根据WTO协定，我国零售业于2004年12月11日全面对外开放，外资进入广州市零售市场步伐的日益加快，促使广州市零售商业竞争格局和竞争结构升级。在此新形势下，广州零售业如何通过增强核心竞争力，在激烈竞争的环境中生存和发展，是殛需探讨的课题。
  
     一、 零售业核心竞争力概述

    （一） 零售、零售业和零售业态的涵义
    零售是指对个人消费者或最终消费者的销售活动。零售是商品流通的最终环节，商品经过零售，卖给最终消费者，就从流通领域进入消费领域。
    零售业，其职责就是在恰当的时间和地点，以恰当的数量和价格，用恰当的形式向需求者提供恰当的商品。需要指出的，传统的零售业一是直接将商品售给消费者，不包含各类批发商和进出口商；二是出售的是生活资料，而非生产资料；三是出售的是有价商品而非是无偿服务；四是属于流通领域而非生产领域。但是随着广州社会经济的发展，各种需求日益广泛，产品的涉及面日益复杂，商业经营手法日益灵活，从而使得零售业在主流方面没有大的改变的情况下，非主流方面却有很大的发展。因此零售业也从传统的定义中开始面临一个似乎矛盾又相互补充的转化，即一方面向专业化方向发展，另一方面又向综合化方向发展，集流通与生产、生活资料和生产资料、零售与批发、有形商品与无偿服务为一体，以满足消费者多元化消费的需要。   
    零售业态是指零售企业为满足不同消费需求而形成的不同经营方式。随着国际资本的介入，各种新型的零售业态形式呈现出蓬勃生机。具体包括以下类型：百货商店、超级市场、便利店、专卖店、购物中心、大型综合超市、仓储式商场等。     
    （二） 零售业核心竞争力及其特点
    核心竞争力（ core  competence ）最早由两位美国战略管理家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来，是指企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中取得主动的核心能力。
    零售业对核心竞争力的获取是围绕顾客满意（CS）的各项指标展开，笔者认为，零售业核心竞争力是指零售业独具的、支撑零售业可持续性竞争优势的核心能力。其特点为：
　　1、局部优势性。核心竞争力存在于向客户提供服务或产品过程的某一两个环节或方面，而不是在每个环节都优于竞争对手。或者虽然每个环节都不优于竞争对手，但是由各个服务环节集成的业务流程的综合效率明显优于竞争对手，即是企业在管理技能上具有特别优势。
　　2、显著增值性。核心竞争力能够显著实现客户看重的价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率，包括效用的增加等，从而可为企业带来显著的竞争优势。
　　3、延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要，这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。
　　4、独特性。核心竞争力必须是企业所特有的并且不易被竞争对手模仿的，如果竞争对手也有或者易被模仿，则这种竞争力就很弱，无法给企业创造较大和持续的竞争优势。
    5、时间性。具有领先性并且不易被竞争对手模仿并不意味着永远不能够被模仿。企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力持续不断地进行创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先距离。否则，随着时间的推移，核心竞争力的领先优势就会丧失。 　
   
    二、广州零售业的整体竞争环境

    广州作为第一批的试点城市，早在1992年开始就允许外商投资零售业。泰国资本的正大集团、马来西亚金狮集团旗下的百盛百货、日资吉之岛、法资的家乐福等国外零售业随之先后进驻广州市场。根据中国加入WTO的约定，2004年12月11日后零售业全面向外资开放，各种资本挟不同业态抢占广州零售市场，竞争日趋激烈。
    （一）“六资”零售集团抢占广州零售市场份额
