广百股份有限公司以发起方式设立，注册资本12000万元，其中第一大股东广州百货企业集团有限公司以“广州百货大厦”的净资产出资，持股9600万股，占广百股份有限公司80%的股权，发行后持股比例为60％。领先控股有限公司、广州市东方宾馆股份有限公司、广州市汽车贸易有限公司、广州市广之旅房地产开发有限公司、广州轻出集团有限公司等5家股东单位共占20%的股权。

表3 广百股份有限公司股东单位构成一览表（详细内容见书）
资料来源：根据广百股份有限公司招股说明书内容2007整理

    公司的主要经营业务是百货零售业，经营方式有联销、购销、物业出租。2004~2006年，广百股份百货零售业的毛利率分别达到了17.54%、17.57%和17.41% ，2007年1-6月达到18.45％（见表4），这一水平与在A股市场处于领先地位的王府井百货(15.38％、17.35％、18.06％)基本相当，比走高端路线的广州友谊（19.00％、19.20％、19.25％）略低2个百分点 。

表4：2004-2007 年6 月公司主要业务毛利率（详细内容见书）
数据来源：根据广百股份有限公司招股说明书内容2007整理

    根据广百股份的招股说明书，2004-2006年，广百股份的净利润实现跨台阶式地增长，分别达到4110.56万元、5896.33万元和7322.66万元，2006年营业总收入已突破20亿元。2007年上半年，净利润达到7327.23万元，超过2006年7322.66万元的全年水平。截至2007年6月30日，广百股份累计未分配收益超1亿元。2008年元旦,广百百货三天销售达到6200万元，日均销售逾2000万 。

表5：广百股份有限公司2004 年-2007年6月主要财务数据一览表（详细内容见书）
数据来源：广百股份招股说明书 2007

    经过多年的发展，广百股份有限公司已成为广州地区最大的百货连锁零售企业，也是广东省销售规模最大的百货零售商之一，更是广东省政府认定的重点培育连锁龙头企业。根据中国工商联合会和中华全国商业信息中心公布的2006年中国零售企业百强排名，公司名列65位。2006年公司北京路店连续14年位居广州市百货单店销售额榜首。公司除自有物业外的租赁物业也都通过订立10年以上的长期租约取得优惠租金并加以锁定，以较低的成本形成了较高的区域规模优势，成为广东地标性百货 。

    五 公司目标和发展战略

    1．公司目标

    远景目标：成为在零售、商业市场与商业物业、物流等商业流通业务领域具有强大竞争力的全国乃至世界的一流商业企业集团；

    销售目标：在营业收入和利润两方面均进入中国商业企业10强。

    重要目标：构建定位时尚的百货公司形态和能够满足消费者各方面需求的购物区域购物中心。

    2．发展战略

    广百股份有限公司注重对公司发展战略的长期规划， 通过对公司主要业务的行业分析、经营状况分析，总结出如：一业为本、立足华南、区域连锁、大店策略、多品牌运营，商贸流通、商业地产、物业经营并进等一系列的发展战略，以下是广百股份和广百集团发展战略内容的几个具体方面 。

    （1）产业组合战略，通过对广百集团4大业务板块的评估，借鉴通用电器矩阵的分析框架，提炼出最佳的产业组合战略，并明确了公司重点发展的核心产业，大力培育的产业，保持发展的产业和被动维持的产业。

    （2）产业整合战略，把广百股份旗下的各零售门店的资源整合起来，争取实现各门店的组织架构、招商采购、财务核算、信息管理实现一致。例如：把百货和零售门店划分为5个系列：中心百货、时尚百货、社区百货、购物中心、专业店。

    （3）核心竞争力战略，找出公司每个产业的独特的核心价值和核心竞争力的关键要素。

    （4）品牌战略：对百货零售业、商业物业和专业市场、物流、批发代理业实行多品牌战略。

    （5）资本运营战略：主要包括集团股份制改制、广百股份的A股上市、房地产投资信托规划或商用物业公司上市、物流资产的资本运作和收购规划五部分。

    （6）扩张战略：立足广州，拓展华南、面向全国 。 在不断强化广州核心商圈的同时，来来2-3年内，公司计划把连锁经营网络延伸到广东其他一二线城市，并择机向外省发展，新开门店3-5家，扩张规模，培育新的利润增长店。

