四 发展战略与对策
（一）需要保护更需要自强
与闭关锁国的不交流、不开放相比，我们要明确的是，加入WTO、对外开放是经济发展的必然趋势和必经之路。我们需要统一的税率制度，需要合理的网点规划，但更需要我们立足自身做强做大。竞争是长期的，开放是必然的，保护是必要的，影响是严重的，冲击是客观的，而我们盲目地悲观、一味地埋怨是没有任何意义和根据的。不能因为害怕失败就拒绝竞争，没有竞争就没有发展，面对竞争我们只有督促自己更强，勇于和外资竞争，在竞争中见证自己的发展和成熟。
零售巨头沃尔玛在韩国遭遇滑铁卢，与韩国规范、全面的零售业规划分不开，但更重要的是韩国本土零售企业自身的实力。而在我国，外资零售企业可能在大卖场业态上占优势，但中小超市和百货的优势还在我们自己手上。因此，观望、埋怨、等待没有任何意义，尤其在现在竞争无处不在的时代，谁能更好地发挥自身的优势，抓住消费者的需求，寻找自己的差异化经营，谁就能在这场精耕细作的比赛中胜出。
不容回避，中国零售业全面开放给本土零售企业带来了很大的压力和挑战，一些实力较弱的零售企业因此遭遇了很大的生存考验。但在这样的严峻考验面前，我们也要看到，大部分内资零售企业及时将外资带来的巨大压力化做自身前进的动力，不断学习和完善自己，在与外资的较量过程中也都取得了不错的成绩。当然，也存在不少问题，内资企业过分追求规模数量，缺乏效益积累。统计数据显示，零售企业百强中，国内企业平均盈利水平是0.99%,而外资企业为2.22%，与此同时，零售百强的规模却在以30%以上的速度在增长。据统计，2006年，北京地区零售业从业人员人均创造的年利润才1400元。在开放初期，圈地圈钱是必要的，但是随着市场的完全开放，零售企业应当将利润最大化作为发展的目标。
零售业开放的效应要完全显现，还需要一段时间，大面积的关门倒闭不会成为珠三角零售业的普遍现象，这几家超市倒闭的原因是多方面的，最主要的是定位不准、资金投入不足，结果急剧扩张反而成了负担，最终埋下了倒闭的祸根。面对零售业开放，与其说是“狼来了”，还不如说是城市发展的良好契机，所以恐惧的心态是完全不必要的，即使在各种大卖场云集的广州，零售业无论是业态还是市场的空间依然很大，肉搏战的阶段尚未来临。
中小超市出路是逐步往股份制公司发展，广州中小超市联盟的出现有其必然性，但联盟只是商业发展中的一个过渡阶段，要么走向联合，要么走向解散的两极化命运也有其必然性，但是因为联盟成员利益不一，联盟注定只是一种松散的、短期的、低层次的联合。中小超市的出路是逐步往股份制公司的发展。
回顾这些倒掉的超市，虽然死因不同，不过最大的敌人还是自己，如果不是在压力之下急速扩张，寻求突围之路，导致资金链出现断裂，也不会早早关门。要应对外资推土机，必须首先拷问本土零售业扩张的目的与动机。如果没有摆正动机与目的，连定位都免谈。那种不顾自身实力，拼命抢占山头，希望将来卖个好价钱的做法，近似于自杀，它为将来企业爆发支付危机埋下了定时炸弹。
零售企业刚开始做会觉得这个模式很好圈钱，因为可以占用供应商货款，因此一开始资金压力不大。但在没有盈利的状况下进行扩张，资金就会跟不上，当发现资金不足时，要确保资金链不断裂，只有通过继续扩张来圈更多的钱，一环一环下去，资金链条越来越难控制，形成债台高筑的局面，就像气球一样，扩张到了极限，很容易就爆了。这种情况在零售企业里很普遍，加上企业倒闭引起的零供关系紧张，因此出事也会显得像传染病，一个接一个。
（二）中小超市如何突破重围
1.建立稳定的“革命根据地”
面对国内外零售巨头的不断“蚕食”，中小零售企业的内功还未修炼到家，它们将如何克服规模小、利润低的劣势，从容大胆地与“狼”共舞呢？对于没有能力进行全国性渗透扩张的区域性零售企业来说，是否就只能“等死”呢？
“答案自然是否定的。西方谚语和中国古人均给出了答案，‘条条道路通罗马’、‘你有过墙梯，我有张良计’。理论上讲，扩张、效益提升和差异化这三个阶段是有着严格的先后顺序和时间界限的，实现规模经营后注重效益提升，最后实施差异化经营。然而打破这一时间顺序的定势，就为区域零售企业找到了另外一条出路：立足区域市场，注重效益提升，实施差异化经营，最后实现规模扩张。”
