连锁专卖，尤其是服装类的连锁企业，最核心的难题就是成功复制店铺，开个店当然很容易，可是如何复制执行力呢？如何保证加盟商运作的标准化？如何保证总公司的管理效率？如何保证市场扩张3倍后，员工还具有以前的执行力和战斗力的同时，没有患上大企业的官僚主义？
　　
　　“标准化”的复制店铺
　　
　　很多加盟连锁企业提出了整店输出的概念，从标志设计到店铺格局，从店员培训到内容创新，都有一整套完整的体系，然而，店铺开出之后，还是摊薄了人均贡献率和店铺平均效益。

　　他们只是输出了一个店铺形象、产品和一系列的制度手册，而对于店铺运营、货品周转与调配、销售分析等等执行层面的能力，却没有成功复制的方法。而这些，恰恰才是一个连锁企业从一千家店扩张到三千家店，再到五千家、八千家店铺时，在承受必要差异化的同时还可以降低成本提高效率的根本。

　　所谓的“标准化”是依托强大的IT系统让开店和运营店铺变得更加简单和容易。这正是国内最大的内衣连锁专卖企业——都市丽人正在采用的做法。
　　
　　加强版的“都市丽人”

　　都市丽人是整个内衣行业中比较奇特的公司，她不是只卖内衣，而是将内衣相关的八大品类通过强大的供应链整合能力集成在一个店铺中，此为行业仅见，本刊曾以《集成营销能创造蓝海吗》一文给予报道。

　　作为一家女士内衣连锁企业，她现在关注的重点不是时尚圈的模特大赛、内衣秀，不是签约性感大明星做代言，不是铺天盖地的内衣广告，而是花巨资研发全新的IT系统，本刊也曾以《连锁专卖与云计算》一文，对其做过介绍。

　　这家公司的另外一个独特之处是，他不做一时一地的生意，而是要做顾客的终生内衣顾问。
　　CRM会员管理是很多企业都在做的，只是，都市丽人还加入了BI（智能管理系统）的因素，都市丽人董事长郑耀南说，我们会思考每一个客户在每一个阶段（从14岁到65岁），对于她来说什么特征的产品是最重要的。

　　一个女生从中学生到大学生，她的生活和圈子都会发生变化，消费习惯也会产生极大变化，在这种变化中，我们要做什么工作呢？她进入社会以后，有了自己的社会地位，有了自己的收入，她对自己的要求就又不一样了，这个时候她会如何转变呢？她成为家庭主妇了，品位转变，体型也有了转变，这个时候又应该如何服务呢？这就是都市丽人研究的话题，在顾客40年的人生变化中抓住每一个节点为其服务，而不是简单地做一个会员管理，促销管理。

　　基于此，单纯的内衣销售已经不是都市丽人的单一追求，全方位地做好服务，成为都市女性“贴身顾问”的诉求应运而生。
　　
　　 “标准化”的连锁专卖店铺

　　服装行业的最大特点就是你进入每一家店铺都感觉不同，加盟商的水平参差不齐，他们招聘的店长、员工的销售技巧和个人能力也都大不相同。如何保证所有门店的服务是一样的，如何保证所有门店的管理是一样的高效？所以，要将操作流程标准化，能让员工在最短的时间内掌握这些。这其中，借助IT系统将标准化的东西执行下去，才算真正地做到了店铺复制。

　　为让加盟商融入这套系统，他们设定了三个阶段分批推进。
 
　　第一批，先将一些功能模块和后台的部分权限开放给加盟商。比如他有三到五个门店，都市丽人会将这三五个门店的数据集成起来给到他的后台，他会看到自己店铺的基本数据。

　　第二批，懂得如何分析数据，能对门店未来的销售做出很好的预测，还包括自己店铺商品的布局跟库存有什么样的关联度？消费者在你的门店里，未来有什么样的需求?应该如何管理？郑耀南说，我们全国几百万的会员管理任务，最终还是要分到各个门店、各个加盟商老板的手上去管理，说到底，再好的系统，最终还是要落地到人去实现，还是要落实到那些每天接触到消费者的一线员工和老板身上。

　　第三批，让店铺管理更“标准化”。郑耀南说，我们希望将来每一项经营管理，经营管理的每一个决策，决策管理的每一个细节，都融入到我们整个店铺的IT系统。

　　比如店铺一开门，系统会提醒管理者，该做卫生了，你要检查什么，音乐要调到什么音量，今天的灯光要做什么变化。到了下午，员工最疲倦的时候，消费者最少的时候，你需要做一些什么类的工作。再比如，一个顾客拿着会员卡进店，会员卡上有一个芯片，一进店就会对她扫描，知道进店的人叫什么名字，她的消费习惯是什么，导购可以据此应对。

