二  外资超市广州大扩张

    家乐福、好又多、百佳、华润、万佳、麦德龙、易初莲花、吉之岛,苏宁电器、国美等外资和外地零售巨头都已在广州扎根,如今的广州零售商业,无论是超市、便利店、仓储式会员店、大型购物中心均外资及广州以外的“京资”、“沪资”、“深资”、“台资”、“港资”外地资本为主,本土中小超市散落在小型社区和农村小城镇。

    目前,广州大卖场总数在70家左右,其中外商所占比例超过90%,在便利店方面,几乎被外资7-11、联华快客、喜市多、OK等占据。在2006年全国连锁百强名单中,广州本土只有广百股份和广州友谊上榜。

    （一）美国倍顺入主广州港湾超市

    继入股广州超市业“五朵金花”之一———越秀超市后，美国倍顺最近又在广州市场再下一城———成功收购了广州民营超市港湾。据了解，美国倍顺一早就看中了港湾超市，早在２００３年２月美国倍顺就出手收购了港湾将近一半的股份。最近几年来，倍顺一直不断向港湾进行小笔的注资，但一直未能实现控股的愿望，也未能参与港湾的管理。但此次机会终于降临，据港湾超市方面介绍，由于广州近半年来出现的家谊事件、章业百货事件，严重影响了供应商对零售商的信心，因此由于供应商收缩及资金链存在问题，为寻求资金港湾只好“委身”一直倾慕自己的倍顺。而对倍顺来说，希望在广州形成一个区域性的优势一直是自己的梦想。

    美国倍顺入主港湾之前，曾展开对一家法国第二大零售企业的控股行动。目前身处困境的港湾究竟什么地方吸引倍顺？业内人士认为，倍顺花巨资收购港湾，主要是看中开放后的中国零售业的广阔前景。而港湾毕竟还有店铺选点上的优势，加上地处广州的地缘优势，这一切都让倍顺义无反顾地选择了目前尚处低潮的港湾。
１９８８年成立的广州市港湾商业有限公司，是一家以经营各种食品、生鲜、百货、精品为主的大型连锁超市企业，旗下已拥有４０多家店和两个大型物流配送中心，公司实力雄厚，发展迅速。尤其是２００４年分店达到４７家。遍布广州市８大城区。但何以从风光无限走到目前的困境？广州市政府应在策略上支持超市连锁业，要不连锁超市生存恐怕都困难了。

    2005年７月５日关闭港湾桂花岗店后，倍顺进驻港湾还要继续关闭两三家经营不善的港湾分店。但该人士否认港湾目前的困境是因为扩张过快。他解释说日前关闭桂花岗分店是因为附近的大学城搬了而该店的租金又降不下来，而人流又减少，因此才关闭。

    倍顺入主后港湾是否将面临一场“大手术”，如果倍顺要在广州发展，应该是扩张而不是收缩阵容，而要关闭也是关闭经营不善的店。但有一点可以肯定的是，在超市经营上比较专业的倍顺一定会加强港湾的管理。港湾的主要问题是因供应量收缩导致商品短缺，但如果有资金投入相信很快就会恢复正常。 
       
    （二）百佳广州门店冲击宏城超市

    成立于1973年的百佳隶属和记黄埔旗下。在零售业高度成熟的香港，百佳是当仁不让的零售业领跑者，门店数达200多家。1984年，百佳在深圳蛇口开设了第一间超级市场，成为首家登录中国的外资零售商。

    2006年12月28日，和记黄埔属下的百佳超市在广州海珠区新一城开业，这是其进入该区的第五家分店，这家新店使港资背景的百佳超市在广州的门店数达到16家。在海珠，败家的对手有家乐福，好又多，宏城等品牌。

    最先登录的百佳在内地市场扩张显得太慢，并且主要集中在华南。在广州，本土国有超市品牌宏城门店最多－2006年，宏城实现新开店铺达４１家，其门店数成功突破１００.百佳主要有购物广场、超级市场、超级广场3种店铺模式，而其1万平方米的中型大卖场对宏城社区超市将形成巨大的冲击。

    （三）家乐福本土化突进

    由区域至城市的采购中心模式转变业已完成，深度开发区域性产品。

    2007年春，处在中国产业链最下游的地区供应商明显感受到了来自零售巨头家乐福的转变。

    “以往公司需要一个团队分别与家乐福各个门店以及总部采购部联络，现在只需要一两个人与设在当地的区域采购中心，即可完成。”某手机供应商谢先生称，以往在家乐福需要一周才能完成的订单、入货、取条形码、送货的流程，现在只需一两天。

