“戴尔从五·一节开始发力，现在指定经销商已经遍地开花了。”刘先生说。他在中关村(3.98,-0.03,-0.75%,吧)E世界的商铺已经营4年有余，从一家为戴尔做售后服务的下游小公司发展为拥有固定客户资源、面对公司客户、只经营高档商务机型的戴尔专营店。

　　“我们有自己的销售渠道，4年积累的客户资源足够支撑公司运转，多数新开张的戴尔专营店只卖家用机型，与我们没有直接冲突，我们不怕竞争。戴尔的店越多品牌影响力越高，我们是受益者。”刘先生说。

　　已进入国美、苏宁等连锁零售渠道的戴尔，目前在中国的门店从一年前100多家发展到1800家，2008年底其目标是达到3000家。这家以网络直销为昔日杀手锏的PC集成商一改常态，将实体专营店设定为收复笔记本电脑市场份额的新方法。

　　而最近热衷专营店的电器厂商不止是戴尔，虽说国美、苏宁已成为家电零售渠道的主力军，但海尔、美的等厂商也开始纷纷自设专卖店，有的甚至直接开在大卖场旁边。

　　当国美、苏宁即将在一、二级市场“一统江湖”的时候，各家电厂商加快增开专卖店步伐，厂商自建渠道似有卷土重来之势。格力专卖店的数量在2007 年翻番，2008 年已发展到7000 多家；美的专卖店在2008年也已发展到5000 多家。

　　此外，厂商以三、四级市场为自建渠道的铺设重点，同时加大了对一、二级市场的渗透。海尔集团间接控股的日日顺电器连锁重点拓展三、四级市场。 日日顺在山东、河南、福建等地的专卖店已过千家，海尔电器在三、四级市场的大部分销售均通过日日顺进行。

　　美的在国内三、四级市场的专卖店在2008 年已达到约3000 家；仅在二级市场福州，海尔、美的的专卖店就分别达到了9 家和21 家，而且2008 年内均有望突破30 家，外资品牌松下也已有了9 家专卖店。

　　值得注意的是，各厂商专卖店主打产品集中于空调、冰箱等大型家电和各类厨卫产品，如美的、格力等专卖店均以空调为主打产品，格兰仕微波炉计划在2008 年开设800 家旗舰店，3000 家形象店。

　　如约定好一般，被巨头连锁压制多时的家电厂商们揭竿而起。

　　与大卖场拼价格、拼服务

　　“专卖店有专卖店的好处，大连锁不是尽善尽美，这有些类似于大型超市与便利店间的比较。”知名家电评论人士刘步尘说。

　　由于空调、厨卫等大型家电产品要经过专业的选型、设计和安装等服务，专卖店可以更好地提供此类专业化服务； 随着房地产业的火爆，专卖店设立在新兴小区，可以给顾客提供“一对一”服务。并且，专卖店谈价空间灵活，更适合与地产开发商等行业用户进行批量交易，统一安装。

　　专卖店的兴起与空调、厨卫等产品的属性有关，例如空调产品因受季节天气影响，需求不确定性大。为规避和分散风险，利用渠道资金，建立经销商体系是厂商的必然选择，而经销商的存在直接导致专卖店体系的建立。并且空调厂家通过与经销商在不同季节签订有不同优惠政策的销售协议，可实现吸款、压货、分销、回笼的经营循环。

　　“如果选20台以上某款商务机型，我们的价格肯定比网上直销价格低，最多可达到30%，只要戴尔给我们的返点高，我们就能争取到更多优惠。”戴尔经销商刘先生说。

　　连锁卖场对于特定产品或者地区的覆盖不足也是导致专卖店兴起的原因，厨卫小家电产品进入大卖场成本高，且卖场不予重视，为了减少营销成本，这类厂家也倾向于采取专卖店模式销售。

　　相对于高达数十万元的大卖场专柜费用，单位利润低的小家电产品选择开店更经济。甚至对格力这样的行业龙头来说，在三、四级市场开专营店也是更经济的方式。

　　格力集团董事长朱江洪认为：“我们不怕大卖场渗透到三、四级市场，这部分增量市场很重要，成长性很好，但这类市场没有充足的人流，没有一定的消费规模做支持，大卖场在三级市场是不经济的，更不用说四级农村市场。”

