提起广州的大型超市，很多人会想到家乐福、万家、百佳、好又多、易初莲花……。然而提起广州的本土大型超市，对于广州人来说，能想起的除了宏城，剩下的恐怕也只是曾经辉煌又幻灭了的本土超市流产史了……

    广州是较早开放零售业的城市，自二十世纪九十年代开始，广州便已经有了自己的本土超市，然而，经历了十年风雨考验，曾经辉煌的本土超市在发展途中如殒星般隐退消失，逐渐淡出了人们的视野或生活，遭遇了或关闭或被收购重组的风波。

     2004年“12•11”前后，广州多家广州多家小型超市的“猝死”，在业界引起了不少波澜，“大限”、“洗牌”、“震荡”等火药味十足的字眼曾一度充斥于各大报章。透过这一倒闭浪潮审视如今的零售市场：现在开遍广州大地的超市繁多且不乏本土超市，然而对于本土大型超市这一阵地，几乎已经沦陷，屈指所能道来的除了本土超市宏城，更多的都是外资或外地企业等大腕了。有业内人士甚至戏称“广东本土商业‘遍地小黄花，没有大牡丹’”。

    随着本土超市纷纷落马，本土超市在外资企业的夹缝中求生，2004年，广州的中小超市结起“广州超市联盟”，这场因利益而发起的自救运动，是否能解决根本问题，使超市得以生存，各界人士也各有看法。

    本土小超市的接连猝死，本土大卖场的沦陷，外资大型综合超市的快速发展……广州本土超市面临着各种压力，也出现种种焦虑……

    基于广州本土超市及广州零售业的发展形势，我们将目光重聚，关注广州本土超市走过的历程及其现状，以期抛砖引玉，引发业界各专家与学者们的共同研究与探讨，共同关注广州本土超市的发展。

    一  广州本土超市形成与发展的背景

    素有“千年商都”美誉的广州,商业一向发达。中国第一家超市(1981年4月12日,广州友谊商店附设的小型超市)就诞生在广州。在上世纪90年代,广州本土超市发展先后经历两次小高潮:先是五朵金花(阳光、金田、越秀、广南和宏城),后是六小花(港湾、胜佳、花都五华货仓、福特玛、嘉福及澳之星),绝大多数相继衰落。
广州本土超市低迷已经持续多年了，8年前，阳光、金田、越秀、广南，一家跟着一家关门，终未能撑过新世纪的头年。至此，广州连锁超市“五朵金花”五折其四，几乎全线崩溃。之后，广州最大超市家谊倒了，福特玛也倒了，港湾最后也赶上了这一关闭潮，加之外资大型超市的涌入和扩张，使广州本土零售商正遭受前所未有的考验。

    (一)“五朵金花”五折其四

     1996年，以万客隆为代表的货仓店在广州冒头，货仓店以低投入、低物价迎合经济低谷期的消费市场，因而迅速蹿红并占领广州市场。而阳光资本实力不够，四处扩张导致资金链断裂；广南、越秀、金田过于追求业绩报告，不惜代价开店，造成开业后营运成本居高，无法盈利，而这些企业又盲目乐观，缺少及时调整和变革，最终广 州连锁超市的“五朵金花”中的四朵先后夭折。

    “昌生生”悄然退市，提起昌生生连锁店，广州大多老街坊会有较深印象。但从2005年下半年起，昌生生各分店陆续关闭，到现在全市已难觅“昌生生”踪影，在悄无声息中，“昌生生”告别了广州老街坊。昌生生从创立一直发展到全广州大约80多家连锁店的规模。

    家谊匆忙破产，2004年10月19日14时，曾被评为“广东省民营企业100强”的广东本土最大连锁超市集团家谊和岛内价突然同时关闭了所有门店。3天后，岛内价恢复营业，而家谊旗下门店继续停业。2002年6月当家谊成立时曾计划每月开3家店，3年内累计开店至300家，年销售收入逾百亿元。但截至2004年10月19日，家谊公司亏损1.3亿元，资金缺口5.5亿元。直至2006年5月25日，深圳民润与家谊正式签订了关于民润整体收购家谊门店资产协议，至此，家谊所经历的漫长而复杂的破产事件才接近尾声。