    外国零售业资本以扩大在中国零售市场的份额为战略目标，以其各自成熟的业态优势加快进驻步伐。超市、量贩店、便利店、购物中心等各式企业已经在广州遍地开花。虽然外资零售企业效益不佳的传闻纷纷传出。如世界第二大零售业巨头“家乐福”在广州万国广场的第一家门店，2004年就背负了近50万元的亏损，然而其圈地进度却在不断加速，家乐福至今已经在广州设立5家门店。在我国零售市场开放前夕，沃尔玛就宣称，未来三年要将每年新开店铺的数量提高到10家以上。世界第三大零售商特斯科（Tesco）也看中广州市场，计划未来两年内在广州开设3到4家分店，与正在广州选址设店的沃尔玛及家乐福展开一场全球零售巨头的争霸战。零售巨头们通过跨国采购业务获取着高额利润，抵偿销售业务的亏损后仍可实现盈利。他们加速进驻广州零售市场的目标基本相同：抢占市场份额。
    与此同时，北京华联、上海联华、深圳万佳、台湾好又多、香港百佳纷纷抢滩登陆。广州本土零售业陷入了“外资”、“京资”、“沪资”、“深资”、“台资”、“港资”的六面夹击之中。
    （二）本土商业整合步伐进一步加快
    2005年3月，我国规模最大的两家商业流通企业——上海百联和大连大商集团组建一家新的合资公司——大商国际有限公司。迈出全国性扩张战略的坚实一步。这也标志着本土零售企业在面对外来资本的强大威胁下将进一步加快调整整合。广州本土企业中，通过对一批原国有商业企业进行整合，培育出“广州百货企业集团有限公司”和“友谊集团有限公司”两大集团。广百集团旗下有“广百百货”、“广百电器”、“新大新”等企业，并与家乐福合资组建“家广”超市公司。友谊集团的资产则集中于广州市内及中山市共3家销售门店。但在规模上无法与国内大型连锁企业相比，更别说国际大鳄了。
    （三）民营商业迅速崛起
    近年民营商业崛起成为本土商业的生力军，如宝鑫集团，从三四百平方米经营面积，资本额二三十万元的岛内价起家，经过8年已经发展到拥有60多家家谊、岛内价超级市场、七八十家便利店，并拥有农产品实业公司、物流配送公司，年销售额超过20亿元，成为广州最大零售集团之一。2005年8月1日，广州本土民营百货企业——中华百货全盘接手光明广场，正式入驻北京路商圈，成为广州首家全面接受购物中心经营管理的百货公司。
    （四）市场将由单一的价格竞争推向全方位、系列化的竞争
    只注重价格竞争，是最原始、简单的竞争，只求表面繁荣、不顾经营成本的竞争。后WTO时代的竞争，是以人才为核心、以服务为内容、以企业形象为条件的全方位、系列化的竞争。
    1、 零售市场商品结构将发生重大变化
随着对外扩大开放，进口商品品种将不断增多，而生活水平的提高，消费结构的变化，消费者对商品需求，将由求量到求质、从求品种转向求品牌，从着重物质消费转向商品、服务并重，服务产品比例将迅速上升，零售市场将凸现品牌价值、信誉价值和服务价值，完成从温饱型向小康型市场过渡，并出现部分富裕型的市场结构。
    2、物流配送环节进一步发展完善
    随着商业连锁的发展，物流配送逐步走出贪大求洋的误区，向务实发展进入将使用、讲配套、讲社会效益的阶段。结合中国国情，立足于区域发展、重在终端配送、重在第三方物流的发展。
   
    三、广州零售业核心竞争力状况分析

    （一）广州市零售业核心竞争力的优势
    尽管WTO三年过渡期之后的进一步开放带来白热化的竞争，但广州零售业的竞争优势不容置疑：一是本土零售商对我国消费者的消费习惯和消费偏好的了解程度远远高于外资零售商，还具有外资零售商无法比拟的诸多本土化优势（如政府支持、主场作战、门店地理位置优势、区域销售规模优势、企业文化优势等）；二是广州零售业属于提前开放行业，早已习惯了与外商进行竞争共存的局面；三是外商在广州零售业中所占的比重仍然很低，外资商业企业的广州市场份额不超过10%。而且，除去超市、大卖场等业态，在电器连锁、专卖店等业态中本土企业占有绝对优势，几乎没有外资进入。
    随着我国市场准入门槛的进一步降低，取消外商在行业、地域、规模和股权比例等方面的限制，给广州商业的招商引资或走出国门发展带来了新的机遇。
    2004年全年广州市社会消费品零售总额实现1675.05亿元，同比增长12.1%，超额完成增长9%的年度工作目标，是广州市进入21世纪以来增幅最高的一年，持续17年居全国十大城市第三位；商品销售总额实现5178.85亿元，同比增长22.7%，是10年来最高增幅；餐饮业零售总额达300.45亿元，同比增长6.6%，居全国十大城市首位；商业增加值占GDP的比重为10%左右，仅次于工业和交通邮电通信业，居行业第三位。商业的迅速发展对广州市经济的拉动作用进一步增强，为提高市民生活质量和成功申亚创造了有利条件。现时广州市商业进入最佳发展时期。