　　以前是将简单的东西复杂化，现在是将复杂的东西最简单化，正如营销专家刘春雄所讲，优秀的管理不是让优秀的人做出优秀的业绩，而是让初学者也能做出优秀的业绩。同样，卓越的店铺管理能力，也是让平凡的店铺做出不平凡的业绩。所以，都市丽人对加盟商的水平没有太多要求，哪怕没有经商经验，哪怕刚毕业的学生，哪怕一点都不懂服装，也会保证加盟店在24个月之内收回成本。
　　
　　执行力再造
　　
　　在终端层面，IT系统让店铺执行力复制做得轻而易举，在公司总部，这套系统的推行并非能一蹴而就。

　　这套系统功能强大，使用者只需要分析出几个表格就可以看出自己区域或整个部门的运作情况，如果你想研究这些表格上的某一个数据，还可以据此分析出10张表格。从利润到成本，从销售额到采购，从客单价到单品区域销售特征，都可以进行全面的分析，而且，可以通过一个页面体现出来。

　　然而，IT系统的改造就是一次组织再造，没有谁愿意革自己的命，不要小瞧了员工的惰性，如果不用费多大劲儿就可以得到上述结果，他们还乐意。但是，要改变他们原有的工作流程，还要改变自己的工作习惯，系统的使用方法还要去花时间钻研和分析，推行这种伤筋动骨的变革，执行难度很大。

　　但是，郑耀南曾服务于沃尔玛，深知IT系统的重要性，尤其前两年，都市丽人的快速发展已经让他感受到了店铺管理的瓶颈，超过两千家连锁店的企业，若是没有强大的IT系统，加盟商的执行缺位、货品管理的混乱、部门联动协调的缓慢、企业信息梗塞、管理效率低下等等问题将会让企业陷入停滞，而一旦让这套国际先进的系统与自己的企业很好融合，将会让都市丽人再一次腾飞，这种革命性的进阶，必须执行。

　　郑耀南明白，IT系统的改造绝不仅仅是作为一个老板或者IT公司的认识，必须是都市丽人每一个部门的经理及其员工们，都要深刻地认识到IT建设对他的深刻用意，以及如何熟练地去运用这些IT技术。既然投了巨资去做这件事情，就一定要落地，转化成公司自己的管理，变成自己的知识，渗透到公司的每一个细节。

　　为此，他们让各个部门的总监与IT项目组反复沟通，让使用者和设计者来回碰撞，这要求从基层员工到高层领导，对以前的经验都要做一个重新的梳理和调整。有时候，设计者提出在某个环节多出两道流程，员工就很不愿意执行，自己的方法和思路分明是最简捷最高效的，你设计到 IT系统上来，非要去改变，整个部门的配合跟以前就不一样了。当然，在反复沟通和彼此妥协之后，总会找到解决问题的办法，只是这个过程会很折磨。

　　系统做好了，开个会、做个培训就让大家去使用是达不到效果的，还要做沙盘演练，他们对系统所有应用的管理和新的流程，进行了两天两夜的演练。针对实体操作，所有的总监和经理，在各部门的协同下，完成表格或者管理任务。每一个人都要在所有人面前操作一遍，你怎么弄出你需要的表格，你怎么弄出你的数据分析？你有疑问可以提出来，你有新的想法可以当着大家的面说出来，这种沙盘演练保证了使用者真的能够熟悉这套系统。

　  这个环节的执行力打造好了，终端店铺复制执行力才不会成为无本之木。
　　
　　摸准员工发展的节点
　　
　　再好的系统，都需要人去执行，但是，如何让他们执行到位？高层容易懒惰，中层容易迷茫，基层容易流失，这就是流通行业员工的现状。
　　
　　打掉高傲

　　2009年之前，都市丽人的中高层比较自我满足，企业高速成长带来的一些荣誉、成就、效益，让大家自我感觉良好。

　　2010年，为了改变这种状况，郑耀南搞了几个活动，一个是出去考察，寻找差距；第二个是每个月都会请一个教授给高层讲课，对产品、企业管理、人力资源、品牌、市场、部门沟通、竞争力等方面给他们充电。

　　郑耀南会问那些高管，我们企业究竟要做什么？做成现在这样，我们满意了吗？要做成我们参观的企业的样子，我们具备这个条件吗？不具备的话应该怎么做？

　　郑耀南提出，作为高管要做到三点：第一，你要善于激励别人，善于激励下属，要让你的员工为你努力工作。第二，你要善于激励自己，每个人都是有惰性的，每个人到了一定的位置之后，觉得我是高管了，我是“总”了，我要享受成就带来的荣耀，很多时候觉得自己看一看就行了，不用亲自上阵了。高管要反思，你要做出什么样的目标，你要做出什么样的榜样给员工，你自己是一个什么样的人，你就会带什么样的团队。第三是分享，要分享你的能力、经验、财富，你分享了之后，你的团队也会给你带来极大的成功。