    港湾超市巨亏，前身为“港湾货仓商场”的广州港湾超市在鼎盛时期拥有58家分店、一个大型的配送中心及在梅州设立分公司。但至2005年11月却仅剩广州的15家门店维持经营，据相关报道称连仅有的15家多数是对外承包出去，港湾超市收取的是管理费，并且传出拖欠300多家供应商2000多万元货款，广州部分供应商还向法院提起诉讼。

    （二）小超市死于物流成本

    １．五朵金花的命运

    广州本土超市低迷已经持续6~7年了，7年前，阳光、金田、越秀、广南，一家跟着一家关门，终未能撑过新世纪的头年。至此，广州连锁超市“五朵金花”五折其四，几乎全线崩溃。之后，一度活跃的广州六小花也纷纷落马，业界弥漫着一股死亡前的寂静！当初，新兴业态的红火景象，使各超市头脑发热，于是不惜成本、不择选址、粗放管理，以大投入占领市场。然而好景不长，随着宏观消费力的整体走弱，这些超市的高成本投入开始显现病态。

    1996年，以万客隆为代表的货仓店在广州冒头，货仓店以低投入、低物价迎合经济低谷期的消费市场，因而迅速蹿红并占领广州市场。而阳光资本实力不够，四处扩张导致资金链断裂；广南、越秀、金田过于追求业绩报告，不惜代价开店，造成开业后营运成本居高，无法盈利，而这些企业又盲目乐观，缺少及时调整和变革，最终广州连锁超市的“五朵金花”中的四朵先后夭折。

    ２．广南：死在扩张的路上

    回忆起当年的同行，宏城一位负责人说，本土超市最大的对手是自己。在３年学步的过程中，“广南”曾多次联姻，欲强大自身筋骨。粤海集团旗下独立在香港上市的广南集团，1996年下半年与南方大厦合作成立了“ 广南大超市”，1997年初又与广东省食品公司下属天美公司联姻，诞下“广南天美超市”。到了1998年，广南大超市与广南天美超市两相合并，成了广南超市。

    但当时的广南可以说是烈火烹油，刚开业就“收编”30多个网点，也正是这种不计血本的“收编”，让广南祸根始种：令许多分店在选点上未能作充分论证和研究，在租用条件上亦未能进一步地讨价还价，现在回头看租金水平明显偏高，利润空间极为狭窄。也由于起步匆忙，为了赶工期，原材料进价控制不严，店铺工程费用高企，造成了超市开业后营运成本居高不下。再加上大股东粤海集团这些年风波频频，已无力向广南“输血”，广南的规模扩张陷入死角。

    另外，广南超市当时的操盘手，几乎是清一色从传统百货中走出来的，对如何实现真正的连锁经营缺乏深刻的认识，乍看去有几十家门店似乎颇具规模，实际上，公司的运作没能体现真正的连锁优势，这样，又进一步削弱了企业的抗风险能力。再加上广南开店多年来一直固守于400平方米左右的食品超市这一标准，即使后来受到仓储店、货仓店以及大卖场的挤压，广南仍未能及时警醒。

    如果不是急于扩张造成资金链断裂，本土超市不会阵亡如此之快。中国的零售业对外开放两年时间，本土的零售业态趋向多元化发展，民营超市也在其中找到自己的生存空间，深圳人人乐和新一佳能在沃尔玛等巨头的夹击下欣欣向荣的活着并取得成功就是一个很好的案例，中小超市有自己的优势，关键是避免正面交锋，根据市场做好差异化的定位。