步步高就是从这一条路上走出来的佼佼者，在步步高董事长王填看来，在较短时间内集中某一城市，迅速成为当地最大的零售企业比销售总额的增加更重要，也比排名先后要重要得多。王填坚持认为：“我们从不因为某一个地方有一个开店的机会就跑过去，白给都不要，这需要定力。”“坚守二线城市”、“以城市为中心向周边辐射”。正是采取了这种立足区域市场、精耕细作的发展战略，步步高在湖南等南方地区获得了先发优势。
中小超市的出路就是进行区域整合，成为局部地区的龙头老大，通过精耕细作，建立稳定的‘革命根据地'。”由于资源和实力限制，中小超市难以成为全国性连锁大公司，但完全可以成为区域老大，发挥“地头蛇”作用，形成一个个坚强的堡垒。中国零售业已经进入区域老大为王的时代。
中小城市的连锁超市更应充分发挥区域竞争优势，因为即使是沃尔玛这样的巨鳄，刚开始时也是从区域发展，一步步壮大的。有许多连锁超市尽管不在连锁百强名单之列，但在各自区域市场上占有率相当高，这些企业同样非常成功。“区域为王”现象的确已开始显现。南京苏果、山东家家悦、湖南步步高等就属此类。通过充分发挥区域竞争优势，这些企业在各自区域里占据着绝对的市场份额。如在南京市场上，就算是外资大鳄也得对苏果“甘拜下风”。
2.找准自己的位置
中小超市应根据自己所处的地理环境，选择合适的发展模式发展连锁超市，即所谓因地制宜。地域不同、业态不同，生存方式和发展途径也就不同，所以中小零售企业必须学会在合适的区域开合适的超市，建立合适模式的连锁超市，建立有自己特色的区域根据地。
在北京，“走社区路线”的华强连锁超市，是融吃、喝、穿、用为一体的综合性超市。据了解，多年来，北京华强超市坚持面向社区、服务工薪的经营独特定位。作为一家由传统零售商业发展起步的国有连锁企业，其前身系宣武区副食店，经营面积小到几百平方米，大到几千平方米，皆分布在居民区。故此，华强将经营定位在与老百姓日常生活紧密相关的主副食品、日用品等方面，经营品种涉及六七十大类上万种商品，其中特别侧重肉、禽、蛋、水产、配菜等生鲜商品的经营。这样的经营定位使得华强在大超市林立的北京牢牢地站稳了脚跟。
北京超市发则根据店铺多数地处海淀区，服务对象中高知、高收入者占比重大的有利条件，抓住商机在超市里办起了早市。早市设在超市的一层和地下，早上6:00开门营业，早市商品除正常的货架陈列外，还在卖场组织临时铺板式摊位，售货员守摊叫卖，增加了百姓熟悉的农贸市场式购物氛围。自开办早市以来，到超市发各卖场来“溜早”的人数明显增加，果蔬配送中心的销售额增加了28%，带动了关联商品的销售。“下一步拟增加早餐经营，为居民提供一个购物、早餐‘二合一’的模式”。
北京华强超市、超市发的成功生存为其他企业指出了一条差异化竞争突围的捷径：一是发展社区店。以中小企业对本区域社区商业的密切了解，充分利用自己的人文优势发展社区超市不失为一条好路子。二是进行多业态发展。充分利用在本地区的资源，通过开大卖场形成区域影响力，同时发展超市和便利店等相关业态，使企业在区域市场上相互补充。三是不断提升营运管理质量。
3.突出重围破茧化蝶
据中华商业信息中心统计，目前中国拥有中小零售企业近亿家，占中国零售企业总数的99％以上，占整个零售企业从业人员的80％。面临“内忧外患”的竞争态势，中小零售企业如何才能突出重围破茧化蝶呢？
前不久，被称为“四不象”的金虎便利超市以全新的面目在西安出现。用金虎便利超市西安分公司总经理胡利文的话来讲，金虎是便利店、超市、快餐的结合体。其间带有便利店24小时营业的特征，而且有中餐外卖，熟食生鲜占了很大比例，并以社区发展为主，糅合了多种业态的多种经营模式。也正是这种不按套路出牌的打法让金虎在西安杀出一条“血路”。