　　手机连锁深耕农村市场

　　国美、苏宁登大卖场在一、二级市场占据强势地位，其3C业务（手机、mp3等消费电子类产品）发展势头强劲，而迪信通为代表的手机连锁专卖店在一、二级市场面临困境，正从向3C转型、增设增值服务的形式实现另一种复兴。

　　“我们不会退缩，而是要拉长战线和他们竞争。”说此话的是手机连锁商迪信通副总裁金鑫，言下之意不仅目前传统专卖店难以为继，而且只有拉长产品线或实现转型，才能谋求生存。

　　“大连锁与我们在渠道上最多算是打个平手，无论从价格还是销售渠道上，各有千秋。我们的优势在专业化服务方面，大连锁的优势在产品线更丰富。”金鑫认为。

　　迪信通的情况很有代表性，家电专卖店在一、二级市场的传统专卖店难以维系，纷纷转型发展。迪信通2007年伊始与GGTV 合作开展手机增值服务，并增设销售电脑、数码相机、DV 等产品区域，试图拉长产品线：“产品更丰富，或许可以提升顾客粘度，至少让顾客在店里多逛上一会。”刘步尘评价道。

　　据《中国商业聚焦》报告称，专卖店是对现有一、二级市场渠道体系的有效补充，对于大部分家电而言，连锁卖场仍将是主流渠道。中国消费者习惯于对产品进行比较购买，能够同时集中多个厂家产品以方便现场比较的大卖场是专卖店无法比拟的。

　　迪信通这样的手机连锁大鳄尚过得艰难，个体手机商户更是只能加盟电信运营商以求生存，通过出售移动运营商的定制手机、电话卡等产品来维持利润。

　　刘步尘认为一、二级市场留给专卖店的空间并不多，除空调、厨卫用品这样专业化程度较高的门店，靠售后服务可与大连锁竞争外，其余家用电器品种要么必须搭载销售消费类电子产品存在，要么就只能偏安一隅，去开拓三、四级市场。

　　“专卖店在三、四级市场仍将处于重要地位。”刘步尘认为。由于地域偏远，需求分散，规模小、数目多、单位成本低的专卖店是比较经济的市场覆盖模式。专卖店由于规模小，不具备一般纳税人的资格，因此税收远远低于家电连锁，同时其要求的利润率也低于家电卖场，这使得专卖店在三、四级市场很有竞争力。三、四级市场消费者对于品牌的不敏感以及信息的闭塞，使得消费者购买家电时依赖销售人员的解说，这为个体专卖店的经营提供了条件。

　　成本的降低使专卖店在三、四级市场“船小易掉头”，个体加盟的专卖店比比皆是，形成“单打独斗也能活”的局面。而像日日顺这样的连锁专卖店更是已经在积累品牌美誉度和口碑。

　　产品单一是专卖店短板

　　“建设专卖店是以小博大，拿鸡蛋碰石头，需要每一步都走得准确无误，遵循商业规律和开专卖店普遍的法则。三年前那次专卖店建设热潮夭折了，多数厂商犯了很ABC的常识性错误。”家电评论人士刘步尘说。

　　早在2005年美的就投入巨资开始建设专卖店，但由于当时的产品过于单一，无法吸引顾客，

　　导致专卖店的投入与回报不成正比，专卖店经营曾一度陷入停顿。相比之下，海尔产品线更长，在黑电、白电、消费IT 和通讯领域均有完善的布局，这促进了其专卖店的成功。

　　目前，海尔的专卖店不但开到繁华商业街的两侧，而且其厨卫、白电专柜已进入集美家居这样的大型家居卖场，电视、冰箱、洗衣机则在大连锁设有专柜，丰富的产品线和相对平均的品牌美誉度使海尔的销售业绩维持稳定水平。