    （二）广州市零售业核心竞争力存在的问题
    广州零售核心竞争力存在问题体现在两个层面：一是宏观层面，二是微观层面。
    1、 宏观层面
    （1）空间结构失衡
    广州市商业网点等级长期以来按市级、次市级、区级进行划分，由于该等级划分是以计划经济为基础的。未能充分体现市场经济体制下商圈和商业网点的特质及辐射范围，具体的商业网点分布则明显不均衡，商业网点多集中于老城区、闹市区、市中心，过于密集，新城区、市郊商业网点开发不足。新型业态在零售经济中尚不占主导地位，产业结构有待优化。
    （2）同业态竞争过度
    近几年，由于百货商场数量、规模骤增，导致有限的购买力分流。于是各大商场在促销上都采取降价竟销策略。而不少商业行政管理部门忽视对商业企业的管理协调工作，未能发挥应有的协调作用，使价格战升级。目前，不少百货商场的部分商品如：家电类的毛利已无点数可言。如一台电视机、空调器只能赚一两百元甚至几十元，弥补不了送货上门的费用，处于要保销售就无法实现利润，要维持合理利润就得牺牲销售的两难境地。
    （3）政策法规不完善，宏观调控不到位
发达的国外城市不但有零售业发展的战略规划，而且在法律和行政方面也为零售业发展提供保证。而广州市目前还没有实施对零售业发展的系统规划。商业法规建设相对滞后，法律体系还未完善。部分行业管理缺乏法律依据，有关零售业的管理和统计制度还不规范。
    2 、微观层面
    （1）与国外跨国零售企业相比，广州市零售企业实力相差悬殊
    1）零售业主体规模偏小。从整体来看，广州市零售业主体规模偏小，行业零散度过高，达９０％，而欧美国家只有４０％左右。目前，在广州市零售业主体中，有９5％为单体经营的个体商户，销售额超过百亿元的屈指可数，中国500强商业企业的总销售额尚不及美国沃尔玛的10%。
    2）连锁化程度比较低。2004年广州市连锁企业实现的零售额在全市社会消费品零售总额中的比重仅为21.9%，连锁化程度比较低。而这一比例在美国达到６０％，日本为４０％，中国台湾地区则达到６１％。
    3）流通效率较低。体现在流通速度慢、毛利率低、库存率高和物流成本过高等方面：据测算，中国国有商业流动资本年平均周转次数为２．３次，而一些跨国连锁公司如沃尔玛、麦德龙等的流动资本周转次数年均可达到２０—３０次。从毛利率看，零售企业的毛利率平均值仅为９％，而外国零售企业则达到了２４％，相差１５个百分点。以库存占GDP比重这个指标来看，发达国家小于1%，发展中国家小于5%，中国约为37%。从物流成本方面看，据世界银行测算，中国物流成本占ＧＤＰ的比重为１６．７％，日本１９９７年物流总成本占ＧＤＰ的比重为９．６％，美国２０００年物流总成本占ＧＤＰ的比重为１０．１％。
    （2）经营缺乏特色
    多种业态的相互竞争，都是凭藉自身的优势、特色来占领市场份额，谁的优势大谁就占据更大的市场。而同业之间的竞争，优胜劣汰的自然法则所引起的作用也非常明显，尤其在僧多粥少的前提下，谁有优势谁就胜利，这个优势就是特色。在不同业态竞争上，百货公司失去规模优势后，在经营上缺乏明显的特色和优势，对消费者的吸引力逐渐减弱。在同业竞争中，广州几家大百货公司同样没有明显的特色。从商品来看，其经营的商品基本是一样的。在目标市场定位上友谊公司的消费层次比广百、新大新、天河城要高，但经营的主要商品品牌仍是基本相同的。只是消费者的购物习惯，和商店所处的地理位置、商圈特点形成了购物层次的差异。
    (3) 缺乏系统性的管理流程和系统
    广州的零售商和新业态（大卖场、超市、商业广场等），大多是通过观摩、模仿跨国优秀零售企业的门店运营来完成学习历程的。尽管学习和应用的速度很快，也取得一定的效果，但在核心零售技术领域，很多情况都是知其然，而不知其所以然，或者，知易行难，行动起来才发现还缺乏很多关键知识。虽然许多零售企业规模迅速扩大，经营管理水平不断提高，取得巨大成功，但与优秀的国际零售企业相比，还存在较大的距离。例如，突出的问题之一就是：采购部和运营人员都缺乏对销售数据的定期、深入的分析。即使挖掘了优秀的零售企业管理人才，也只是解决一岗一部的问题，不能解决根本问题。导致这些问题的重要原因就是许多零售企业还没有建立系统性的管理流程和系统。
