（一） 超市的发展背景

    超级市场指采取自选售货方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。其特征是选址在居民区、交通要道、商业区；面积一般在1000平方米左右；有一定面积的停车场； 以购买频率高的商品为周围居民提供服务，采取自选销售方式；营业时间一般不少于l1小时 。

    1929年至1933年间，以美国为首的资本主义经济大危机爆发，使得美国广大消费者的收人和购买能力都普遍大幅度下降，日常必需商品的销售价格是否更便宜，便成为影响广大消费者是否购买的首要因素。同时，如何降低营运成本，便成为零售企业在经营管理与竞争中首要考虑的因素。

    这样，专门经营日常生活必需消费品、销售价格低廉、开架自选的经营模式，即后来被称为“超级市场”的零售业态，便有了外在的客观市场需求。同时，相对于当时盛行的百货商场业态，超级市场业态大大降低了营业人员的使用数量。若采用连锁经营方式扩大经营规模，还会大大降低营运和管理成本，保证了超级市场商品销售价格的低廉和一定利润的获得，这就使超级市场业态的采用有了企业内在的需求 。因此，1930年，超级市场在美国诞生了。

    随着经济的复苏，超市发展速度加快，到20世纪六十年代，超市的发展逐渐步入成熟期，超市向大型化、边郊化发展。

    （二） 广州超市的发展背景
 
    广州是中国经济发展的前沿阵地，其新型业态起步也较早。1981年4月，广州友谊商店开办了全国第一家超级市场(自选商场)，但由于当时经济发展水平低下，居民购买力低等因素，超市的发展空间小。80年代成为广东超级市场的萌芽阶段。

    1990年12月26日，中国第一家连锁超级市场——东莞美佳超级市场在东莞市虎门镇开业。由此，广东尤其珠江三角洲连锁超级市场的发展正式拉开帷幕。

    1996年至2001年间，传统商业的转型给予新兴的连锁超市很大的发展空间，造就了连锁企业发展的黄金时代，并且超市的发展抢占了百货店较大的市场份额。但是在超市发展的黄金阶段，由于扩张过快、资金链断裂，本土企业纷纷落马。阳光、金田、越秀、广南等超市一家跟着一家关门。到2001年，广州连锁超市“五朵金花”五折其四，几乎全线崩溃。2001年起，广州本土零售业竞争加剧，更具资本实力和规模优势的外资连锁巨头和外地企业纷纷涌入，包括法国家乐福、香港百佳、易初莲花、麦德龙、深圳万佳、新一佳，使得依赖自有资金滚动发展、微利经营的本土民营连锁业进入发展的瓶颈期。2007年3月，以成本控制见长的世界零售巨头——沃尔玛正式收购好又多，使广州零售市场竞争更趋白热化。

    至此，广州已形成了沃尔玛、家乐福、百佳等海内外零售巨头、深资万佳、新一佳以及本土企业宏城超市激烈竞争的市场局面。跨国财团的疯狂进军不仅使广州变成了零售业巨头们的主战场，同时也在以前所未有的影响力冲击广州本土零售业，使广州超市市场呈现独有宏城超市苦战“外敌”的局面。表1-1给出了主要零售企业进军广州市场的时间。

    表1  主要零售企业进军广州时间一览表
主要商家名称 进入广州时间
宏城连锁超市 1994年
万客隆 1996年
广州新客隆 1996年11
广州岛内价 1996年
吉之岛 1996年
好又多 1997年
百佳超市 2001年12月
华润万佳 2001年11月
新一佳 2002年9月
家乐福 2002年8月
易初莲花 2003年
麦德龙 2006年1月
沃尔玛 2007年3月