    事实上，谢先生所经历的正是家乐福(中国)目前至上而下在推行的由MU(区域采购中心)到CCU(城市采购中心)的转变。家乐福中国区副总裁贝多拉透露，目前这一架构调整业已完成，它将大大强化家乐福与当地供应商的沟通与联系。而业内人士评价，家乐福近期的一系列举措，表明其在深挖本土化的同时正由单纯的规模扩张向规模和效益并重的方向迈进。

    1．华南增设200名商品营销员

    从2007年1月起，家乐福(中国)的内部多了一个新称谓，“商品营销员”(Merchandiser)。 “从单纯的采购员扩展成为商品营销员，责任不仅是采购，还要保证所购商品被门店和消费者所接纳。事实上，后者才是他们最重要的任务，”在家乐福体系耕耘多年的中国区副总裁贝多拉分析说，这一角色更加侧重营销职能，他们既接近工厂，又接近卖场，这样不仅减少了异地采购的不便，也能与供应商建立更紧密联系，从而有效组织其产品销售和开发新的本地经销商。

    广州地区的商品营销员目前已从50人增加到了250人，这些商品营销员拥有采购权之外的陈列权、促销权等权力。而在商品营销员增多的背后，是家乐福自2006年中开始的采购架构调整——在原有北京、上海、广州、成都四个MU基础上，家乐福在去年年底又分设了15个CCU。贝多拉透露，其中，华南区的CCU分别落子广州、深圳、福州、昆明。

    “中国实际并不是一个单一市场，而是由许多地方本地市场组成”，曾做过家乐福中国商品采购总监的贝多拉认为CCU的出现意义非凡。他说，中国各地对商品实际需求不尽相同。例如在三月份，东北门店的棉被，上海门店的毛衣和海口门店的沙滩裤这几种有很大差异的商品，可同时在各自门店促销，CCU的建立正是为适应这一市场差异。据透露，为使员工更好适应这一改变，家乐福华南区分别在4个CCU开设培训中心，到目前已针对店内员工和采购中心商品营销员进行15万个小时的培训。集权改革更有利于门店灵活运作，区域采购以商品为纽带与门店形成更紧密结合，对供应商来说总体是好事。

    2．加强食品安全防治

    家乐福从MU到CCU的转变，正是家乐福中国区新任总裁罗国伟上任推行的主要变革举措。而在采访中，贝多拉的说法亦与罗国伟履新后提出强调的“更中国”说法遥相呼应。“目前家乐福大多数中高管理层均来自本土，广州区区长和店长全是中国人。”贝多拉说，“家乐福已成为一个有外资背景的中国本土企业。”而数字显示，刚刚过去的2006年，家乐福在中国大陆新开创纪录的22家店，同比增加31.4％。贝多拉透露，其中，家乐福在华南新开8家门店，华南区门店达22家，约占全国门店总数的23％。

    而不容忽视的另一个数字是，家乐福去年在中国大陆的销售额为24.82亿欧元(约合250亿元人民币)，比上年度增长18.6％。显然，家乐福业绩增长幅度落后于网点规模的增幅。由此，专家认为，分设采购小区、增设商品营销员种种举措背后，是一向注重规模扩张的家乐福正有意识地将更多精力放在提高开店效益上来。

    2007年家乐福加快发展，已有门店将成为新店的支撑，同时重点强调持续发展、本地化和食品安全。

    3．家乐福在华三次调整管理架构

    2001年，家乐福商品由上海总部统一采购配送。

    2003年，中国家乐福把上海总部商品采购部划分为北京、上海、广州、成都四个MU，同时将大量权力下放至店长，采取了由各地、各店根据当地特点自我管理、自负盈亏的模式。

　　2006年，设立15个CCU，并进一步细分采购团谈判体系，而各门店店长把精力更多地放在人员培训和顾客上。易初莲花广州预开新店。

    与家乐福、万佳等比较，易初莲花的发展速度一直相对缓慢，目前在广州只拥有2家门店。但日前正大集团宣布，2007年在中国将投资140万美元到340万美元用于新开2至5家新的易初莲花大卖场。 并已确定其在广州的第三家门店的选址是位于花都区，该门店已经确定在2007年第三季度开业。

    (四)易初莲花广州预开新店

    与家乐福、万佳等比较，易初莲花的发展速度一直相对缓慢，目前在广州只拥有2家门店。但日前正大集团宣布，2007年在中国将投资140万美元到340万美元用于新开2至5家新的易初莲花大卖场。 并已确定其在广州的第三家门店的选址是位于花都区，该门店已经确定在2007年第三季度开业。

    （五）沃尔玛辗转12年进入广州

    熟悉“农村包围城市”的沃尔玛终于进入了它在中国一线城市的最后一块空地——广州。尽管沃尔玛和广东海印集团对具体合作细节目前仍然保持低调，但双方已于日前正面承认，沃尔玛进入广州已经板上钉钉。