    （三）广州家谊超市破产

    广州家谊超市股份有限公司（下称家谊）曾号称“广州第一超市”,一度的广州市连锁商业“明星工程”;相关清产核资报告显示，截至2004年10月19日，广州家谊总资产4.35亿元，总负债5.54亿元，明显资不抵债。与家谊同样命运的，还有林氏家族旗下广州市宝鑫控股集团有限公司（下称宝鑫控股）拥有的另一超市品牌——广州岛内价连锁商业有限公司（下称广州岛内价）。受家谊所累，广州岛内价的38家门店自2004年以来陆续关张。

    2002年初，林氏为进入广州政府“农改超工程”（即传统农贸市场改生鲜超市）家谊超市，不惜出让自家岛内价的控股权。短短一年后，政府倾力打造的“农改超”难以为继，国有股东大举减持股份；三年后一度辉煌的家谊超市更像是“政绩工程”失败后的牺牲品。

    曾经的民营连锁超市巨头，中国零售业30强企业，林氏家族的宝鑫控股缘何与地方政府联姻谋求发展，又缘何身陷困境无力自主？故事并不复杂，却耐人寻味。

    １．“政府工程”

    林文斌、林文创、林文敏三兄弟，广东潮汕人。因以广州岛内价起家，在南粤商界素有声名。

    1996年底，林氏兄弟组建第一家岛内价货仓超市时，其店铺还只是广州石牌村的一处临时建筑；至2002年3月，广州岛内价被深圳市民润农产品配送连锁商业有限公司（下称民润）收购51％股份之前，总店数已达12家，是当年广州规模最大的民营连锁超市。

    林氏向民润出售广州岛内价部分股权，获取2000万元现金。仅三个月后，2002年6月，林氏以2000万元资金入股家谊。家谊是广州市政府实施“农改超”的“民心工程”。“农改超”，即对传统农贸市场按现代超市规范进行改造。广州政府以国有资本着力推动，并引导社会资金多方参与，意在提升农贸市场档次，加强食品安全，改善市容市貌，实系本世纪初以来国内各大城市流行的“政绩工程”。

    林氏以家族企业广州宝鑫入股，注资2000万元，在家谊持股20％，另80％股份由广州市友谊商店股份有限公司（深圳交易所代码：000987，下称广州友谊）等四家国有股东发起，公司注册资本1亿元。

    1996年至2001年间，传统商业的转型给予新兴的货仓连锁超市很大的发展空间，正是广州岛内价等本土连锁企业发展的黄金时代。2001年起，广州本土零售业竞争加剧，更具资本实力和规模优势的外资连锁巨头纷纷涌入，包括法国家乐福、香港百佳，令依赖自有资金滚动发展、微利经营的本土民营连锁业进入瓶颈期。

    此时林氏入股家谊，在外界看来，正是以出让家族企业广州岛内价控股权为代价，全力打入“政府工程”谋求自身发展。

    家谊由政府控股，而由富于连锁超市经营资质的民营股东负责经营；公司董事长系国有股东代表，总经理则是林氏三兄弟之一的林文敏。

    政府支持、国有背景、精英团队——优势尽占的广州家谊迅猛扩张。成立伊始，政府便向家谊提出“农改超”任务目标：一年内发展25家门店，三年内发展100家门店，实现年销售额100亿元，各门店生鲜商品经营面积必须占一半以上，并计划三年后上市。

    多方推动之下，至2003年中，家谊门店数量已大举扩至24家。然而好景不长，就在这一年，与家谊几乎同时成立的广州另一家“农改超”主力军“家盈超市”因经营不善而倒闭。时至今日，大部分城市应“农改超”而生的生鲜超市相继惨淡收场。究其原因，经营成本居高、规模偏小，致使产品在数量、价格等方面对消费者失去吸引力，是一个致命因素。

    业内人士分析，改造一家传统农贸市场，花费的资金是开设一家普通日用超市的3倍；即便择点新建的生鲜超市，在传统农贸市场和外资连锁超市“巨无霸”的夹击中，其定位和生存亦显尴尬。