    二  广州超市发展现状

    （一） 外资主导市场，本土艰难支撑

    广州是较早开放零售业的城市，自20世纪90年代开始，广州便已经有了自己的本土超市。然而，1998年，广州超市经历了第一次“倒闭”潮，元气大伤，加入世贸后，广州的超市市场经历了第二次洗牌，众多超市纷纷倒下（如表2-1所示）。超市市场经过两次大举“清洗”，曾经辉煌的本土超市在发展途中逐渐隐退消失，而实力雄厚的外资企业，像沃尔玛、家乐福、易初莲花、百佳，慢慢掌握了市场的主动权，占领了大部分市场份额，而本土企业只剩宏城超市一家艰难经营。

    表2  广州超市第二次“倒闭”潮详细事件
时间 主要事件
2003年8月7日 家盈超市关门停业
2003年10月 北京华联超市珠江广场店歇业；
2003年10月10日 中泰百盛“双十”结业弃走华南
2003年11月10日 东泽六家连锁店正式停业
2004年10月19日 家谊岛内价分拆
2004年10月 诺马特关门
2004年12月10日 福特玛被法院查封

    （二） 本土超市规模较小

    由于经济实力和错位经营的关系，本土超市店面面积普遍不大，规模较小。宏城超市定位于便利超市，规模中小型化，面积大多在500平方米以下，门店数量虽多，单体店面面积有限。而外资企业实力雄厚、管理水平先进，大多企业定位于中大型超市，面积基本在1000平方米以上，表2-2给出了广州市场零售企业的门店数和平均店面面积。相比之下，本土超市规模实属弱小。这一点在图1中也清晰可见。

    表3  广州市场超市商家门店数和平均店面面积一览
商家名称 门店数（家） 平均店面面积(万平方米)
沃尔玛（好又多） 17 1.2
家乐福 5 0.6
百佳 16 0.1
万佳 10 1
易初莲花 2 2
麦德龙 1 1.1
新一佳 3 1
宏城超市 101 0.05
注：数据截至2007年6月

    图1  广州超市商家平均门店面积比较

    （三） 商家聚集天河、海珠商业中心

    广州超市从上世纪九十年代起步到现在，已经跨过了十多年的时间，而超市选址要依赖于居民区、交通要道、商业区。发展到现在，店铺的拓展基本上进入稳定状态，经济地位显著的天河区和海珠区等成为了众多商家争先抢占的热土（具体分布见系列表4至表12及图2）。而在可供选址的资源日益稀少的情况下，市场潜力日益显现的番禺、黄埔等二级区市逐渐受到商家的追捧。

    表4  沃尔玛（好又多）广州门店（17家）
地区 海珠 越秀 白云 天河 荔湾 黄埔 番禺
门店数 5 3 3 2 2 1 1

    表5 沃尔玛（好又多）广州门店地址一览
店名 地        址
新港店 海珠区新港中路356号丽影商业广场B1-B2楼
昌岗店 海珠区昌岗中路211号信和广场B1楼
江南店 海珠区江南大道中99号
好信店 海珠区盈中路好信街8号好信广场
南洲路 海珠区南洲路3号南洲花园旁边
农林店 越秀区农林下路4-6号锦轩大厦
淘金店 越秀区淘金路8号
黄花岗 越秀区先烈中路92号黄花岗文化广场
景泰店 白云区广园中路景泰直街33号
云景店 白云区云景中路4号
机场店 白云区机场路1111号
花地店 荔湾区花地大道北93-103号花地城广场
西村店 荔湾区环市西路52号
棠下店 天河区中山大道西188号好又多商业广场
龙口店 天河区龙口西路1号
石化店 黄埔区石化路123号
东环路 番禺区近郊市桥东城区东环路15号

    表6  家乐福广州门店分布
店名 地        址
万国店
海珠区前进路40号万国广场2-3楼
金沙店
海珠区工业大道76-80号家信商业中心
员村店
天河区员村恒隆街3号
新市店
白云区机场路1339号百信广场
康王店
荔湾区康王中路656号新光城市广场地下一、二层

