三  广州本土超市倒闭原因探究

    随着2004年12月11日，我国零售领域将全面对外资开放。与外企强烈的扩张欲望相比，本土零售企业正危机四起。家谊的控股股东广州市宝鑫控股集团有限公司董事长林文创自称，入世后外资零售企业入华增加压力的预期正是家谊快速扩张的重要动因，家谊的现状是由于企业经营战略决策的失误和资金危机所造成的。

    （一）与外企拼“圈地”增债务负担

    国外资本进入中国抢夺零售业原本稀缺且再生缓慢的商铺资源和人力资源，本土企业为摆脱经营成本的压力，避免WTO之后本土零售业发展空间受外资压挤而急剧紧缩的危机，过急的决策并执行做大做强的企业发展战略，过早地加快了企业扩张的速度，由此导致企业运作的资金紧缺。

   1.宏观调控考验企业资金链

    长期以来，国内零售企业形成了单纯依靠国家银行贷款、占压供应商货款的而维持发展的资本运营模式，靠自由资金或者其他途径获得的资金比重却很少，零成本扩张已成业内众人皆知的“秘密”。相当多的超市卖场在规模扩张的政策指引下，在本身自有资金并不雄厚的情况下，铤而走险，利用月结60天或90天这种信用帐期，大量挪用供应商的货款来实现高速扩张的目的。在宏观调控的大环境下，许多供应商也出现资金紧张，加之竞争压力进一步加大，也使得多数高速扩张型零售企业陷入了债务危机。宏观调控，对与零售业产生直接影响的是银行的银根收缩和商业地产的租金回收，加上供应商货款结算期的缩短，零售企业产生资金危机也是情理之中的事。 

    2.高速扩张易失血而亡

    知名学者郎咸平曾提出一个让企业家唏嘘不已的论断——企业高速成长一般是企业失败的开始。广东省连锁经营协会会长孙雄认为，如今行业竞争加剧，一些资金不足的超市常常感到压力大，生存难。但常有一些超市老板抑制不住扩张欲望，错误地认为规模扩大了就能赚钱，盲目发展；结果进入“高债务——扩张——高债务”的恶性循环。同时他建议零售业要持续性发展，最终要走直接融资之路，如上市融资、借助产业基金等，进行风险嫁接。

    （二）广州本土超市物流劣势

   1.采购劣势

    广州传统商业渠道发达,有遍布街头的士多店,经销各种日常生活用品,广州的初期本土超市经营者基本上从士多店转型而来,无论资本规模,经营方式、采购模式都沿用过去传统模式。由于单店和连锁店数量少,采购数量有限,无论在价格折扣优惠和物流经济性方面都不可能大幅度降低采购成本,而且由于量少,定货次数频繁,为此付出时间、通讯、定单处理等各种交易成本费用也不低。越是规模小,采购越受到传统商业模式的制约,难以实现采购模式和成本的革命性变革。连锁超市由总部统一采购、统一配送的标准做法在广州本土超市发展中一
直很少采用。

    2.配送劣势

    广州本土超市由于在根源上店面数量限制,不仅在采购上是分散的,在各分店货物供应上,也很少采取由配送中心统一配送的方式来供应货物,主要靠厂家直送和各分店自行采购后安排第三方物流企业运输,现代连锁需要的高效灵活现代配送,以及配送中心配送的大规模经济效应和物流成本节约效应难以实现。

    （三）中国超市被外企“围追堵截”？

    中国加入世贸组织5年有余，中国零售业全面对外开放已有两年，就在人们似乎已经习惯开放的种种情势的时候，英国广播公司(BBC)一个记者所撰写的一则报道再次刺激了中国零售业众多人士的心结。国外媒体记者的观察不见得全面、准确，但也会让我们多一个视角来审视中国零售业，多几分思考。

