——从销售渠道控制权问题谈起

    内容提要：在目前的经济环境中，销售商对渠道的过度控制，导致销售渠道中一些不利于产销关系的现象出现，影响了生产与流通的健康发展。本文从对销售渠道控制权的分析入手，指出销售商与生产商之间应该建立起合作的机制，共同致力于对销售渠道的管理与建设，促进彼此间的协调发展。

    关键词：销售渠道  控制权  工商关系  合作机制

    一段时间以来，销售商与供应商之间关系交恶的报道常常见诸媒体，成为企业界、学术界等各方面讨论的热点。作为商品生产者和供应者的生产商和作为商品销售者的销售商分别处于商品流通历程中的上下游位置，是相互间有紧密联系的两个部门，更是社会再生产两个环节的分别实施者。它们之间正是通过销售渠道实施产品的流通从而建立起了密切的关系，而销售渠道也成为它们共同实现利益的工具。但现在看来，生产商与销售商之间这种共同获利的局面却正面临着威胁，而销售渠道也正成为工商关系紧张、恶化的首要领域。

    一、销售渠道控制权：生产商还是销售商控制

    为了理解工商之间关系恶化的根源，我们首先要论述一下销售渠道的控制权问题。事实上，这在商品流通学中是一个老问题。销售渠道的控制权究竟属于谁，在不同的时期对不同的商品来说可能都有不同的答案。就总体上的商品而言（忽略掉不同商品之间的差别），从时间维度来考察，销售渠道的控制权关系经历了一个演变的过程：
    当整个国民经济是以自然经济为主导的时候，无论是生产者还是销售者都没有控制销售渠道的能力，也没有这样的意识。每一个生产者——不管是农民还是手工业者，都是以小规模经营为特征，多为自产自销，流通范围很小。承担销售职能的商人也都是以单体经营为主，行销范围有限。由于重农轻商思想的影响，商人这个行业在当时还是为人所不屑的。这一阶段事实上没有哪一方取得销售渠道的主导权。
自工业品生产获得相当大的发展之后，人们开始对产品的销售关注起来，对流通渠道的建设也更加重视，流通渠道随着生产的发展也不断得以完善。很长时间内，生产商占据着主动的优势，商业被视为生产部门的附属。这种情况反映到销售渠道上，也就是由生产商选择销售商，构筑销售渠道，因而这一阶段实际上是由生产商控制销售渠道。
    随着市场经济的发展，流通的作用显得越来越重要。这是无可置疑的，因为市场经济本身就是交换的经济，资源配置都要通过交换在市场上进行。在这一前提下，商业的作用也得到了越来越多的重视。商业部门逐渐成为独立的经济部门，在国民经济中的地位不断提升，已渐渐成为整个国民经济的先导产业。在这一阶段，销售商在销售渠道上逐渐取得了控制权。销售商在经营中逐渐自主决定商品的流向、价格，排除生产商对产品销售的影响。
    对销售渠道的控制发生这样的演变的背景是社会生产力的不断发展，和各经济主体对利益的追求，演变的依据则是生产与销售两个部门间力量对比的变化。
    正如前面所说，生产商与销售商之间有着共同获取利益的关系——产品的生产是生产商和销售商获得利益的共同前提和基础，产品的销售是生产商和销售商获得利益的共同实现条件。但我们必须指出，生产商与销售商作为不同的利益主体，在利益获取上不可避免要有所竞争，这种竞争是为了得到更加有利于自己获取利益的条件，而销售渠道的控制权正是这种竞争的焦点之一。能够控制渠道就能够按照自己的战略目标安排渠道，让商品的销售符合自己的利益要求，所以，销售渠道控制权的演变历程在某种程度上也可以说是工商之间竞争的一种反映。当然，这种竞争要在社会生产力发展大趋势的背景下展开。