中小超市在突围的过程中应该注意两点：一是做生意的眼光应从着眼于做节假日生意转为做天天生意。沃尔玛、家乐福提供的是“一站式购齐”服务，节假日里举家出动，大包小包一次买齐，是沃尔玛、家乐福在假日里最常见的现象。因而，中小超市就应该甘于舍弃与之发生正面“抢食”的这块肥肉，转为做街坊邻居们的“天天生意”。不要有“守着大鸡不吃小米”的酸架子，企图把跨区域的消费人群也吸引过来，那是非常不现实的。把周边人口的消费市场做足做透，才有可能找到一块立足之地。二是考虑怎么“把生意留在家门口”。他指出，必须在商品结构上动脑筋，哪些该做、哪些不该做，最见效的办法是，死死盯住“邻居们”的餐桌，以出售价廉物美的食品、日用消费品来巩固自己的阵地。
中小超市突围破茧的关键在哪？中小超市应想办法实现联营、扩大，从而提高与供应商谈判的能力，或通过合理配置、缩短管理流程以达到节约成本。鲍居武则认为，在目前超市经营的低毛利水平下，中小超市可以从提供个性化商品组合以及服务来进行突破。他举例说，比如加设了自助洗衣、订购机票等服务的“商务型超市”，选择较高档的保健品、食品等的“精品超市”。这些都是中小超市从社区突围，对个性化超市的一种尝试。尽管评价这些“商务型超市”、 “精品超 市”能否成功还为时过早，但他坚信随着市民收入层次的逐渐拉开，未来几年消费者对个性化商品和服务的需求将逐渐凸现，“也许这就是中小超市未来的立足之地”。
（三）2008大型超市：奉行“扩张”与“转型”
除了并购，像家乐福、农工商、易初莲花、欧尚等大卖场也纷纷以增开门店的方式，加速在全国各大中小城市的跑马圈地。以家乐福为例，在2007年又新增加了深圳保利店、上海南翔店、绍兴镜湖店等众多门店。“‘扩张’成为众多零售商在2008年的关键词”，来自全球知名房地产服务及投资管理公司仲量联行提供的一份2008年《零售商信心调查》报告显示，2007年零售市场整体仍将非常乐观向好。
调查还显示，从选址偏好来看，北京、上海等一线城市仍是零售商扩张的首选之地。
关键词之二：转型
与此同时，“转型”也成为2008年中国大型超市的一大热门话题。而这一点，已经体现在进入中国十多年的大型连锁超市——上海易初莲花身上。2007年末，易初莲花毅然把被消费者叫了十多年的 “易初莲花”名称改成了“卜蜂莲花”，并把之前“天天低价”的口号换成 “新鲜你的生活”。易初莲花的相关负责人表示，想通过改名、调整销售产品构架如增加生鲜产品的比例等方式，在顾客心目中形成一个“新鲜”的易初莲花。
此举刚好反映出大卖场在争取新的更大市场份额的心愿。大卖场在未来几年内会重点考虑增加新分类的行业和领域，借助强大的门店资源，抢夺其他经营业态的市场份额。
（四）加强超市物流建设
1.以缩短超市与居民之间的物流距离为原则,定位社区超市
广州作为发达城市,生活节奏很快,绝大多数居民异常忙碌,平时根本没有空闲去商业中心购物。中小本土超市应该更多到社区,甚至中小城镇和农村社区布点,使超市更接近消费者,满足居民平时生活之需,减少居民因去商业中心购买的奔波之苦。同时这些地方通常也是外资还无暇顾及的地方。广州目前一些中小超市宏城、兴安、好当家在这方面有一定成功经验。
“五朵金花”之一的宏城超市定位服务社区人群,经过10年的发展宏城得以稳步扩张,发展到现在的100家店。
创建于1996年的兴安超市也是一家社区超市,从仅300多平方米的城郊小店发展到拥有直营店铺近48间,营业面积近2.5万平方米,在广州市场具有一定知名度的连锁超市企业好当家连锁超市成立于1998年7月,是以广州本土超市物流之困35鲜超市+区域购物中心”的经营模式,积极开拓城乡零售市场,也取得了良好的社会效应。针对社区群众的需求优化商品结构(经营小件、快速消费品和干货为主),以周转快的日常生活必需品为主,同时做到与社区周围企业、菜市场、店面互补和配套,真正做到服务社区,从而获取稳定忠实的社区客流。
2.采购联盟