    表7  易初莲花广州门店分布
店名 地址
三元里店 广州市白云区三元里
东郊店 广州市天河区东郊店

    表8  华润万家广州门店分布（10家）
地区 海珠 天河 越秀 荔湾 番禺 增城市
门店数 3 3 1 1 1 1

    表9  华润万家广州门店地址一览
店名 地        址
新港店 海珠区新港西路愉景商业广场
客村店 海珠区客村
前进店 海珠区东晓路38号.
天河公园店 天河区中山大道160-178号
天河北店 天河区天河北路605号
天河东店 天河区天河南二路

五羊新城店 越秀区寺右新马路106号
荔湾店 荔湾区中山八路十号
洛溪店 番禺区洛溪新城北环路
挂绿分店 增城市荔城镇挂绿路2号

    表10  百佳广州门店分布（16家）
地区 海珠区 天河区 越秀区 荔湾区 黄埔区 番禺区
门店数 5 5 3 1 1 1

    表11  百佳广州门店地址一览
店名 地      址
新一城店 广州海珠区宝业路2号新一城广场B1楼(近江南西路)
晓港店 广州海珠区南洲路北晓港湾英华街13-55号
金碧店 广州海珠区工业大道南金碧花园A区七期2楼
新港店 广州海珠区新港西路68号富景花园1-4楼
保利丰店 广州海珠区洪德路保利丰花园二、三层
金田店 广州天河区天河北路559-565号金田花园1-3楼
正佳店 广州天河区天河路228号正佳广场内
天河都市店 广州天河区员村天河都市广场二、三楼
天河娱乐广场 广州天河路621-625号天河娱乐广场负一层
珠江俊园 广州天河区枫叶路珠江俊园1,2栋首层
福今店 广州越秀区福今东路东山雅筑B2楼
中旅店 广州越秀区中山五路219号中旅商业城B1楼
东山店 广州越秀区龟岗二马路东山大街新东山商业大厦
恒宝广场店 广州荔湾区宝华路133号恒宝广场二层
黄埔店 广州近郊黄埔东路188号怡港花园怡欣楼1-2楼
洛溪店 广州近郊番禺区大石镇洛溪新城如意中心首层
数据来源：http://www.gd.chinamobile.com/gz/discount/easyown/01_2088.shtml

    表12  新一佳超市广州门店分布（3家）
店名 地        址
宏宇店 广州市海珠区宝岗大道宏宇广场
香江店 广州市番禺区迎宾路锦绣香江花园
广州荔怡店 广州市荔湾区周门路

     图3  宏城超市广州门店分布图

    （四） 选址扎堆

    在超市的经营中，门店的地理位置发挥着重要作用。而新兴大型超市都不约而同地看重了附近有新型社区和密集人流的成熟商圈，造成众多超市扎堆同一商圈，呈现“亲嘴店”或“牵手店”的现象。

    华润万佳进入广州后，看重天河商圈，拓展万佳天河北路新店，而此店与先前的百佳店仅隔300米，再加上原来就已经有的广州岛内价、好又多等大型超市，“豪宅一条街”的天河北路就同时云集了各路实力商家。

    座落于宝岗大道的新一佳超市的宏宇店与家乐福、好又多同样同处于半径不超过1公里的商圈内，新一佳荔怡店距万佳荔景店直线距离也不超过1公里。

    在广州其它的社区和商圈，这种店铺扎堆的现象普遍存在，并且，在其他的省市也是屡见不鲜。在一定成都上，同种形态的商业种类集合在一起会产生规模效应，如果“亲嘴店”间展开合理适度的竞争，这种“簇群经济”则会使市场做大做强。

    三  广州超市发展存在的五大问题

    （一） 定位模糊，特色不明

    纵观广州连锁超市，最大的问题便是定位不明确，其商品品种不能满足消费者对食品购买的需要，与百货商店和便利店的经营范围重合过多，没有把握“百货店经营高档耐用品，超市经营低值易耗品”的宗旨，其价格也没有竞争力，这为广州各大百货商店在场内开设超级市场留下了许多市场空间，造成相互间的恶性竞争。导致这一现象的主要原因是广州连锁超市主力商品缺位。

