提要：资生堂是一家有着百年历史的全球性化妆品集团，在中国市场资生堂率先提出专卖店合作经营模式，在此过程中，资生堂凭借先进的经营方法和强大的经营能力取得了不错的成绩，同时由于复杂的市场情况也出现了一些负面影响。本文就此进行简要分析，并提出解决办法。
　　
　　 日本资生堂公司创立于1872年，至今已有近140年的历史，早在1991年就在中国设立了合资公司，在中国市场知名度很高。由于中国化妆品市场平均消费能力偏低，市场发展空间较小，并且随着其他跨国企业的不断进入，竞争日趋激烈。因此，资生堂作为早来者，并没有取得令其满意的成绩。而随着中国经济的发展，中小城市的消费者消费习惯开始转变，购买力不断提高，对国际知名品牌的需求日益迫切，其市场潜力不可小估。因此，2003年9月25日，资生堂发表中国市场战略，计划在全中国设立化妆品专卖店，向潜力十分巨大的二三线市场渗透，至2010年9月专卖店数量已达5，000家。

　　所谓专卖店，是由资生堂公司选择既有的化妆品店铺进行合作，在店内设立资生堂专柜销售产品的合作形式，其要求专柜产品陈列形式风格统一，进货渠道统一，但不要求只是销售资生堂产品。

　　在专卖店策略上，资生堂一方面加强产品的本土化，开发出像悠莱、泊美等只在中国出售的品牌。一方面为签约专卖店提供各种支持。资生堂导入专卖店的不仅是产品，还有针对专卖店的系统教育，客观上也帮助了不少专卖店脱离落后的经营模式，得到管理方面的提升。但由于中国内地的专卖店千差万别，以及资生堂公司对专卖店的高标准、严要求，基于一些现实原因，部分专卖店在经营上出现了一些问题。

　　一、品牌问题

　　首先，在中国地区的二、三级市场，既有的化妆品店铺之前大多经营中低档品牌，其消费群体的消费能力也相对较低，资生堂为此开发了价格稍低的品牌。但是，资生堂一向以高档形象示人，并且在大型百货销售，这些价格偏低的产品对其品牌定位造成一定的减损。

　　其次，资生堂一向采取多品牌策略，专卖店中销售的品牌囊括了国产和进口的众多品牌，其产品线之长不仅让消费者难以识别和记忆，还曾造成假货泛滥的情况。

　　再次，品牌定位较不清晰，重叠较多。以美白功能诉求的品牌为例，就有优白、臻白无暇、怡丽丝尔等多种，令消费者难以做出选择。

　　二、专卖店自身管理问题

　　化妆品专卖店行业目前主要是以小型私人连锁形式存在，经营管理能力不足，从业人员没有受过规范的培训，整体素质较差，流动率较高。而资生堂通过与现有化妆品店铺建立专卖柜的形式进行合作，对于店面设计、销售产品、服务水平、人员素质等方面都没有自主管理权力，容易引起管理体制的混乱。

　　客户对公司印象的好坏往往通过店面人员的服务态度来感知，因此店面人员综合素质的高低直接影响到这个世界级化妆品的品牌形象。尽管资生堂可以通过大量的培训提高加盟商的能力和素质，但也是一个长期和巨大的投资。

　　三、销售积极性不高问题

　　资生堂对专卖店销售要求较高，每一样产品都有进货要求，资金投入大，而专卖店也在增多，竞争加剧，客源分流，大大削弱了各专卖店的销售额。因此，经营资生堂品牌对专卖店本身来说投入较大，但利润却并不高。导致店主为了追求高毛利，把资生堂当作吸引顾客的一个招牌，采用保本的经营方法，而通过销售其他品牌来保障自己的利润。

　　针对以上问题，资生堂应如何调整其专卖店经营策略，笔者在此提出一些建议。

　　（一）品牌问题。品牌多元化的核心是差异化，不能重叠化。根据各品牌的市场定位进行科学、合理、有效的组合，常见的做法是将顾客群按年龄层次及收入水平细分。根据二三线市场消费者的情况，可以合理地规划品牌结构如表1所示。（表1）按以上结构，在营销与销售过程中应强调各品牌的特点，增强差异化。

　　（二）管理问题。资生堂对专卖店加盟商不应只是辅以自身品牌终端运营的培训，还需对专卖店进行“整店经营”教育，进行方向和策略上的指引。

　　1、严格对加盟商的挑选。资生堂对加盟商的挑选非常严格，例如在加盟前是否卖过泊美、Za等品牌，且销量是否达到资生堂公司的要求，等等。目前，资生堂将与之合作的专卖店按照其专卖店品牌月销售额以8万元、6万元、5万元、3万元为档划分签约店为S、A、B、C类店。不同等级的专卖店在资金、选址、经营能力上都有很大差异，这些差异也应体现在允许导入的品牌结构上，进口品牌只进入销售额较高的店铺，例如蒂思岚仅在全国100家左右的专卖店有售。