　　“这看似很容易，其实专卖店模式对厂家在渠道上须具备跨部门、跨产品的整合运营能力要求非常高。厂家的不同产品部门如果各自独立经营将影响各产品间能否协调统一地进入专卖店销售。由于专卖店零散分散，经营多种产品，这要求厂家具备高效协同的家电物流能力。”刘步尘认为。

　　2008年初的一场冰冻灾害曾考验海尔专卖店的调配能力。海尔产品线丰富，并非所有生产基地都在青岛，至少在物流方面对专卖店的经营形成一定压力。冰冻灾害爆发后，其合肥生产线出产的洗衣机无法顺利供给西部市场，无奈之下只有从另外两个生产基地——青岛、顺德调配，这也间接促成海尔耗资28亿元，在重庆建立了300万台年产能的洗衣机生产基地。

　　“有时是厂商内部调配出了问题，有时是厂商与专卖店之间出了问题。厂商、区域代理商、专卖店三者在下游形成产业链，想做到万无一失不容易。”一位格力电器(16.70,0.35,2.14%,吧)的区域代理商说。

　　据悉，所有格力和美的的加盟店都经过总公司认可和授权的专卖体系认证，厂家可有效控制店面了解产品的销售情况。

　　厂家、区域代理商、专卖店形成的下游产业链中，区域代理商作为中间环节制约着从厂商到专卖店的通路。刘步尘认为：“区域中间商是枢纽，中间商经手的产品数量只有达到一定规模才能确保中间商的稳定经营，同时下属的专卖店才能以较低的批发价格进货。”

　　“在合理的流通体系中，厂家负责产品创新、产品质量和品牌知名度，中间商负责本地区的低价供货，专卖店负责终端销售，渠道中的所有环节各司其职，合理分工。”上述格力人士表示。

　　避免内部价格竞争

　　记者在调查中获悉，大连锁、专卖店、厂商、区域中间商对彼此相互依存的关系给予了肯定，强调“做好自己的事”。“市场成熟的结果是，大家按照市场规律办事，各有各的市场定位，互不干涉。”刘步尘说。

　　据《中国商业聚焦》研究报告分析，大卖场连锁销售仍是流通的大方向，但厂家可以立足自身，大胆创新，采用复合的渠道模式：即将大连锁与专卖店销售相结合，并结合自身产品特点，辅以网络直销等手段。

　　中国一、二级市场成熟度高，家电连锁的销售模式更容易获得成功，这一点可以从欧美家电连锁占全部销售份额60％的事实中得到证实。厂家采用复合渠道，在不同的市场通过不同的渠道投放产品，则可以实现利润的最大化。

　　据海尔某地区经销商介绍：“海尔目前在一、二级市场主要依靠国美、苏宁销售，而在三、四级市场依靠自建的‘日日顺’专卖销售体系。并且在一、二线市场也辅以百货商场等卖场形式进行销售。”

　　此外，目前各厂商专卖店运营效率普遍不高，管理水平偏低。刘步尘认为：“许多厂家采取多级代理制度方式进行销售，经过地区、省、直辖市、县市等层层传递，厂家对专卖店下达的指示往往得不到执行，或反应很慢。反之，底层的声音也传不到厂商，会使渠道反应过慢，经营效率低下。”

　　格力空调曾发生北京、西安的冒牌代理店发生老板携款潜逃或无故拖欠，而导致付款的消费者不能提货的恶性事件，不仅有损格力专卖店的形象，也说明格力为代表的强势销售渠道的存在，有可能降低渠道的灵活性。

　　出事的两家格力专卖店均不是格力授权的正牌商铺，而是从格力二级代理商处进货，以先收顾客定金，再与格力代理商现货现金交易的方式进行销售。这也是强势的格力逼得渠道“自谋出路”：今年的凉夏直接影响空调销售，上述两家冒牌专卖店也选择携消费者定金潜逃。

　　刘步尘的观点道出未来家电零售渠道的和谐图景：“一、二级市场离不了大连锁，三、四级市场开专卖店，如果品牌足够强势，也可在一、二级市场开专卖店与大连锁适当竞争，但要避免自己和自己打价格战的情况发生，比如格力、美的、海尔，他们大幅扩张专卖店其实是在走钢丝，找到平衡点不容易。”