    在连锁超市经营的商品中，一项最主要的品种即是生鲜食品。生鲜食品的经营区分了超级市场与其它零售业态的特点，真正支撑着连锁超市未来的发展。然而，生鲜食品不同于其它商品，其经营难度较大，诸如难以寻找稳定可靠的货源，运输配送和销售过程中对保鲜要求高，质量不稳定，损耗较大，清理加工工序繁杂，需要大量人力等。广州连锁超市正是因为不能妥善解决这些问题，造成生鲜食品经营成本过高，使生鲜食品经营不仅不能成为连锁超市的利润点，反而成了连锁超市的亏损点。生鲜食品是连锁超市经营特色的主要体现，是连锁超市与其它业态竞争的基础，随着人们生活水平的不断提高，对购物环境的要求日益苛刻，潮湿拥挤的菜市场将日渐失宠，连锁超市在我国未来的发展无疑大有作为 。

    （二） 商品结构不优化

    连锁超市的商品结构包括主力商品与连带商品的构成、食品与日用品的构成、生鲜食品与冷冻食品和加工食品的构成等。由于连锁超市的经营面积有限，面对市场上种类繁多的商品和品牌，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品和品牌进行经营。因此，连锁超市必须认真规划商品结构，使经营的每一种商品都成为畅销商品，从而以有限的资金和卖场面积实现最大的销售收入和盈利。由于畅销商品是一个时间上的概念，今天的畅销商品并不意味着明天也畅销，因而连锁超市的商品结构优化工作是一个持久的过程，只要企业继续存在并要发展壮大，开发畅销商品的任务就没有终结的时候。

    外资超市往往有专人负责商品结构优化工作，而广州连锁超市在此方面显得十分迟钝，商品结构往往较长时间没有变化，或是简单地根据电脑统计数据定期淘汰周转慢的商品，再补充试销代理商或厂家推荐的商品，而大多数情况是根据厂家的进场费多少决定是否销售，这使得商品结构得不到及时优化。开发畅销商品是对现代零售企业经营者的一个挑战，选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销商品、从过去的销售记录中选择畅销商品、从竞争对手的营销推广中选择畅销商品、从发达地区和流行起源地选择畅销商品等。

    （三） 考核管理不规范
 
    连锁经营是现代零售企业的主要组织形式和经营方式，其实质就是通过社会化大生产的基本原理应用于流通领域，达到提高协调运作能力和规模化经营效益的目的。

    连锁超市实行严格标准化、规范化管理，这种高度统一的管理方式可能会约束分店的积极性和主动性。分店考核问题一直困扰广州连锁超市管理的一个重要问题。在总部高度集中管理之下，如何调动分店经营的积极性，是每一个连锁企业面临的课题，包括如何设定考核指标、采用何种具体的考核办法。广州连锁超市通常采用销售额、利润等指标考核分店业绩，但由于商品采购与营销策略都归总部负责，事实上分店对销售额和利润指标的作用并不是决定性的，因而仅仅用这两个指标考核不能完全反映分店的工作情况。总部考核分店除了考察其经营业绩外，还要将商品损耗、对公司规程的遵守、对顾客的态度、对新人的培养等纳入考核范围。由于连锁超市不断开设新店，加上人员流动性较大，因而需要不断培养新人，这仅仅靠岗前的培训是不够的，需要各分店老员工的指导，以此作为分店考核内容可以帮助企业新员工迅速成长。分店对顾客的态度及公司规程的遵守是一个软指标，无法通过量化的指标来衡量，可以借鉴顾客投诉情况来反映，也可以采用暗访的方式对分店进行秘密探访，了解分店的具体运作情况。总之，分店考核应是综合性的考核，不能仅仅局限在经营业绩上。

