| 基于供应链管理的供应商与经销商的合作分析 |
| 副标题： |
| 作者：广东商学院工商管理… 来源：流通经济研究所 人气： 时间：2005-11-25 12:01:30 进入论坛 |
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摘要：本文主要通过分析供应商与经销商合作的现状及存在问题，从两个方面提出了加强供应商与经销商合作的思路，其中主要提出了供应链环境下供应商与经销商在库存管理方面的合作。认识到供应商与经销商是一种共存共荣的关系，双方建立战略合作关系不仅能提高整个供应链的运作效率，更能提升各自的竞争力。
关键词：供应链管理；供应商；经销商；合作
一、供应链环境下供应商与经销商的合作现状与存在问题
（一）物流范围狭小
大多数国有企业所需的零部件很大一部分来自企业内部，说明国有企业对外部资源利用程度不高，过多地依赖于自制。过于狭小的物流范围导致企业间不能广泛联盟与合作。“大而全”、“小而全”的思想较严重。
（二）资金流极不畅通
供应链本身还是一条增值链，除了物流以外，还必然伴随着资金流。但目前供应链合作企业间的资金流极不畅通，主要表现在相互拖欠货款、以物抵款。资金流不畅，直接影响了物流的均衡。影响企业间资金流畅的主要因素有：零部件的质量、制造商的应收款项、制造商的合作态度和制造商的产品的市场需求。
（三）信息流管理刚刚起步
我国企业在信息流管理方面与国外企业相比存在很大的差距，主要体现在既缺乏有关信息沟通的硬件，又缺乏相应的人员与软件；在选择合作企业时，缺乏有关供应商与经销商的相关信息，在合作过程中缺乏及时的供需信息。信息流管理的落后，使企业之间难以保持协调一致，无法共同面对竞争激烈、变化迅速、不确定性增多的市场环境。
（四）新产品的开发缺乏合作
由于企业在产品开发方面缺乏协调与合作，致使供应链中的各企业很难从供应链的全局考虑问题，因而产生了片面性，延长了开发时间，影响了整个供应链对市场需求的响应速度。
（五）风险分担与利益共享意识不够
风险分担与利益共享是供应链环境下企业间合作的基础。能否做到风险分担与利益共享，将直接地影响企业间合作质量的好坏与合作期限的长短。由于缺乏长远眼光等原因，我国企业，特别是国有企业，在合作关系中基本上没能做到风险分担与利益共享，处处追求眼前利益。
二、经销商加强同供应商的合作的思路
（一）密切与上游供应商的合作关系
经销商介于上游供应商和下游终端零售商、消费者中间，在生产厂家和消费者之间起着“桥梁”作用，这种角色使得经销商始终不能脱离上游供应商单独存在。经销商应该保持与上游供应商的密切合作关系，获得上游供应商的诸多优惠政策和市场支持，甚至在局部地区取得垄断性的经销权限。为了更充分的利用上游供应商的资源，快速扩充自身实力，赢得市场机遇，经销商也可以尝试与上游供应商建立一种更深层次的关系，包括双方参股建立股份制销售公司，经销商出资参与共同研发、包销某款产品，将上游供应商变成自己的OEM生产车间，甚至就是经销商出资并购上游供应商。以上各种途径，都有利于经销商加强与上游供应商的合作关系。
（二）强势介入下游零售商领域
经销商可以凭借自身强大的资金、品牌、管理等优势，强势进军下游终端零售商领域，在二三级市场和农村市场建立大量由自己掌控的零售卖场；也可以根据自身实力，因地制宜，以其他方式渗透到下游零售商领域。经销商的做法通常是批零兼营，在经济状况较好而又缺乏核心零售商的地区，建立自己的直营店；在经济状况一般的地区多利用当地零售商的力量扩张自身势力；更多的时候，经销商为下游零售商提供各方面支持，包括统一的展台形象设计、先进的营销管理技巧、先货后款的信誉担保等手段，既促进了下游零售商的实际销量，也扩展了经销商在当地的影响力和号召力，使得下游零售商牢牢地被捆绑在这些经销商周围。
（三）以协会的整体力量应对激烈的市场竞争
单靠个人的力量很难应对整个市场的挑战，因此，经销商可以考虑筹建、踊跃参加各种商业社团，借整个协会的力量赢得更大的发展空间。
（四）进行组织结构变革
传统经销商的组织结构非常简单明了，基本上就是经销商夫妇两人，加上家庭中的几个亲属，规模大点的经销商还有几个雇用的帮工。经销商亲自主抓一切，财务、人事、管理是“三合一”，甚至连促销也是亲自上阵，其他的家庭成员和帮工就是搬运货物，销售产品。这显然不能适应市场发展的需求，必须对组织结果进行变革。首先是分工细致，责任明确。财务、人事、销售等职能必须独立出来，设置专门部门或人员来管理。其次，人尽其才，才尽其用。力求以少的人手来完成多的任务。最后，紧跟发展趋势，贴近市场需求。充分利用新型的团队组织，如项目小组等工作团队。
经销商还可以积极主动争取从供应商那里获得更多的业务，拓展自身的业务领域。例如，可以承担供应商的售后服务。
三、供应链环境下供应商与经销商在库存管理方面的合作
（一）通过供应商管理库存进行双方合作
传统运作模式下，库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，供应商、经销商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。在这种情况下，供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）产生了。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。
1、VMI的基本思想
传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是有最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的(这里的用户不是指最终用户，而是分销商或批发商)需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
2、供应商管理库存的关键措施主要体现在如下几个原则中：
（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和经销商之间都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。
（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。
（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
3、经销商同供应商实施VMI方法
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和经销商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
库存状态透明性是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到经销商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和经销商的库存信息系统透明连接的方法。
供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。
第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由经销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
第二、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须：（1）保证自己产品条码的可读性和惟一性；（2）解决产品分类、编码的标准化问题；（3）解决商品存储运输过程中的识别问题。
目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。
第三、建立供应商与经销商的合作框架协议。供应商和经销商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。
第四、组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。
（二）通过联合库存管理加强双方的合作关系
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。采用分销中心后，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。
联合库存管理的实施策略如下：
1、建立供需协调管理机制
为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制，没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。
建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。
（1）建立共同合作目标要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。
（2）建立联合库存的协调控制方法联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。
（3）建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。
（4）建立利益的分配、激励机制要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业（供应商、制造商、分销商或批发商）进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
2、发挥两种资源计划系统的作用
为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRPII和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII,而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。
3、建立快速响应系统
快速响应系统是在80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应来年的运作效率。
快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。
4、发挥第三方物流系统的作用
第三方物流系统(Third Party Logistics, TPL)是供应链集成的一种技术手段。TPL也叫做物流服务提供者(Logistics Service Provider，LSP)，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统的产生是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。
把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和经销商之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。
面向协调中心的第三方物流系统使供应商和经销商双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。
当前供应商和经销商之间合作还有许多矛盾。但是双方应该认识到彼此是一种共存共荣的关系，双方建立战略合作关系不仅能提高整个供应链的运作效率，更能提升各自的竞争力，在激烈的市场角逐中立于不败之地。
参考文献
[1]罗纳德著．企业物流管理：供应链的规划、组织和控制．王晓东等译．北京：机械工业出版社,2002.
[2]米歇尔著．采购与供应管理．张杰等译．北京：机械工业出版社，2001．
[3]骆温平等著．物流学．大连：大连海事大学出版社，2000．
[4]霍佳震著．集成化供应链整体绩效评价体系构建．上海：同济大学学报，2002．
[5]夏文汇编．供应链管理与企业再造过程．中国流通经济，2001．
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