    据广州正中珠江会计师事务所审计，家谊自开业至2003年4月30日，累计亏损3043万元；总资产2.47亿元，而总负债高达1.78亿元。

    “扩张过快，投资过急，占用资金太多，是家谊经营出现问题、资金链断裂的直接原因。”风雨飘摇中，家谊成立仅一年之际，国有股东即宣告退出。

    ２．“国退民进”

    随后，林氏家族旗下两家公司——广州市中链投资有限公司和广州市中旗连锁商业有限公司，以5000万元受让国有股东在家谊50％的股份。由此，林氏在家谊股份增至70％，原先四家国有股东总计持股30％，其股份均分，各持7.5％。

    此次“国退民进”属秘而不宣，家谊诸多供货商和合作伙伴直到2004年家谊身陷困境时，方始知情。

    “我们当时为家谊供货，就是看中了政府的支持——我们不是和林家做生意，而是和国有股东做生意。他们之间的股权转让我们完全不知道，很无奈。”家谊供应商之一的林海虹说。

    《公司法》规定，“发起人持有的公司股份，自公司成立日起三年内不得转让。”家谊四家国有股东在公司成立仅一年之际即大举减持，显系违法之举。据称，转股是在广州市政府协调下完成的，广州市商业局领导列席了为此召开的股东会议。

    知情人士透露，广州家谊是“政府工程”的产物，四家国有股东参与原本是政府意愿。至2003年家谊经营乏力，前景堪忧，国有股东信心动摇，视家谊为包袱，“急于甩掉”；而让民营股东林氏接盘，在很大程度上也是出于“政府意志”。

    此时，并入深圳民润一年余下的岛内价，其在广州的门店数已由并入前的12家扩至37家；加上林氏于2000年成立汕头岛内价连锁商业有限公司在粤东地区开拓的12家门店，岛内价门店总数已达49家。家谊则有24家门店。如此，由林氏实际掌控的连锁超市门店总计73家，加之旗下控股的广州市亿翼物流配送有限公司，以及在中石化广州各加油站投资设立的“中旗便利店”，林氏家族的控股公司宝鑫控股，已成为广东最大的民营控股连锁超市集团，并跻身2003年度中国零售业30强，排名第27位。

    然而，在外界看来风光无两的林氏连锁，此时已经由于过度扩张而开始滑坠。 “连锁零售行业是一个投入资金大、回报周期长且早已进入微利的行业。”曾任广州市超市联盟秘书长的杨建敏认为，充足的资金是连锁超市生存发展的保证，在入股家谊一年后即在“政府意志”之下大举增持，继而又斥巨资回购岛内价股份，林氏家族的资金已是捉襟见肘。

    广东羊城会计师事务所对家谊做的一份清产核资报告显示，截至2004年10月，公司自成立以来的所有银行贷款，其国有股东从未提供过一次担保，而均由林氏家族旗下关联公司提供担保。然而此时，由于国有股东的大举减持，事实上失去“官身”也相应失去国有资本支持的广州家谊，以及其控股的岛内价，已经陷入林氏民营资本独自支撑的窘境。

    ３．谋求增资

    进入2004年，因铺点过多、资金匮乏，广州家谊对供应商的货款结算频频出现支付困难。林氏兄弟开始部署上市融资。

    上市主体系林氏控股公司宝鑫控股。去年2月，宝鑫控股与京华山一国际（香港）有限公司在广州签约，由后者做其上市保荐人，目标是一年内将宝鑫控股带上H股。但上市之路显非坦途。各项昂贵的费用，给原本窘态毕现的广州家谊带来更为沉重的成本负担，并进一步占用了家谊和岛内价的供货商货款。之后，林氏被迫暂停上市计划，转而向家谊国有股东提出增资扩股。