   （四） 店址资源稀少

    连锁超市必须具备一定的销售规模才能产生真正的效益。这种规模要求形成了连锁超市不断扩张的内在冲动，而这种内在扩张冲动决定着连锁超市必须具有强大的“圈地能力”——不断开设新的店铺，拓展新的市场。遗憾的是，经过外资和本土企业、中大型超市和小型超市的激烈而紧张的扩张，广州优良的店址资源所剩无几，天河区、越秀区、海珠区等地的社区和成熟商圈悉数被占领，剩下的主要是一些二级市区，市场潜力有待进一步开发。

    （五） 人力资源严重不足

    与外资超市相比，本土超市在人力资源的管理和开发等方面十分薄弱。尚未建立起自己的人才培养机构，在对员工的培训等方面观念仍比较落后。目前本土连锁超市的从业人员素质较低，还存在着对人力资源的不重视和浪费现象，尤其是轻视底层员工的创造性。

    四  广州超市发展的八大趋势

    （一） 减少自建物业

    新开超市首先就要拥有物业，但是随着广州经济的快速发展，物业成本越来越高，而自建物业需要巨大的资金投入。现在多数大型卖场为了节省前期开支而采取租赁、收购的方式增容。

     2007年3月沃尔玛以收购好又多的形式进入广州，华润万家2007年5月底收购世纪联华番禺店，将于9月复业，一贯都在广州自建物业开店的易初莲花，2007年下半年即将开业的花都新店选择租赁物业的形式，并且以后易初莲花华南区的新店将采取租赁商业地产或者收购并购现有零售物业的方式，以减少开店的前期投资成本。

    （二） 选址落户由中心城区向市郊新区转移

    随着本土企业的不断扩张和外资的进入，广州市区可作为超市店址的位置越来越少。随着地铁、公交线路等公共配套设施的完善，以及居民自有交通工具的增多，商家对广州不少新区的发展前景看好，超市业态的圈地运动呈现出从中心城区向市郊新区转移的趋势。零售巨头易初莲花落户花都，就是典型的例子。在这一趋势的推动下，会有更多的外资和本土超市进驻广州新区，挖掘新的发展中心。

    （三） 建立和发展自有品牌

    建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是大型连锁超市发展的一个明显的趋势。自有品牌商品目前有两部分：一是自产，二是定牌。自产商品主要是投入小、销量大、周期短的产品。定牌商品发展迅速、潜力大。生产定牌产品的企业可不负责销售、广告，只管以销定产。自有品牌无论淡旺季，都可充分满足市场供应。而且可以利用无形的附加值与形象创造品牌商品，比起同类产品，更能激发购物者的忠诚度，并会使超市的规模化发展呈现出纵向化发展优势，为公司带来更多利润。

    在超市竞争日趋白热化的经营环境中，要想达到既能降低进货销售成本，又能为消费者提供满意的商品之目的，开发和经营自有品牌的商品则是一条有效的途径。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格等优势，可以形成系列产品。 国外许多知名超市都进行自有品牌开发，家乐福自2004年开始，就在中国市场投放自有品牌产品，到目前为止，家乐福杂货定牌将近900个食品和非食品产品，作为后来者的易初莲花自有品牌有2百多个，深圳的新一佳在饼干和体育用品方面已经拥有自己的品牌，其它商家也在争先开发自有品牌。

    （四） 经营主体单一化

    在上世纪九十年代，超级市场因其较低的壁垒和独特的时空优势吸引了大量投资者，投资主体结构日益呈现多元化趋势。不仅仅旧体制下一统天下的国有商业进入超市，外资、私营等经济主体也大规模涌入超市领域，使连锁超市市场充满活力和生气。但随着广州零售业的开放，外资超市所占比重的提高，本土企业纷纷倒闭，退出竞争激烈的市场，外资企业逐步统领市场。

    目前，广州超市的发展已经进入一个毛利率极低的发展阶段，那些资金实力雄厚、规模宏大、物流成本低、管理水平先进的外资企业的发展空间更大，而在管理、规模等方面不占优的本土超市生存空间必将不断缩小，最终广州超市市场将被少数几家外资企业掌控，而本土小型超市只作市场补缺，经营主体呈现单一化发展趋势。

