作为渠道及终端布局的重要组成部分，单一品牌专属专卖店的重要性逐年上升，越来越多的家电企业正在通过经销商或是投资商，大量开设单一品牌专卖店，几个较为领先的厂家，所开的专卖店数量已是数以万计。

　　理论上来说，上万家专卖店，只要进入正常运营状态，产生的业绩回报值应该是相当不错。但是，单店产出差乃至是不赚钱、专卖店与大卖场打架、前面开店，后面关店等情况层出不穷。简单点说，就一句话，只有数量没有质量。

　　为什么没有质量，首先我们来看单一品牌专卖店自身的特点，产品结构简单，顾客选择面少，这两个问题是先天性的，再从整体结构上来看，单一品牌专卖店的运行要点基本如下：

　　一线的隐患

　　这里尤其要突出营业人员的因素，需要说明的是，与进店自选的大卖场所不同的是，专卖店的销售工作，更多是靠营业人员的自身技术来实现的，也就是人的因素较为突出，营业人员的因素又分别涉及到工作技术与工作态度两个方面。并且在当前产品，品牌，服务等因素同质化越来越严重的今天，只有在营业人员的因素上进行差异化，才是新的竞争方向。

　　当前，各厂家的专卖店数量多，开店速度快，随之而来的，必然是需要有与之配套的专卖店管理体系，来规划、规范、提升、监督，指导专卖店的诸多工作。如果厂家总部的管理体系跟不上开店速度与门店数量，必然就会出现门店规范性工作不统一、运营效能高低不一，业绩贡献不稳定等情况，甚至会隐藏关店风险，从而带来一定的市场负面影响。

　　厂家的隐患

　　后台决定前台，管理出业绩。但麻烦也是出在这里，专卖店的整体管理目前处于两不管的状态，厂家管理不到位，专卖店老板不会管。

　　厂家对专卖店的管理粗枝大叶，基本上没有从整体上来考虑，一般也就是门店V I标准，简单的运营指南，基本的销售政策。笔者接触过一些厂家的专卖店管理机构的人员，许多都是大学毕业没几年的年轻人，压根对专卖店的整体运营是怎么回事还没搞明白，甚至连什么叫生意还没整明白，只会依葫芦画瓢或是应付领导要求，做出些标准规范，到了终端，基本也是做个壳子而已。导致多数门店从直观来看属于有壳无芯，外面基本的样子是做出来了，硬件也基本到位了，但是，一进店，与营业人员一沟通。马上就能感觉到这是家个体老板开的家电小商店，感受不到企业品牌应该具备的专业素质和大企业风范，现场销售气氛的营造也较为简陋，甚至在许多门店，营业人员连基本的接待流程都没有，产品话术严重不统一，销售技术简单。表面的营业问题暴露出背后的管理问题，很明显，对于门店的规范化，技术辅导，落地执行，监督考核等相关工作没跟上，而导致的结果。

　　专卖店老板的隐患

　　而专卖店的老板们呢，且不说外行投资进来的，即便是业内熟手，对门店管理也不见得具备多么丰富的经验，有些老板干脆把专卖店作为展示中心，销售主要是靠传统批发和小工程，自然也就没心思研究专卖店的整体管理问题了。

　　例如，我们简单来分析一个问题：

　　专卖店的销售工作主要通过营业人员来进行，营业人员的能力和工作态度则成为达成销售的关键因素，业务能力可以通过持续的技术培训来提升，但工作态度（包括稳定性）则是通过良好的内部人事管理体系来实现的，若人事管理体系没跟上，营业人员缺乏足够的工作热情和动力，再多规范标准，再多的技术培训也是枉然。从技术难度来说，人事管理的难度要超过卖货，可是，有多少老板成功解决了这个问题？

　　目前，专卖店中所出现的诸多问题，究竟是专卖店老板自行解决，还是厂家来主动解决？但有一点是明确的，经销商的专卖店的失败，最终还是厂家来买单的。也许厂家后期可以找到更好的经销商来替换当前有问题的经销商，但那也是浪费了大量的时间精力。现在的问题是，厂家总部把问题简单化了，没有从整体的高度看待这个问题，认为只要有经销商愿意开专卖店，就算赔钱也是经销商的。所以根本没有深入去研究专卖店究竟存在哪些问题，如何真正从系统的角度来建立专卖店运行指导系统，甚至有的厂家到现在还停留在只要求开店数量，能打款进货就行的阶段。

　　市场不会等待企业的改进，在终端类型越来越多，消费者越来挑剔的今天，这种粗放的专卖店管理模式必然带来业绩提升缓慢，乃至亏损关店的风险。最终会影响厂家的品牌，因此专卖店背后的这些隐患，必须要马上清除，所谓“千里之堤溃于蚁穴”就是这个道理。而且对专卖店的改进，厂家不能袖手，而是要积极参与，迅速投入，谁在专卖店管理方面率先走出这一步，谁就会在未来市场上赢得更多机会。