    在家谊四大国有股东中，广州友谊系深圳上市公司，大股东为广州市国有资产管理局；广州发展实业有限公司（下称广州发展）隶属广州发展集团有限公司，是广州市最大的国有资产授权经营机构；广州汽车集团商贸有限公司（下称广汽商贸）隶属广州汽车工业集团有限公司，后者列居2004年中国企业500强，排名第50位；广州烟草贸易公司（下称广州烟草）则隶属广州市烟草专卖局。

    显然，林氏兄弟希望借助四大国有股东雄厚的资金实力共同应对资金危机。2004年9月前后，两家国有股东——广州发展和广汽商贸应允在正式增资扩股前，总计给予家谊2000万元的垫资借款，并商定在2007年9月前后分四次支付，全部用于家谊急需的费用及货款结算。

    然而，借款的条件是苛刻的，“国有股东在借款时与民营股东签署了多份协议，其中一份规定，如果家谊在借款一个月内的销售额达不到1.2亿元，就要马上清还。”知情人说。他还透露，“国有股东当时还承诺出资1亿元增资扩股，但之前须由国有股东进行托管，理由是增资扩股前需要盘点账目，并要求岛内价、家谊暂时分拆。”

    2004年10月19日，国有股东正式托管广州家谊，托管小组随即进驻。当天，家谊、广州岛内价数十家门店悉数关门盘点，对外宣告于10月22日恢复营业。

    进一步的事态发展表明，国有股东此番进入家谊，已非临时托管这般简单，背后已显现排挤民营股东出局的明显迹象。

    ４．托管风波

    2004年10月22日，广州岛内价38家门店恢复营业，家谊25家门店则未能如期重张。“屋漏偏逢连阴雨”。10月25日，招商银行广州环市东路支行（下称招行环市东支行或招行）向广州市中级法院起诉，要求判令家谊提前还贷。

    仅在三个月前的7月20日，广州家谊才与招行环市东支行签订一份《授信协议》，由后者提供5000万元授信额度，其中1500万元系流动资金贷款，另3500万元用于开立银行承兑汇票，授信期为一年。 之后，招行于7月下旬向家谊发放两笔贷款总计1500万元；8月至9月间，再为家谊开出汇票累计3313万余元。此番，招行以家谊“出现财务危机”为由，要求提前收贷。

    戏剧性的一幕发生在去年11月3日。当天，国有股东通知民营股东召开公司临时股东大会。后者到会后，国有股东代表要求其在一份由广州中院出具的民事调解书上签字。调解书显示，由家谊将旗下部分门店转让招行以抵债。民营股东拒签。

    次日，国有股东继续电话催促民营股东参加临时股东大会。会上，广州市商业局主要领导和招行环市东支行行长在座。有关领导相继讲话，要求民营股东代表林文敏配合，并给予林氏两种选择——要么签字转让，要么立即宣布家谊破产。林文敏被迫签字。

    落款为11月4日的民事调解书上说明：经法院主持调解，招商银行与广州家谊达成协议，后者同意以其北秀店、荔港南湾店等共17家核心分店的固定资产，按评估价4664余万元抵偿原告同等金额债权，不足部分以现金支付。

    消息传出后，引发家谊包括供应商在内的众多债权人多次大规模上街游行。11月9日，国有股东单方面在《广州日报》发布公告，称由广东羊城会计师事务所出具的清产核资报告显示家谊公司已资不抵债，全体国有股东宣布终止托管；并要求召开临时股东会议，同意公司以债务人身份向法院申请破产。

    11月12日，林文敏召集临时股东会，提议撤消11月4日股东大会将17家门店抵偿招行债务的决议。迫于众多债权人的压力，四家国有股东签字通过。之后，广州家谊向广州市中院递交申请，要求取消在国有股东主导下公司与招行签署的民事调解书，但至今未得到法院的任何答复。