    这样的结局对在广州辗转12年但最终被拒之门外的全球零售“一哥”沃尔玛来说，无疑是历史性突破。但欣喜当中难免掺杂疑问，沃尔玛此次进入广州选择的业态据称是目前在中国仅有三家门店的山姆会员店。

    众所周知，继2003年北京山姆会员店开业后，沃尔玛基本停止了这种业态的发展，连长春山姆店也于多年前转型购物中心，现如今沃尔玛却以此业态破冰广州，举动耐人寻味。其次，广州沃尔玛第一店选址番禺郊区，周边虽新楼盘林立，但难免有远离“广州”的嫌疑，这不禁令业内对沃尔玛在广州的未来产生诸多猜测。

    １.“总部事件”

    虽然沃尔玛一再强调，“进广州只是时间问题，与政府沟通良好”，但沃尔玛一直进不了广州已然是公开的“秘密”。

    早在2000年6月，沃尔玛高调相中广州商业热点海珠区一处物业，这处选址是广州地铁三号线、客村立交和原珠影厂各1公里等 距离的地方，占地面积为2万-4万平方米，停车位达1500个。但是否给沃尔玛发放通行证，广州市政府有自己的意见。“欢迎沃尔玛的进来，但必须将中国总部或结算中心也设在广州。否则，请不要来市区，到（广州）从化、花都可以。”原广州商业局的一位官员向记者透露。事实上，沃尔玛当时以深圳为试验田，在当地开设了12家分店。2001年，沃尔玛全球采购总部从香港搬至深圳，并在当地建立了全国第一个配送中心。

    广州曾一度撮合沃尔玛与广州南方大厦商成立合资公司，沃尔玛还在广州大道南及工业大道看中了两处物业，准备随时进入。当时政策规定，中方持股不得少于35%，但南方大厦当时的经营岌岌可危，包袱相当重，由于种种原因，沃尔玛又一次坚持了“不妥协”。而自此之后，沃尔玛在广州开店的日程开始变得更不确定。

    ２.失宠地方庇护

    2004年一次总结策略的内部会议上，沃尔玛公司发展部的一位副总裁曾私下抱怨，公司不会和当地政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。分析人士认为，沃尔玛的“固执”在某种程度上是其中国发展的“绊脚石”，而这个“绊脚石”并不会因中国零售业的开放而自动扫除。

    广州经济发达，但各区之间财政竞争激烈。出于增加税收的考虑，不少区政府要求零售企业开设的分店成立公司，在该区交纳税收。为得到地方政府的支持，这已成为零售企业拓展的潜规则。但在财务结算上，沃尔玛各地分公司由总部统一结算，税收主要通过深圳总部交纳。

    如果得不到地方政府或各区政府的支持，沃尔玛未来还将面对另一大艰难的考验。虽然中国零售业已经全面开放，地方政府不可能像以往那样阻止某一家外资商业进入，但外资企业的行为还是必须遵守WTO框架下的游戏规则行事。根据国家商务部的要求，广州已制定未来商业网点发展规划，但凡大型商业设施的布点、选址必须符合城市发展规划的要求，如商业企业的容量与布局、环境保护、交通设施等方面的要求，同时举行听政。

    ３.对手的压力

    沃尔玛目前在中国开有93家门店，2007年该公司在中国的开店数量达到19家，远远超过去年的15家。但令其尴尬的是，虽然较老对手家乐福、麦德龙更早踩点选址，但沃尔玛此前始终无法进入广州。

    2007年初，沃尔玛收购好又多超市35%的股份。“双方虽然在人事架构、商品资源上进行了调整合作，但由于沃尔玛整个收购进程需要3年时间完成，沃尔玛借道好又多操控广州市场还要2年时间。”广州零售业一位资深人士表示，好又多之前在广州起家，但由于该公司管理混乱、口碑较差、人员流失严重，素来按章办事的沃尔玛较难认同好又多的资源。

    虽然借助收购踏进广州市场，沃尔玛仍需自立门户。而中国零售业开放后，广州早已成为外资抢滩中国的目标，香港百佳、吉之岛、华润、家乐福、麦德龙、易初莲花等中外资巨头，已采取各种迂回曲折的办法，以合资、合作的形式布局广州。“广州现成的能够符合零售业发展的物业非常少，而那些新建项目，未开工之前，所有已进驻零售企业几乎都踩过点看过盘，这使得租金价格不断飙升。”沃尔玛将进入广州的消息2007年初已经在内部流传，受其影响，各家企业的拓展人员加紧踩点，有的甚至将之前看过多次并被淘汰的物业重新梳理一遍。沃尔玛最终选择远离市区的番禺作为第一落脚点不能说与众多对手的夹击毫无关系。