    1）企业信息系统落后。国外跨国零售企业和部分国内零售企业的经营管理经验表明，零售企业的经营业绩越来越依赖于管理信息系统。而中国的零售企业由于受规模和资金限制，在管理信息系统的建设方面投入不够，即使有投入也存在资金缺乏和更新不及时等现象。
    2）商品组货渠道受限较多。一是习惯观念的影响。在销售网络发达，竞争激烈的今天，要争取质优价廉的商品货源，就需要主动收集市场信息，开发联络供应商。而昔日供货商争相进驻零售企业的年代养成了零售企业业务部门高高在上的习惯，难以适应环境的变化，影响了商品货源组织的主动性和灵敏性。二是企业机制的限制。国有转制企业在经营上的限制比较多，在货源组织方面供应商必须严格按照国家和地方的法律法规运作，造成合作成本的提高，影响货源组织的竞争力。三是经营人员意识取向的影响。为了降低货源成本提高利润，一些零售企业通过现金购进等灵活方式争取优质货源。而转制企业经营者在意识上仍强调经营的安全性，为避免存货积压、现金占用等的风险，尽量以赊销、代销的方式与供应商合作，将风险让渡给供应商。其一造成了商品利润率的降低，其二供货商的货源也肯定优先满足其它立即变现的零售商，造成优质商品货源的流失。
    （4） 企业人员成本居高不下
    广州几家转制国有零售企业虽然在改制过程中都重新设置了人员构架，但由于从国有企业变成国有控股企业，其国有性质不变，在构架调整上受限较多。仍然不同程度地存在机构庞杂，人员成本居高不下的情况。主要的症状：一是不创造经济效益的部门和人员占据了企业的大量资源，如外资、私营企业没有的党团机构及其领导职位。二是受国家政策保护的转制前老职工，为人员成本带来沉重负担。三是转制前的旧作风及固步自封的用工方式或多或少地制约人力资本的使用，造成资源浪费，不能人尽其用。企业的管理就是对人的管理，人员成本是企业成本的一个主要组成部分。人员成本居高不下，人力资源不能充分利用，极大影响了企业在激烈竞争环境中的生存和发展。
  
    四、 广州零售业核心竞争力的提升及战略应对

    广州零售业在整体竞争能力和微观企业竞争力方面，都与国外有较大差距。在广州零售市场已经成为国际性竞争市场的情况下，这种竞争能力状况显然极不适应。因此，必须增强广州零售业竞争力。
    （一）广州市零售业发展的战略取向
    1、规模发展与综合效益兼顾
    广州市是国内发展较快的城市之一，广州城市人均收入、人均消费多年排在全国前三位。2004年，广州年人均零售额高达20605元，遥遥领先于其它城市，成为中国购买力最强的城市。近几年，广州市零售业的快速发展确实适应了现时经济发展和购买力增长的需要。然而，这种规模发展必须有一个适度的标准，提出规模发展与综合效益兼顾就是基于这种考虑。综合效益包括三个方面的内容：
    （1）满足消费者需要的社会效益；
    （2）能维持企业正常经营活动和生态环境平衡的生态效益；
    （3）取得尽可能多的利润的经济效益。
    商业规模发展和综合效益的实现是相互依存，相互制约的，两者必须有良性的结合。没有规模，自然没有可观的综合效益。但盲目尊崇速度的增长和规模的绝对扩大是走了极端的道路，反而不利于综合效益的实现。            在西方发达国家,按国际惯例,商业网点的设置通常会考虑商圈半径问题,法律也有相应的明文规定。比如，法律规定：商家要在一定的商圈半径内开第二家就得按程序召开听证会，征求行业协会的意见和当地居民的意见，各利益主体的意见一致才可以开第二家。
    设置商圈半径的理论前提是：在完全竞争市场、商品经济高度发达的条件下，各行各业的平均利润会趋向一致，也就是说整体进入微利时代。考虑商圈半径问题的目的，是要让合法经营的商家有正常的利润，唯有如此，商家才有可能尽心尽力地为消费者提供相对满意的服务。否则，网点随便开的话，就必然会出现你死我活的恶性竞争——价格战，商家要死里逃生，就只有假冒伪劣、偷税漏税了，最终损害的是消费者的切身利益。一般来说，社会需求总量是定数，商家有钱赚，政府才有税收，店开得太多，大家都没钱赚，政府也会变成受害者。因此，政府有责任也有动力保护有序竞争。
    2、 业态结构与现代零售业发展状况相适应
