三  广州百货企业存在问题

（一） 所有制单一，本土国有百货店垄断市场

2004年12月11日，按照我国对世界贸易组织的承诺，中国百货业从这一天开始全面对外开放，外资企业开始深度参与国内百货行业。以上海为例,2006年上海市百货店(单体)零售额前10强中,有七间都是具有外资背景的。然而，在广州的百货业方面还没有真正意义上的外资企业，广百百货、广州友谊、新大新等本土国有控股（或国营）企业占据垄断地位，见表7。百盛、太平洋百货曾经尝试走入广州市场,但均以失败退出。唯一的外来企业广州王府井百货,经过8年苦苦支撑,才在广州站稳脚跟。政府对本地百货企业保护、扶持力度较大,致使外来百货在广州选址、生存困难。在地方政府的保护下，广州百货业缺乏危机感，缺乏加强经营管理的激励，不利于广州出现全国性甚至世界性的龙头百货商店。

表7  广百百货、广州友谊、新大新的基本情况一览表

资料来源：广东商学院流通经济研究所

（二） 经营理念相对落后

广州的几间百货公司都是原国有企业转制成立的。虽然在改制过程中基本都经历了人员构架的重新设置，但由于从国有企业变成国有控股企业，其国有性质不变，在组织架构、管理模式上沿袭了很多传统的做法，机构庞杂、人员成本居高不下。通常通过挤占上游厂商的利润来大打价格战，远远没有达到像沃尔玛通过优化自身供应流程来节约成本、降低价格的水平。

另外，广州百货业基本上还停留在产品经营时代，并未做到市场导向；百货业是直接面对顾客的，必须把服务质量放在第一位，真正确立“消费者为本”的理念。对我国大多数百货企业来说，在经营理念方面还存在着把“消费者是上帝”仅仅当作一种口号，而没有真正理解其含义；对一些经营方式还仅仅是学其形式，照猫画虎，没有形成整体的经营模式；没有进行专业知识的系统培训；片面注重商业中的竞争，而不注重各商家之间的合作，以达到双赢的效果等问题。实现经营理念的转型提升，是广州百货业未来发展的最大战略任务。

（三） 定位模糊

多种业态的相互竞争，凭借的是自身优势、特色来占领市场份额。而同业之间的竞争，优胜劣汰的自然法则所引起的作用也非常明显。

在不同业态竞争上，广州百货公司定位模糊、缺乏独特的卖点，在经营上缺乏明显的特色和优势，对消费者需求因素缺乏了解。在同业竞争中，广州几家大百货公司同样没有明显的特色。从商品来看，其经营的商品基本是一样的。除了明确发展“精品百货”的广州友谊百货和力主发展“女性百货”的新光百货之外,广州的其他百货企业都没有明确的定位,差异化不明显,千店一面。相比之下,上海的百货业则种类相当齐全:高端百货以恒隆、梅龙镇为代表；时尚百货以太平洋、百盛为代表；综合百货以市百一店、永安、新世界等老牌百货为代表；有以妇女用品商店等为代表的主题百货；还有以固定社区群体为消费群的社区百货[1]。

（四） 商品组货渠道受限较多

一是惯性作用。昔日供货商争相进驻百货公司的年代养成了百货公司业务部门高高在上的习惯，以致现在难以适应环境的变化，欠缺商品货源组织的主动性和灵敏性。二是企业机制的限制。国有转制企业在经营上的限制比较多，在货源组织方面供应商必须严格按照国家和地方性的法律法规运作，合作成本较高，影响了货源组织的竞争力。三是经营人员意识取向的影响。转制的百货公司经营者在意识上强调经营的安全性，为避免存货积压、现金占用等的风险，尽量以赊销、代销的方式与供应商合作，将风险让渡给供应商。以致降低了商品利润率，同时也造成优质商品货源的流失，因为供货商的货源肯定优先满足其它立即变现的零售商。

四  广州百货业发展趋势

(一) 经营管理现代化

在超市、便利店的各种新型零售业态大举蚕食百货业地盘的今天，由于所处地理位置、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种以及“天天低价”的仓储式超市相比，百货业奉行多年的“品种齐全”、“薄利多销”法则已经失去优势。因此，传统百货业必须重新审视自己，找出与其他业态的差异，重新定位，摒弃传统的经营理念，向现代百货、主题百货转变。

2002年5月1日，广百新翼正式开业，广百北京路总店经营面积从1．8万平方米增加到4．3万平方米，同时审视市场，调整定位。打出广告语“感受都市魅力”，从广告语的变化中充分感受到其经营理念已经向现代百货和以都市生活为主题的主题百货转变。