    （五） 生鲜食品主打化

    目前，我国超市的商品结构已经发生了显著变化，生鲜食品经营的比重亦呈逐步上升势头。在广州、深圳等大中城市，这种趋势已日渐明显。生鲜品经营成为超市利润的主要来源，生鲜品是超市中附加值最高的产品，在南方一些超市，生鲜品的毛利大都在30%左右。

    随着人民生活水平的不断提高，消费主体的需求也不断改变，对生鲜品的需求越来越大，以经营鲜活商品、食品等为主的中型超市业态，将成为提高消费者生活质量的购物好去处，并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。因而，在超市经营中，生鲜品是超市业发展的一个新生点 。易初莲花三元里店就曾把原来的的生鲜区扩展到2000多平方米（总经营面积20000平方米），港资百佳更是以其独特的生鲜区经营受到顾客的青睐。

    （六） 物流配送中心快速发展

    随着超市的发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。沃尔玛之所以取得较高利润，并非它从供货商那里得到了多少优惠政策，它是靠整体运行成本低的优势来获利。

    超市对配送服务的选择有两种模式：一种是自建配送中心，即超市经营的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃尔玛的物流配送系统；另一种模式是内外配送服务并用，有些企业虽然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服务，一般事关企业秘密的运输由自己做，但是需要专业的配送时，就委托既专业又节约成本第三方物流来做。

    专业的物流配送中心运用先进的电子技术，将极大地提高超市运营效率，因此，配送中心的建立和蓬勃发展将是超市发展的一个重要趋势之一。

    （七） 价格战转为服务战

    价格是超市相互竞争的重要因素之一，目前广州的众多超市主要也是采用价格竞争。价格竞争是超市发展的初级阶段，也是必经阶段。但是价格竞争的最大弱点就是顾客的忠诚度不高，谁家的价格便宜去谁家，顾客流动率比较大。要想拥有忠实的顾客群体，商家必须步入竞争的下一个阶段——服务竞争。配套服务的竞争是基于价格的第二法宝。商家提供优质的服务，让顾客买得放心，买后用得舒心，真正考虑顾客所需，自然就吸引了顾客。

    在服务竞争方面，外资超市走在本土企业的前面。家乐福、好又多、易初莲花、百佳等商家每天早晨主动派出巴士，免费接送顾客，方便购物；并且设立大单订购电话，同时提供售后送货等服务。在超市竞争中，要想获取优势，商家必须提高自己的服务质量。以服务取胜，这也将成为超市发展的趋势之一。

    （八） 超市单赢转向双赢

    目前超市靠向供应商收取入场费、广告费、新品推广费等进场费来提高自己的竞争力是一种非常普遍的现象，这是零售业低层面竞争的结果，它既损害了供应商的利益，同时也培养了消费者期待再次降价的心理，从而迫使超市再次让利以吸引消费者。为了弥补让利造成的损失，超市又不得不再行压榨供应商。这种恶性循环，最终将损害超市自身的利益。

    但从超市自身来说，收取进场费也有一定的道理，是我国超市地位不断增强的一种表现，何况这也是国外超市早已有之的一种做法。厂家与超市的关系应该是一种合作营销与战略联盟的关系，厂、商之间只存在局部的利益矛盾，而不存在根本的利益冲突。超级市场可以通过调整经营思路，改善经营策略，规范经营行为，提高业务水平，与供应商建立更为友好的长期的协作关系。因为现代商业企业有两条生命线，一个是你的客户，对于超市来说就是顾客；另一个就是你的供应商，超市与供应商，荣辱与共、唇齿相依，双方应该是一种双赢的战略伙伴关系。零售商要较为全面、及时地反馈消费者的信息，帮助供应商打开市场和提高市场占有率 。只有这样才能实现商家与供应商的双嬴。