    随着广州市零售业的发展，各种新兴业态也不断地发展起来。广州零售企业不一定要跟在跨国零售企业的后头亦步亦趋地模仿其业态。相反，它们可以发挥自己更为贴近国内市场的优势，借鉴各个行业管理实践的最新进展，积极开展业态创新。相对而言本土零售业的优势在于便利店、专卖店等服务相对比较重要的业态内。而外资零售企业的优势在于大卖场这种大批量销售，单品利润较低的业态。本土企业应发挥熟悉国情、适应本土消费习惯的长处。选择合适的业态，加强自身管理，完全可以在广阔的零售市场争得一席之地。各种业态必须互相适应，以合理的规模，自身的特色占据合理的市场份额，从而不仅促进零售业结构趋向合理，而且也保证自身得以良性发展。
    3、 商业网点结构布局要有正确的发展取向
    根据广州市地域拓宽的发展前景，将广州市全区域以中心城区为内核向外分三级逐层展开，划为内圈层、中圈层和外圈层。商业网点形成拓展“内精、中厚、外实”的布局。“内精”是把不适应在内圈层发展的业态移出，发展内圈层成为具有独特人文环境的现代消费、高级商务及综合会展功能区。“中厚”是依托中圈层地缘优势，发展中高级批发市场和大型购物中心。“外实”是借助港口、机场辐射能力发展现代物流业。内圈层的定位是，广州市零售服务网点的核心区域；功能以零售、商务、休闲等综合功能为主；作用要求凸显现代化国际性区域中心城市形象，全面提升“千年商都”的魅力与活力。中外圈层定位是广州批发市场和物流园区发展的主要区域；功能包括承接内圈层老城区商贸业的疏解，依托交通快线布局新的商业功能区；突出专业批发和物流为主体的商贸功能；作用主要体现促进结构调整，优化布局，形成行业“广州价格”，发挥中心城市功能，吸引西部（佛山）地区和东部（东莞）产业，进而带动全省，辐射华南，影响东南亚。
    4、 发挥传统商业文化与现代商业潮流有机结合的岭南文化名城商业体系
    发挥交通线和商业街的橱窗展示功能和新、旧城市纵轴线的景观功能，构建广州商业文化景观轴，注重建设珠江岸线商业街，通过珠江水体廊道，展示从琶洲岛至百鹅潭一系列现代商业建筑景观、传统商业文化景观、公众休闲文化景观、自然水域生态景观，将广州市商业文化的特色和精华展现在最具南国风格的珠江岸线上。同时根据广州城区空间的多核心发展趋势，改造和建设一批零售主导型、服务休闲主导型、商务主导型的商业功能区。以商业功能区为平台，合理布局商业街和各种业态的零售、餐饮服务网点。构筑具备“商旅互动”的商业特征。促进商贸业和旅游业共同发展，反映广州古城、名城、商都的历史文化精髓。
    （二）提升广州市零售业核心竞争力
    虽然与广州零售企业相比，外资零售巨头确实有许多明显的优势，如遍布全球的进货渠道、先进的经营管理理念、雄厚的资金实力、统一的物流配送体系、巨大的经营规模、先进的经营业态、先进的供应链管理模式等等。特别是早期进入广州市场的跨国零售巨头已经在国内织就了一条高效的供应链，控制了一大批供应商，这为它们在新一轮扩张中带来更大的运营和价格优势，也对国内本土零售业的生存造成巨大威胁。但这并不意味着外资将会主导本土的零售业，并不意味着本土零售企业已没有生存空间。面对外资大举登陆本土零售市场，国内零售企业不仅应看到与国际零售巨人相比的差距，同时还应看到作为本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。在竞争中发展壮大自己，是广州零售企业的必由之路。
    1、强化资本运营，追求适度规模
    广州零售企业应解放思想，大胆拿起资产重组、资本运营的利剑，通过强强联合，收购兼并，优化组合，与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模。大力发展和完善连锁经营，因为连锁经营是把现代化工业大生产原理运用于流通领域，是把现代化管理、物流、服务和信息整合起来的现代化流通组织形式。大力发展连锁经营对于推动广州商贸流通业态创新，改变商贸流通企业“小、散、乱、差”的状况，具有关键性作用。要积极推动连锁经营向更大范围、更深层次发展和延伸，引导有特色的专业店和专卖店加快发展。推进传统百货走连锁的道路或向连锁专业店、特色店转型。要培育连锁龙头企业，鼓励连锁企业通过以资本为纽带，建立母子公司体制的直营连锁网络，发展特许经管网络。鼓励具备条件的连锁经营企业通过兼并、联合等形式进行重组，实现低成本扩张和跨地区发展。