    在此，本刊摘发BBC的这篇报道，并围绕此话题选登两篇文章，谈了两位业内人士不尽相同的观点。本刊旨在通过这样的方式，引发大家对中国零售企业生存与发展状况的进一步关注和思考，更全面、客观、清醒地看待我们国家零售业大势和本土零售企业所面临的挑战与机遇。据新华社所属一家媒体2006年12月27日报道，英国广播公司(BBC)2006年12月26日报道称：圣诞节的另一个主角是家乐福、沃尔玛这样的大超市。他们为了圣诞节而装扮一新，提供正宗的圣诞节用品，从红色的圣诞帽到绿色的圣诞树。如果你想在中国过一个地道的圣诞节，那么，来家乐福吧。

　　和他们那些脆弱的中国竞争对手相比，这些来自西方的零售业“巨兽”所拥有的优势不仅仅是在圣诞来临的时候才展现出来。 

　　恐怕没有一家中国零售企业能够像沃尔玛或者家乐福那样将成本降到最低：全球范围的供货、配货，绝对数字化的管理，以及更重要的，对供货商近乎“残酷”的“盘剥”。

    中国政府对外资零售业的限制是严格的，但沃尔玛的分店开到了遥远的云南，家乐福将自己第1000家分店也选择在了北京。他们给中国带来的不仅仅是廉价的商品、正宗的圣诞节，还有对中国本土零售业的“无情绞杀”。

　　加入WTO，就是加入了一场游戏，但这绝对不是那种四处都是“win-win”的充满和谐的游戏，而是有输有赢，甚至是激励竞争的游戏。 

　　可是，中国大豆行业在短短几年内便几乎全军覆没的教训好像很多中国人并不清楚。

　　即便是在英国和法国这样的发达国家，为了减轻它们对小零售店的绞杀，政府也会对它们的经营做出一些限制。不过，在中国谈论这样的话题经常会陷入一种尴尬之中。

　　因为中国的改革开放是仅仅局限在经济层面的，这就在人们心目中划了一个非常简单的等号，即支持融入全球化就是坚持开放政策。这样的等式会让很多人思维错乱。 

　　这几乎让旁观者都有些喘不过气来，而深陷其中的中国人又怎么能更好地在全球化这场艰苦的游戏中务实地出牌呢？

    （四）零售业开放：无意中遗落的赌局？

　　入世5周年之后，无论是媒体还是社会各界，对零售业现状的关注都有不同程度的降低。作为湖南本土最大超市连锁企业的新闻发言人，笔者对2007年入世前后媒体“冷落”的境况，内心也曾十分坦然：零售业已于2004年底全面开放，这是一个泱泱大国对世界的承诺；而且，某著名跨国咨询公司的危言“2005年，中国五分之三的零售市场将被外资所占领”的局面也并没有出现。

　　曾为中国入世谈判首席代表、现任博鳌亚洲论坛秘书长的龙永图早在两年前在很多公开场合表示过“国内零售业是不断繁荣的，并没有节节败退，零售业在全面开放之后更不会全线崩溃”的观点。龙永图曾坦率地表示，当初在入世谈判的后期，中国谈判团面临着很大压力，把国内资本市场作为重点保护对象，允许国内零售业市场在2005 年全面开放，正是从全国的大局考虑，权衡各方面轻重利弊的结果。

　　但是，在入世以后，我们与跨国企业之间的竞争，从产品和营销的竞争上开始升级到供应链的竞争，全面转入到整合资源的能力上的竞争。

　　这种整合资源能力的竞争、产业链竞争的残酷性和危害性，龙永图先生恐怕在当初并没有作更深入一步的研究，就像五年以后，一位英国记者所写的：“没有一家中国零售企业能够像沃尔玛和家乐福那样将成本降到最低：全球范围的供货、配货，绝对数字化的管理，以及更重要的，对供货商近乎‘残酷’的‘盘剥’”。

　　请注意“对供货商近乎‘残酷’的‘盘剥’”这句话，正是有了这种“盘剥”，中国大量的制造企业为了获得大量订单，这也是众多外经贸人士和政府招商部门官员热衷的“引进沃尔玛与家乐福能让中国制造搭上出口快车”的现象———只能进行重复地简单再生产，极薄的利润根本无力去升级产业。“中国制造”变“中国创造”的道路也变得更加漫长。