百货公司经营理念的更新和主题的确定主要有以下几个方向：一是时代性。要求百货商场紧贴时代潮流、流行趋势，并配合定期变化店内环境和装潢，以成为市场瞩目的一个焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗。二是国际性。无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，还是整体氛围、服务水准，都力求向国际化方向发展。三是专业性。应对科技发展带来的生活方式的改变，要有专业性的眼光和专业性的对策，提供最新的商品信息，专业的导购服务。四是鲜明的个性。时尚具有一定的区域性，不同地区对时尚的理解是不同的，百货公司必须合乎所在地域的特征，与周边的经济、文化环境相适应。认识上也具有阶段性，不同年龄段的人对时尚的理解是不同的，百货商场应该准确把握自己的核心顾客群的时尚观，体现鲜明的个性价值。五是适应城市居民工作生活与消费方式，以文化、休闲、运动、时尚、旅游等主题，满足城市居民现代生活需要。

（二） 经营品牌化

目前广州本土百货店仍然是“千店一面”，创新不够。虽然经过多年的努力，但绝大多数企业还是不能走出这一怪圈。加上经营理念落后，使众多百货企业经营成本居高不下，竞争力持续下降，与国外30%的毛利率也还有很大的差距。

目前，百货企业重视品牌化经营的关键时刻已经到了，品牌经营将成为百货企业取得竞争优势的重要策略和手段。创建和发展一个具有巨大影响力的、能够吸引消费者的、并且可以延续经营的百货品牌，用品牌的力量来吸引生产商和最终消费者，并适时的进行品牌输出，为百货店在获取竞争胜利的同时不断的做大做强。

（三） 经营连锁化

规模化、连锁化市百货业发展的必由之路，固守单店经营、孤军作战的模式，难免势单力薄，即使短期内能创造利润也只会成为“巨无霸”兼并的优先对象。

近年广州的百货公司纷纷向连锁经营探求出路。自1995年广百开拓第一间分店——湛江店之后，连锁发展脚步逐年加快，广百以平均每年2到3家的速度开店，基本是次年就盈利，打破了新开店三年不盈利的定律。广百通过连锁经营，统一财务结算、统一经营管理、统一采购、统一库存，降低公司的整体经营成本。2003年，广百股份的财务费用是340万左右，2004年分店的数量虽有增加，但财务费用却降到120万元左右[2]。销售额从2002年的10.96亿元大幅攀升到2004年的19.25亿元，2005年销售额超过23个亿，2006年销售额超过28亿。广州摩登百货以公司采取稳健的连锁拓展策略，有计划地在全国建立摩登品牌商场。目前公司拥有广州岗顶店、广州海购店、山东临沂店、山东济南店、湖南娄底店等六家大型商场。公司通过不断提升企业的市场适应力和竞争力，初步形成了极具生命力的“摩登模式”，显露出企业蓬勃发展的态势。

（四） 百货超市化

百货店传统的经营模式在其他业态的挑战之下，其盈利能力和市场份额急剧下降。在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式是传统百货业的出路之一。“百货超市化”是传统百货变革的重要一步，包括百货商店引入超市和在百货商店中引入购销分离，集中采购，集中管理等超市的经营方法。

百货业需要多业态进军，由单一业态经营向超市、仓储商场、便利店、专业店等多业态经营是许多百货商场转型的首选。上海百联集团、大连商场集团、北京王府井集团、武汉武商集团等国内老牌百货企业，都纷纷放弃单一业态，走上“百货＋超市＋便利店（或专业店）”的多业态发展之路。广州的百货业也不例外。

（五） 对外扩张迅速化

面对着现代商品消费的观念转变和百货零售业定义的变化，现代百货门店发展的门槛越来越高，位置和物业条件越来越苛刻，而激烈的市场竞争和城市建设的局限性，又会造成适合百货经营网点的稀缺性。

广州市内百货商家集聚，市场接近饱和，发展空间较小。众多商家谋求规模化发展，纷纷加快对外发展，并且势头不小。

作为上市公司的广州友谊，越来越感觉到向外拓展的压力，一直在全国各地寻找合适的发展项目。终于，2007年7月广州友谊在南宁开出第一家省外分店，同时也是10年来广州百货企业首次以资本直营模式跨省开出的店。

广州百货老大——广百，目前主要专注广州布网，但 2006年在广州核心地区天河区和海珠区连开两店之后，广百已经确定了在广州各区布点的计划，2007年和2008年，广百将会加大在省内二三线城市的布局，2008年上市后将延伸到省外，目标是成都和重庆等华南和西南的省会城市。

（六） 百货企业上市化

资金是百货企业扩张过程的重要支撑力量，百货企业上市的重要目的是获取大量资本金用来扩张店面。

    目前百货企业连锁扩张的资本需求被激发，而上市无疑是百货企业获取资金较快捷的方式。经历了近一两年大卖场“圈地热”对商铺物业的吞噬后，优质店址已成稀缺资源，目前零售业网点扩张成本逐年上升，在这一大背景下，上市便成了众多百货企业获取发展资金的重要渠道。广百百货于2007年12月上市，为其店面延伸到省外奠定了有力的基础。为加速内地市场圈地扩张而取得资金实力，浙江银泰百货、香港新世界百货等多家企业，去年也先后在香港联交所上市。