　　资生堂在每一个省市仅选择一个代理商，以合作开设专卖店。再由代理商与市一级或者更低级的店铺签约，“自由签约”，不存在加盟费和入门费。为了防止省际之间的串货或者低折扣出货，还与代理商一起监督各店铺的销售数字和财务报表，并可能因为违规情况的产生而终止合作。
 
　　2、指导销售。资生堂要求签约店在店内设立公司规定的形象柜台、店招，POS机由资生堂免费提供。通过这个POS机，签约店每天向公司传送实时销售数据，以便公司随时掌握签约店的销售情况，并据此分析“哪些产品该向哪些人销售”的信息。依据这些信息，公司营业人员可以向销售店供应商品，对销售提供咨询建议。

　　而且，对于各专卖店品牌也要“一视同仁”，可以同经营者一同分析其他品牌滞销的原因，并帮助专卖店来推动滞销品牌的销售。
 
　　资生堂还有专门的根据季节发布的品牌综合施策手册。综合施策手册使经营者在执行品牌策略的过程中更有针对性和目的性。由于细分到产品如何陈列、POP海报如何归置，因此具有很强的指导性和可操作性。

　　3、加强导购人员教育。通常在新店开业前，资生堂会组织店主召开为期两天的经营说明会，在新店开业前对店员进行为期7天的店头教育说明会，每季度召开RMS店铺会议，召集各店长交流心得体会，就有关销售知识详细讲解1～2天；针对不同地区销售能力的偏差，每月派美导进行1～3天的贴柜教育。当有大型促销会时还会派遣日本的资深美容顾问到各专卖店现场施教，保障终端导购的专业、职业与科学，等等。

　　4、完善会员制度。在资生堂专卖店，顾客只要购买资生堂任何产品即成为专卖店会员。会员的消费信息不仅进入资生堂电脑系统里留档，而且还会在一本厚厚的资生堂化妆品专卖店会员登记簿上留下记录。如顾客何时购买何种产品、出现何种皮肤问题或者还有哪些需求，以及美导的建议都有着详细记录。

　　对于会员顾客，可以根据产品的购买日期进行顾客使用周期管理。关注顾客买了这么多产品，有哪些产品没有买过，同样产品的使用周期等等。而缺失的系列单品和接近使用周期末的产品就可以成为顾客的潜在需求。把这个工作做好了，每天把顾客的档案整理一遍，就可以发现当天的销售潜在顾客和预计销售目标。

　　另外，举办促销或有新品上市时，可以提前进行电话邀约，向会员寄送DM卡，或者发短信通知会员。而邀约内容也可以围绕季节性产品情况、顾客需求、新品介绍等制作，力求激发顾客购买需求并定期与顾客联系。

　　（三）销售积极性问题。首先，放开产品价格，降低进货要求。例如，另一进入专卖店渠道的品牌美伊娜多，其专卖店品牌蕊莉芙的首批进货8万元（按零售价计算），比悠莱至少低了5万元，而算上年终返点，蕊莉芙之于经销商的进货折扣和自然堂、丸美等国产品牌相差不大。而资生堂对专卖店销售的每一件产品都有价格规定，专卖店不能以高于或者低于规定的价格销售。每个月都有近万元进货要求，若放开价格留给加盟商的利润空间将更为合理；其次，通过各种频繁的节假日活动，不仅给专卖店提升了竞争活力，而且搭赠了大量的促销品以及赠品，实现了对加盟商的“间接让利”；再次，加大专卖店品牌的宣传力度，推广重点品牌。专卖店品牌本身就是针对二三线市场推出的产品，其消费者对护肤化妆的重视程度不如一线城市，但同时市场潜力也是巨大的。在专卖店策略推出之前，泊美品牌的“农村包围城市”策略成效极为显著，如能选择合适的宣传方法和媒体，增加品牌的认知度，新的品牌将能成功复制泊美的发展过程，将大量顾客引入专卖店中，进而提高加盟商的销售积极性。

　　总之，资生堂专卖店渠道的扩张策略，引起了化妆品市场的变革，越来越多的知名品牌走向国内的二三级市场的化妆品店渠道，对于这个渠道的争夺将出现更为激烈的竞争。虽然目前评价资生堂在中国的专卖店经营模式是否成功还为时过早，但是作为一项资生堂在日本本土已经积累了80余年的成功经验，对于中国的专卖店经营者来说，无疑有着众多借鉴和学习之处。
　　
　　
　　主要参考文献：

　　[1]杜海清.资生堂：在中国二三线市场掘金.销售与市场评论版，2010.3.
　　[2]易秀峰.解读资生堂中国市场渠道策略.医学美学美容（财智），2007.4.