　　面对洞开的中国市场，沃尔玛、家乐福们在中国获得了什么？巨额的经营利润———这从商务部的统计数据中可以看出；还有更加隐蔽的超额采购利润———从中国采购的大量低廉的商品源源不断地输送到国际市场卖出高价。这种超额采购利润带给中国的最直接的负面后果就是：加深了美国、欧盟对“中国制造”反倾销的借口。这种贸易壁垒无损于沃尔玛家乐福们的任何利益，反倾销大棒抡向的还是中国的制造商。

　　问题还不止于此，零售业是一个能整合上下游产业的关键行业。通路为王，当中国的消费通路被外资零售企业占据的时候，谁又能说这不是件危险的事情？当初北京发生“非典”的时候，商务部曾向某外资超市请求在物流和商品方面的支持，被无情婉拒，最后挺身而出的还是内资企业。

　　当沃尔玛、家乐福绞杀中国零售业成为事实时，我们的上游制造业的生存环境是更好还是会更差？这不亚于一场赌局。

　　在湖南省会长沙，沃尔玛与家乐福都占据着城市最核心的商圈位置，都是作为重大招商项目落户的，除了并不多的税收外，这个城市还有其他的额外增值收获吗？在笔者看来，在给这个城市增加更多额外增值收益方面，沃尔玛与家乐福并不比国内零售企业做得更多，无论是员工待遇还是就业岗位等诸多方面。

　　最关键的是，这还是沃尔玛、家乐福们在获得超国民待遇下的表现。就以税负不公来举例。2005年，17家外资零售企业在华销售额达1400亿元，而我国沪、深两市71家零售类上市公司的销售额仅为1800亿元。由于内外资企业在所得税率、税前扣除、退税等政策上存在差异，这71家上市企业比17家外资企业多缴纳税额15亿元。

　　同外资企业相比，内资高额的企业所得税不仅减少了企业净利润，同时也挤占了一部分运营资金，带来较大的财务风险。经测算，内资企业所得税率如果从33%下降到25%，整个行业的净利润将提高14.47%。入世5年，内资零售企业在税负不公上付出了多么惨重的代价。

　　无论是在日本还是德国，沃尔玛、家乐福都不可能肆无忌惮地占据着城市商圈中央并享受着各种各样的政策优惠。所谓“沃尔玛五公里死亡圈”从来没有在上述国家出现过，因为，在这些国家，有公平的政策（甚至说这种政策是保护中小工商户的、向本地零售商倾斜的）在维护着正确的商业生态。过度开放一天不得到法律层面上的约束，“沃尔玛、家乐福绞杀中国零售业”的程度就会加重一分。

    链接

    沃尔玛节约成本的神话，卖场如何获取毛利空间，主要依靠两端：一是进货成本；另外则是供应链成本。但是实现这两点的前提是规模经营。沃尔玛是如何通过供应链大规模节约成本的故事，被业内奉为“卖场的神话”呢？

    据说，在1996-1999年，沃尔玛销量增加了78%，而库存仅上升24%，从而产生了数亿美元的利润。之后，沃尔玛实现了实时门店销售信息共享，通过合作双赢，将其供应商米德•约翰逊纳入其供应链管理系统后，收效十分惊人。当库存低于安全库存时，销售点数据自动引发补货。沃尔玛的库存周转率从10次以下提高到超过100次，而其供应商米德•约翰逊则从12次提高到52次。为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近３万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作,每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。

    为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。

    卖场售出的商品价格偏高，且无法保持货架商品的快速变化，是中小超市的部分消费者明显流失的主要原因之一。中小超市要和大卖场竞争，有时是胳膊拧不过大腿，所以有时候要采取更加灵活的包围战，走亲切牌、本地化牌。

    本文为文章节选，详细内容请见书《广州流通发展报告（2007-2008）》。

图书作者：王先庆 主编 出版时间：2008-8 版次：2008年 8月第 1版 I S B N：978-7-5097-0243-7/F·0090 页数：536 开　　本：16 印张：33.5 附赠光盘：否　 字数：559千字 浏览人数： 　　 107 装帧：平装 阅读人群：高校产业经济和流通物流等相关专业师生、地方发改委等地方政府决策者