　　现在，都市丽人的高管团队自己在摸索我要做什么。以前有许多工作是老板要他们去做，现在是主动去做，这种主动不是因为用KPI考核推动的，而是他们自己主动去思考、主动去推动。这种主动不是因为压力，而是自身内发地去做。
　　
　　给中层注射活力

　　2011年4月份的某一天，郑耀南坐在会议室的角落里，听着几个中层在为IT系统的问题展开争执，他一言不发，只是认真地记着笔记，时不时地观察与会者对发言人的反应。

　　这是都市丽人每月一次的中层干部讨论会，公司的4位创始人每个月会邀请四五个中层干部，就当前的几个主题，比如：某个流程为何效率低下，最近为何互相埋怨等问题，让他们畅所欲言。

　　作为一家有上万员工的公司，以前，中层很少能够接触到董事长，作为执行力的中流砥柱，中层很多时候会迷茫，会淹没在应付各种程序性的琐碎工作中，没有了主动创造性。

　　现在通过这种零距离的沟通，高层可以了解公司执行层面的真实想法，也会发掘很多人才。

　　2010年初，他们就从中层中选拔了13个优秀人才，给予期权，到年终，就有6人已经成为中层偏上的干部。

　　他们被提拔之后，带来了集群效应。比如提拔了一个采购部门的中层，给他期权之后，整个采购部门都被带动起来了。榜样的作用很明显，有时比老板说的更起作用。
　　
　　找准基层员工的发展节点

　　“你觉得90后有什么特点？”郑耀南问我。

　　“难管，没有责任心。”这都是他们的标签了。

　　“没错，90后很难管，90后流失率很大，90后没有目标。但是，我发现，90后其实很容易激励，他们精力充沛，很容易接受新的事物。如果你抓住这一点去管理90后，还会很难吗？其实，无论任何一个员工，他进入工作过程中，都会有一个节点的变化。”

　　很多员工的流失，是因为不知道自己的方向在哪里？管理者也没有告诉他们，想要他们将来做什么？
　　都市丽人有一个专门的商学院用来负责培训员工。他们不断研究基层员工究竟在想什么，每6个月都会出一个员工想法工作报告。一个员工进入门店之后，会有什么样的追求，有什么样的梦想，无论是80后，还是90后，都给他们做了一张图，这张图就是他在都市丽人的未来成长之路。

　　3个月，是一个新员工进入公司最关键的时期，也是流失率最大的时期，也许他不适应你的企业，也许他的价值观与你不同，也许你的领导方法和领导者对他的关注度不够，可能这个时间点就是最容易流失的点，我们要在这个点上找准他的真实需求。

　　对于满3个月的员工，都市丽人会给他们做个计划书，把他们请到总部，给他一张表格，问他：你5年后做什么，10年后做什么？5年后还打算在这里卖货？不想，那你打算现在怎么做？如果你现在都做不好，将来能做什么？

　　在填表格的时候，很多员工说想开店，想做老板娘，但是他们真的准备好了吗？店铺的十项管理：品牌管理、促销管理、危机管理、货品管理、员工管理、陈列管理、气氛管理等等，都学会了吗？

　　一年后，员工又要面临新的问题：未来有升值空间吗？在这里有前途吗？在这个点上，又需要对他们作出一些指导和培训。

　　从基层到高层，团队的士气始终是执行力的前提选项，然而，团队战斗力的打造需要公司更懂员工，知道员工究竟在想什么，把握准了，才能激发他们的创造性。因为这已经不是复制执行力的问题了，而是创造性的执行了。

　　都市丽人去年加盟店的销售增长率是20%，而且是同店对比。一家公司的总体销售额往往意义不大，因为可能是新开店铺增加的销售额，然而，这样的同店对比才是真实反映运营质量的指标。

　　郑耀南经常问店长们，不给你们广告费，你们怎么增加销售额？所以，他们在不断深挖资源：人力配比、店铺陈列、员工潜力、客户沟通、货品周转、终端拦截、社区推广等等，他们依托于强大的IT系统，不断调试操作，每一项小细节的变动对销售的贡献都会被广泛分享，郑耀南说，管理企业真的是一件很有意思的事情，通过对细节的日积月累，让我们体会到了不断改进的乐趣。