    正值广州家谊深陷托管漩涡之时，同城另一家国资背景的连锁超市——宏城超市走上了台前。

    ５．接盘者

    宏城超市，全称广州城建开发宏城连锁超级市场有限公司，创立于1994年，是大型国企广州城市建设开发集团的全资子公司。2002年，广州城市建设开发集团被广州市政府境外“窗口公司”越秀投资公司（香港交易所代码：0123）收购，重组为越秀城建集团，宏城超市随后被纳入越秀投资公司旗下。

    截至2004年9月，宏城超市在广东有27家分店、34家便利店。相对于林氏家族宝鑫控股旗下70多家超市分店、百余家加油站便利店的规模，宏城堪称“后进”。

    （四）宏城：杀出血路

    宏城超市和阳光、金田、越秀、广南等四家超市并列成为广州超市五朵金花，本土民营社区连锁超市也在不断将连锁门店铺到广州的各个角落，其中的“六小花”———港湾超市、胜佳超市、花都五华货仓超市、福特玛超市、嘉福超市及澳之星超市等更结成“广州超市联盟”，以这一广州地区门店数量最多、覆盖面最广的社区型销售网络体系，与跨国零售巨头和外来零售资本展开了一场恶斗。

　　10年中目睹土洋外来超市在广州一批接一批地倒下、撤出或失利，品味个中的成败，宏城超市老总洪楚添泼了扩张的“冷水”，他说：“没有利润的规模终究是泡沫，强大的外力一挤压就会跌得粉碎。”

　　因此，应对外资推土机，必须首先拷问本土零售业扩张的目的与动机。外资零售业的模式都非常成熟，无论怎样扩张，其经营都始终围绕着保持正常现金流与利润这一目的进行，但本土企业并非如此。一些企业目的不纯，手法不正，向上拼命挤占供应商，向下拼命与业主压价，以此达到盈利目的，经营超市变成了一种手法，而不是目的。如果没有摆正动机与目的，连定位都免谈。那种不顾自身实力，拼命抢占山头，希望将来卖个好价钱的做法，近似于自杀，它为将来企业爆发支付危机埋下了定时炸弹。

　　宏城超市早期是为了集团地产服务，经过10年的发展，已经成为越秀城建不可或缺的业务之一，走过这风风雨雨的十年，广州的中小超市经历了五朵金花的盛世，也经历六小花的繁荣，但五朵金花现在也就宏城超市一枝独放，在大商超的夹击下，中小超市可谓上有大型卖场，如沃尔玛、家乐福、万佳等大型卖场高压，下有7—11便利店、OK、快客等24小时便利店夹击，零售业开放这几年，民营本土中小超市的生存环境可谓险山恶水，六小花中的福特玛也难逃关闭的命运。尽管在这过程中，它们多次展现出不甘“阵亡”的姿态：但无论是“合纵抗秦”事件，还是“联合采购”策略，对整个市场态势来说，这仍无异于鸡蛋与石头相击，只落得一声响。

    回顾这些倒掉的超市，虽然死因不同，不过最大的敌人还是自己，如果不是在压力之下急速扩张，寻求突围之路，导致资金链出现断裂，也不会早早关门。财务状况一直良好的宏城超市正在等待机会，在宏城销售最好品类是日常生活用品，这个与宏城社区超市的定位密切相关。另外，敢于告别日用品，敢于开现代化的“菜店”，这种标准型的生鲜食品超市在一定规模的居民区以及中小城市将拥有广阔的市场空间。在上海，其中小型超市日子过得尚好，现今有能力的都往食品加强型超市方向寻求脱胎换骨，联华超市就是其中的典例。而在广州，“五朵金花”唯独宏城超市能够盛开至今，重要的原因就在于他们从1998年就开始有意识地强化生鲜食品，大力调整商品结构。

    宏城的地位是服务社区人群，洪楚添表示，经过10年的发展验证，社区定位是宏城的发展优势，目前，宏城除了固守城建的项目，已经和合生创展、珠江投资、中海以及万科等地产集团达成战略合作同盟。超市是低利润行业，但是背靠城建这棵大树，宏城得以稳步扩张，发展到现在的73家店。