战略联盟采购。同大型连锁超市相比,本土超市在店面数量、销售数量都少,单店规模也小,采购数量较少,厂家优惠折扣较少。但这并不以为本土超市在采购管理方面没有作为。在国外,许多中小超市常常结成采购联盟,实现集中和大批量联合采购。外资和外地资本大卖场多地处商业中心,店面租金高昂,运作成本高,但很重要的优势在于通过大批量物流采购,通过批量优势,降低采购成本和运输配送成本。在发达国家中小超市经常结盟实行联合采购从而降低采购成本,使社区超市的优势更加明显。在国内已经出现这种联合采购。
例如,广州超市联盟(由港湾超市、胜佳超市、花都五华货仓超市、福特玛超市、嘉福超市及澳之星超市等六家本土超市结成)、浙江连锁超市采购联盟、上海家联采购联盟(2003年由湖南步步高超市联合山东家家悦超市、宁波三江购物俱乐部公司、广西佳用商贸公司)。其中广州超市联盟曾经是广州地区门店数量最多、覆盖面最广的社区型销售网络体系。联盟的具体管理有一定差异,但都有一个特点就是:集中订单,统一采购。采购联盟当务之急在借鉴国外经验基础上通过制度创新建立严格的统一采购与配送制度。
3.配送战略联盟
连锁企业所采用的物流配送模式主要有三种:自建物流配送中心模式、社会化物流配送中(第三方物流配送中心)模式和共同型物流配送中心模式。自建型物流配送中心所需资本和经营管理成本对于中小连锁企业来说不切实际。
社会化物流配送中心是独立于供、收货方之外的专门提供货物配送业务的第三方经济实体。社会化物流配送中心模式适合于在资金、设备和人才等方面紧缺,自身建立配送中心还存在困难的中小连锁企业。现在很多本土超市基本上采取厂家直送的方式或第三方送货的方式服务于没有自建配送中心的中小超市。
共同型物流配送中心模式更适合众多经营规模较小或分店较少的连锁企业。这种模式可以使企业在减少物流配送投资的同时便于将分散于各连锁企业中的物流配送资源集中形成合力,高效率、低成本地为相关企业提供满意的物流配送服务,从而获得较合理的物流配送资源;此外共同配送也能更好地适应联合采购的需要。
4.与其他相关行业的战略联盟
宏城超市与合生创展、珠江投资、中海以及万科等地产集团达成战略合作同盟,中小超市争取与供应商、同行小超市甚至社区结盟。在人才方面,广州有一定规模的中小超市可以采取定单式培养的方式,主动同高校合作,引导高校设置中小超市所急需的超市管理经营和物流配送的专业等,既能做到解决学校学生就业难题,又能给中小超市补充合格实用人才。
5.物流信息系统建设
广州中小超市普遍采用条形码和POS终端机,但功能仅仅限于库存管理、销售结帐的功能。公司网站也仅仅是一些简单的静态网站,网站功能过于单一。在物流信息化系统建设方面普遍滞后,远远落后于外资甚至国内外资本的大型连锁超市。从而也限制了在信息技术基础上提升物流一体化和向管理要效益的可能性。作为中小超市,在资本实力上不可能一下子赶上大型连锁超市,但却可能通过小而高效信息系统,加快市场反映速度,提高管理和物流素质,增强企业竞争力。
6.争取政府政策支持
在中国很多超市发达的城市,都在一定程度上受到政府的支持和呵护,例如占南京零售市场半壁江山的苏果超市在税收、金融各方面都受到政府的支持;在零售商业科研项目审批方面,政府只同意与苏果超市有关的科研项目下拨经费,借此促进苏果超市提升竞争能力。政府在大力发展社区和农村商业,完善生活小区商业网点的过程中,加强对本土中小超市扶持和配套服务,营造本土中小超市发展的良好氛围。
本文为文章节选，详细内容请见书《广州流通发展报告（2007-2008）》。
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| 图书作者：王先庆 主编 |
| 出版时间：2008-8 |
版次：2008年 8月第 1版 |
| I S B N：978-7-5097-0243-7/F·0090 |
页数：536 |
| 开 本：16 |
印张：33.5 |
| 附赠光盘：否 |
字数：559千字 |
| 浏览人数： 107 |
装帧：平装 |
| 阅读人群：高校产业经济和流通物流等相关专业师生、地方发改委等地方政府决策者 | | |
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