    但需要特别注意的是，规模也是一把双刃剑，并非越大越好，没有管理为基础的规模往往会给企业带来伤害。如果不处理好由扩张带来的供应链和现金流问题，本土零售企业只会自己打败自己。另一方面在一段时期内，广州零售企业不可能和沃尔玛比大，但是可以做强，做出特色。只要管理得当，追求适度规模，发挥灵活性，广州零售企业可以发展得很好。
    2、市场准确定位，促进行业结构合理化
    市场定位实际上是零售企业对目标市场、消费群体的一种选择行为。其定位的准确与否，对企业经营成败的影响极大。行业结构是指主营品种和范围基本相同的商业企业群体的数量及其构成比例。目前广州市某些零售企业，特别是大型商场经营品种和范围无特色，千店一面，行业结构明显不合理。为此，特别是大型商场应根据市场竞争情况和本企业的条件，重新进行市场定位，加强针对性，以适应目标顾客的需要和偏好，树立本企业产品的形象特点，形成自己的经营特色，吸引消费者，培养稳固的顾客群。可考虑采取以下措施：
    （1）准确定位。根据消费者不同层次的需求认真搞好商品品种和档次定位，在经营中有所侧重，避免出现“大而全”的现象。这样，有助于建立自己的品牌形象，以区别于其他竞争对手。
    （2）树立自己的服务特色。零售企业的产品其实就是服务，如果提高服务质量改善服务态度，形成特色服务是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。
     3、建立科学的企业营运系统
    价格低与服务优只是企业竞争力的外在表现，其背后的支撑是企业的营运系统，建立科学的企业营运系统是最大竞争优势的来源。
    （1）战略性竞争转变。零售企业要以消费者为中心，以数据为基础，与业务伙伴的协作关系，强调整体系统推进。从低层次的价格竞争、独家采购、不系统的间断性促销，向以营销技术、品牌战略为核心的战略性竞争转变。营销技术包括市场调查、连锁店开发、采购与供应链管理、库存与配送、店内布局与商品陈列、营业沟通与市场促销、运营信息管理等。品牌战略包括品牌延伸、品牌特许连锁和开发自有品牌。
    （2）零售企业要建立、健全三大网络。一是信息网络。二是电子商务网络。三是配送网络。三大网络连结成高效的信息流、商流、物流体系，将是企业在市场竞争中制胜不可或缺的一环。
    4、提高人才聚集能力
    在现代商战中，人力资源是企业发展的核心要素。因此，零售企业必须重视人力资源管理，建设学习型企业，在公司上下营造学习氛围，为增强公司的核心竞争力提供强有力的智力支撑，为公司今后的可持续发展积累雄厚的人力资源储备。“败不败在己，胜不胜在敌”。这个源于荀子的现代管理哲学的含义在于，与打击对手相比，企业更需要强调自身实力的积累，调动所有资源固本强身，让自己尽快强大起来。
    建设学习型企业，根本目的在于促进全体员工的综合素质全面发展，让所有员工都能紧跟当今行业发展新形势、新技术科技的发展步伐，发现企业最需要改进的领域，并善于将学习成果转化为创造性成果，持久地激发各级管理人员和全体员工的工作热情和创造性，不断开拓进取，共同促进广州零售企业的发展。

    参考文献：
        1．黄桂芝. 零售营销 [M].北京： 清华大学出版社，2000.
        2．郭宁亭. 商业战略竞争时代与中国商业发展[J]. 商贸经济，2001（9）.
        3．刘庆元.企业战略管理[M].北京：中央广播电视大学出版社，2002.
        4．夏春玉. 流通概论[M].北京：中央广播电视大学出版社，2002.
        5．杨玉英. 我国服务贸易发展的现状和对策[J].宏观经济管理，2002（3）.
        6．高文志等.我国发展服务贸易的对策研究[J]经济与管理，2004（9）.
        7．广州市商业局、广州市规划局联合编制.广州市商业网点发展规划编制情况报告.
        8．广州市经济贸易委员会 发挥联席会议制度作用，共同推动名牌战略实施[EB/01] http://www.gzii.gov.cn   2005-6-7.
        9．陈菲等.世贸组织后过渡期我国服务业竞争趋势点评[J]. 国际贸易问题，2005（6）.
       10．彭锋. 零售业：扩张带来人才荒[N]. 羊城晚报. 2005－7－13