高库存梦魇挥之不去，高层接连出走，裁员、降薪，盈利大幅下降……李宁困境中艰难转型

    棋至中盘，激战正酣，变幻莫测的形势，尤其令旁观者备感惊心动魄。

    连日来，李宁公司动作频频，先是宣布获7.5亿战略投资，然后又放出裁员信号，引来市场的高度关注。对于市场种种反应，李宁公司一概回应称：此乃“主动变革的策略步骤”。

    从2010年主动提出品牌重塑起，李宁公司已经进入重整的第三个年头。主动变革，本是好事，然而2011年起传来的种种关于业绩下滑、高层出走的消息，又让人不禁发问：一度辉煌的国产运动品牌老大哥，你究竟怎么了？

    2010，冒进的代价

    2010年6月30日，对李宁公司来说，是个重要的日子。就在这一天，李宁发布了品牌重塑的转型战略，其中包括改变标志、渠道调整、优化结构等一系列措施。

    对于品牌重塑、渠道重整战略的启动，李宁公司CEO张志勇将此解释为：出于长远发展的考虑。“2008年之前，中国体育用品基本上是通过分销覆盖多开店来成长，但是一旦增长率降下来，成长的驱动因素就回到我们行业最关键的竞争力———品牌创新跟产品创新，这是我们为什么在这个阶段一定要重新定位品牌的核心原因。”

    “寻找品牌DNA，从价格市场向价值市场转变”，这是李宁品牌重塑时，高层们最常提到的。“在我们的品牌调研里，时尚、酷、全球视野，中国消费者偏好的都是这三个指标。”

    也许是急于表现出“时尚”、“酷”的品牌个性，李宁品牌重塑后的首支广告“90后李宁”就充斥着“别老拿我跟别人比较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和90后的叛逆言语，反而将原有的一直跟随李宁品牌成长起来的中层消费者完全遗弃了。

    又或许是急于从价格市场向价值市场转变，重塑品牌的李宁还做了一个大胆的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；同年6月，李宁公司又宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品提价17.9%。同年9月，李宁公司再次宣布鞋类和服装类产品各提价7%和11%以上。

    然而，李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，连续提价使得李宁原有的性价比优势全无，使得本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比高的运动品牌。

    体育产业独立评论人马岗接受羊城晚报记者采访时说：“对耐克、阿迪、安踏、特步等品牌对李宁品牌的包围策略，李宁需要拿出行之有效的策略来应对，这正是其品牌重塑的大背景，只是在时间点上，以及执行的过程，李宁团队有点操之过急。”

    “李宁是行业的领先品牌，在某些方面担当着行业的试错人和探路者，这或者能让后来者避免一些相似的错误。”马岗说。

    2012，好开头有没有好结局？

    令人欣慰的是，2012年第一季度的订货会，李宁的订货数量扭转了连续三个季度的下降趋势，实现了正增长，其中鞋类产品订单金额增长快于服装产品。

    “我们认为这是一个良好的征兆。”张志勇说。

    2月初，李宁宣布获得两家投资者认购集团发行的“可转换债券”，总值7.5 亿元人民币。一家是世界领先私募投资公司TPG 的成员公司；另一家是管理新加坡外汇储备的环球投资管理公司———新加坡政府投资有限公司GIC 的成员公司。

    随后，李宁又宣布出于组织结构优化，将对有关管理人员和职责安排进行相应调整，其中包括精简人员。据德意志发展银行估测，李宁公司的人员成本占2011年总销售额的10%。

    2012年，北京奥运之后，伦敦奥运会开幕在即，李宁又将如何把握机会？

    李宁方面表示：“李宁公司将借助伦敦奥运会，可以把李宁品牌的最独特的资产———我们赞助的国家队代表中国的第一运动品牌这个形象和概念，更好地跟中国消费者进行连接。所以，这是我们2012年最核心的工作。”

    三年李宁，棋至中盘，一招不慎，便可能会有满盘皆输的凶险；一子得利，又或许暗藏扭转乾坤的妙手。胜负有时就在一念间，步步为营，当变则变，当弃则弃。从2010年主动提出品牌重塑起，李宁公司已经进入重整的第三个年头。接下来李宁将怎么走，众人拭目以待。

    2011，高层出走与高库存梦魇

    品牌重塑的同时，李宁的另一个重大举动，就是推进渠道体系改革。在区域调整的基础之上，李宁展开渠道的优化，一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并。截至去年上半年，李宁已经完成整合256家低效率的单店分销商。

    张志勇表示：“从短期来说，我们遇到的问题在于商业模式的问题，零售通路不稳，至少短期不稳，很大原因是我们现在的商业模式中，运用第三方独立经销商来做销售。”

    失去作为业务支柱的中层顾客，失去主要的二、三线城市的消费者，失去部分曾为李宁打拼的分销商，穿插其中的，还有李宁公司极力想摆脱的高库存梦魇。

    2008年开始的“大跃进”式的运动用品市场扩张，使得李宁的库存大量增加。

    “这段时间过得特别艰难。”张志勇说。仅2011年，李宁公司就大约投入3亿元用于回收库存。“凡是新货比例达不到60%-75%的，都通过回购库存，给新货腾出空间。”

    一系列的不满、怀疑和高库存所导致的最直接的结果是：从2011年开始，李宁公司率先于行业其他公司出现业绩下滑，高层纷纷出走。

    2011年5月份，曾作为李宁品牌重塑的重要执行者，原李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、Lotto（乐途）事业部总经理伍贤勇等公司核心高管陆续离职的消息先后传出。11月份，李宁品牌首席产品官徐懋淳和政府及对外公共事务部总监张小岩也先后宣布正式离职。

    “李宁作为行业大哥，也是行业里最早放慢增长速度，约在2011年上半年。”马岗向羊城晚报记者说。“过去，体育用品品牌过分依赖渠道数量级的增长从而带动增长，而眼下渠道数量已经接近增长极限，体育用品业需要从品类突破，单店提升方面突破来带动增长，所以增长自然放慢。”

    对于种种不利消息，李宁公司对羊城晚报回应称：“在整个战略转型中，我们预见到了那些挑战和困难，我们也遇见了更加严峻的形势。但是公司还是会坚持这个正确的改革方向。”(记者 陆志霖)