    （7）信息系统战略：分布式一体化设计，使各业务板块的IT系统，即可独立运行，又可互相联系。融合经营的业务与财务管理，供应商管理、客户管理、行业信息管理，办公通信等多种功能为一体，充分利用广百A股上市契机，招募资金，完成广百信息化平台升级改造工程。

    六 发展障碍

    1．公司的门店发展不均衡，营业收入和业绩太依赖北京路总店

    北京路店是公司总店和旗舰店，营业面积6.6 万平方米，2007 年1-6 月营业收入7.17 亿元，占公司营业总收入的53.71%，毛利的54.56% 。虽然随着广百天河店和广百新一城的开业，未来这个比例可能会有所下降，但短期内仍将占绝对优势，北京路店的经营风险将直接关系到整个公司业绩的成败。另外，公司的门店面积相差悬殊，截至2007年6月，广百10 家自营门店中，营业面积超过1万平方米的门店只有5 家，其他门店如湛江店、从化店、江南店、花都店、棠溪店等的单店经营面积过小，都在3000-5000 平米左右 。而公司未来的业绩则主要依靠北京路总店、广百天河店和广百新一城店等几个经营面积约为5 万平米的大店 。

    2．人力资源总体素质不高，面临优秀人才流失的风险

    在广百股份连锁扩张的同时，随着外资零售业进军国内零售业市场，国内零售业市场竞争日趋白热化，对流通业人才的要求也不断提高。一方面，从广百股份员工受教育的程度来看，拥有本科及以上学历的员工有122人，只占全体员工的6％（见图3），这说明公司员工的受教育程度偏低，随时会受到实力强的企业的威胁，另一方面，相当多的著名外资零售企业的经营管理体制和福利制度都比中资企业完善，广百股份会面临具有商业管理经验的优秀管理人才流失的威胁，尤其在企业迅速扩张时期，如果关键的管理人才流失了又无法及时弥补，这种风险就显得特别重要。

资料来源：广百股份招股说明书，2007
图3 广百股份员工受教育程度示意图（详细内容见书）

    3．自有物业比例偏低

    截至2007 年6 月30 日，在公司21.1 万平方米的营业面积中，自有物业面积4.1 万平米，租赁物业面积17 万平米，自有物业只占公司营业面积的19.43%，相对较低 。基于中国人的消费习惯，百货门店大都雄踞各大城市的商业中心和黄金地段，势必造成商业租金成本的不断攀升，而广百股份只在北京路店和从化店拥有部分经营物业，其余均为租赁物业，自有物业比例偏低的瓶颈容易导致公司租赁物业成本过高，侵蚀过多公司的利润，而且，租赁物业均面临租赁期满不能续租带来的经营风险。

    4．公司绩效评估体系传统而单一

    广百集团目前对下属公司的绩效评估构架主要基于财务评价体系，传统而单一，这种体系虽然容易掌握和实施，但由于过度关注短期业绩而忽视长期绩效，导致短期行为和粉饰财务报表，如减少研究发展经费、设备更新费、机器维护费、员工培训费等必要支出，因而在设计公司绩效评估系统时还要考虑资本成本和机会成本，准确区分投资收益和经营收益，引入非财务评价引导指标 。

    5．经营规模和销售规模与全国同行差距较大

    尽管公司近年来已经迈开了连锁经营的步伐，但经营和销售规模与全国同行相比，相对落后，目前，公司的连锁门店主要分布于广东省尤其是广州市内，在广东省内拥有较高的知名度，但在全国的影响力远远不及排名全国前几位的零售企业。

图书作者：王先庆 主编 出版时间：2008-8 版次：2008年 8月第 1版 I S B N：978-7-5097-0243-7/F·0090 页数：536 开　　本：16 印张：33.5 附赠光盘：否　 字数：559千字 浏览人数： 　　 107 装帧：平装 阅读人群：高校产业经济和流通物流等相关专业师生、地方发改委等地方政府决策者