可以快速地得到增长，以适应市场对物流的需求。其基本的运作结构如下：

　　在物流智联网中，RDC与DC就是分布在各地的快递分拣中心，其核心设备是高速自动分拣线，负责按照客户指定的既定路径将客户的包裹正确分拣到下一站点出口，然后配送到下一站点。各个分拣中心可以是一个已经存在的物流公司，也可以是新建的物流公司。而HUB就是物流智联网分布最为广泛和密集的“触手”，HUB可以是任何的实体或者个人，它能以最大范围并且最大便利提供取货和集货服务。所有的服务运营节点，无论是HUB还是DC或者是RDC，只要接受平台服务规则即可对平台进行注册，形成物流智联网的节点，并提供相应的服务。所以，物流智联网可以快速组织起庞大的物流服务能力，可以将所有的物流公司团结起来形成一股力量，为电子商务运营商们提供最完美的物流服务。

　　对于那些业务压力大的关键节点，则可以采用不断增加高速分拣设备来实现快速分拣。节点之间运输能力也完全不会成为瓶颈，正如上文所说电子商务只是将物流需求“化整为零”，而并没有增加社会总体物流需求。而刚好物流智联网可以将这些“化整为零”的业务需求通过分拣中心将其“化零为整”，整个社会只需要再增加一些物流分拣中心和一些可提供集货和暂存的HUB，就可以从根本解决电子商务对物流的需求。