    二、销售商对销售渠道的控制和不健康的渠道关系的出现

    目前销售商在更多地控制流通渠道，是整体经济环境中商业地位提高的表现，也是销售商实力增强的结果。由于生产能力的提高，产品日益丰富多样，生产商之间竞争加剧，市场态势由卖方市场转变为买方市场，连接生产与消费的流通部门的职能由此得以强化，这使销售商在渠道中拥有更强的力量。同时，一批大型流通企业集团经过发展成为商业巨头，它们在与生产商的直接对话中更容易以强势地位取得主动，它们的出现带来了流通模式的新变化，更加巩固了销售商在流通渠道中的控制权。
    只有具有发达的流通，才能使发达的生产得以实现，这已为很多人所共识。销售商控制销售渠道，有利于商业部门更加积极有效地发挥自己在产品销售上的技术、经验优势以及对渠道进行专业化管理的优势，更好地实现全社会商品的顺畅流通。
    然而销售渠道控制权转换到了销售商的手中，必然也改变了产销两个部门之间在利益分配上的相互关系。在目前的情况下，生产商要借助于一般的流通渠道来销售自己的产品，往往会在很大程度上失去对其商品的监控，听任销售商处理，因而生产商在利润实现方面会发觉自己越来越难以控制。随着销售商在渠道中优势的确立，一些不健康的渠道关系随之出现，这种不健康的渠道关系正是生产商与销售商之间产生冲突的原因表现，我们列举两个方面：
    其一是销售商通过收取通路费的方式“剥削”生产商正在成为一种普遍的趋势。在经营中，销售商向生产商收取的各种费用越来越多，如进场费、上架费、陈列费、店庆费、促销费等等。厂家只有支付这些名目繁多的费用，才能换得自己的商品在销售终端的一席之地。这给生产商造成了很大的负担。而销售商却利用这一方式确保了自己的利润，并在很大程度上转移了自己在经营上的风险。因为各种通路费就已经能够支持销售商的成本，确保其盈利，它们就可以放手去打价格战，以极低的价格挤压同业竞争者，并吸引更多的顾客，再借此让生产商相信它们的通路的销售能力，从而让生产商支付更多的通路费。
    其二是很多销售商将获利的基础放在生产商给予的返利上，而不是注重从所卖出的每一件商品上去追求利润。返利本是生产商为调动销售商对自己的产品销售的积极性而设定的一项政策，某一通路上所售出的量越多，厂商就会给予销售商越多的奖励。生产商的目的是让自己的产品更多地销售出去，以提高自己的市场占有率。但当这一形式得到普遍的运用后，销售商们开始意识到这是一种非常好的利润来源。于是它们开始将更多的注意力集中到商品出售的数量上，动辄使用价格战降价出售。这一结果导致生产商并不能从自己的产品销售中获得收益，还常常破坏商品的价格体系。
    这些现象的出现损害了生产商的利益，恶化了厂商之间的渠道关系。实力较弱的小生产商也许无能为力，听任销售商摆布，而一些大制造商则不甘心在销售渠道上如此被左右，会引发他们与销售商争夺销售渠道的控制权，以把握自己产品的销售。它们或者是放弃这些流通企业的通路，自建销售渠道，或者是以强硬的姿态介入到销售商主导的渠道当中，要求销售商给予让步。这在很大程度上又进一步造成了市场和渠道的混乱。

    三、建立双方合作机制是解决工商矛盾的根本途径

    不健康的渠道关系的出现是随着销售商控制销售渠道这一现实而出现的负面影响。在商业资本优势下，逐利动机引发了销售商对销售渠道的过度控制——对生产商的盘剥，给工商之间的关系蒙上了阴影。无论是对于寻求更好的发展机会的工业企业还是对于旨在发展现代化大流通的商业企业，这种矛盾都是不利的。
    本文认为，要解决渠道中的冲突，消除工商关系的矛盾，无论从短期还是从长远来看，只有让工商之间寻求合作，建立起充分兼顾各方利益的机制才是双方共同发展和获利的最好选择。
    我们首先对分别作为国内家电生产商和销售商的领军者的海尔和苏宁之间的合作机制作一简单的介绍，以帮助我们探讨工商合作的必要性和可行性。
    2004年11月，苏宁和海尔在南京共同成立了“苏宁海尔经营推进公司”，作为二者间进行合作的一种全新模式。该公司是一个非实体性的管理机构，主要负责为苏宁和海尔联合实施商品库存、产品销售的对接管理，以及开展双方在货源、资金、客户信息共享等方面的合作。通过经营推进公司的工作，海尔的产品在苏宁的周转率明显提高，双方的促销资源也得到了有效整合，在面对消费者时能提供更优惠的价格，而海尔产品的售后服务、零配件供应等方面也更加便利。根据苏宁半年度报表的显示，在“苏宁海尔经营推进公司”运作的半年里，即截止到2005年6月底，在苏宁的销售网络中，海尔彩电的销售同比增长了120%，厨卫电器产品的销售增长了170%，冰洗产品增长了130%，手机、电脑等产品也实现了80%以上的增长，海而全系列产品整体销售达到20.2亿元，比2004年的销售额增长了一倍。再者一成绩取得后，双方已经决定在消费者信息使用、售后服务以及海尔产品团购等方面建立更加深入的合作，探讨更紧密高效的合作模式。
    列举这一事实是为了表明，在曾经渠道之争最为激烈的家电领域，工商合作机制的建立所带来的成果是如此显著。这为我们探讨销售渠道矛盾乃至工商关系恶化的解决提供了极好的例证。
    工商之间合作机制的建立有其必要性。生产商之间、销售商之间以及生产商与销售商之间竞争的不断加剧，最终会导致消费者的权利进一步上升，他们会成为销售渠道的主要影响因素，直至决定销售渠道的模式和发展方向。消费者占据了主导地位后，生产商与销售商为了实现自己的利润，将会把合作作为最佳选择。因为无论是生产商的产品，还是销售商的服务，都只有被消费者所认可才可能最终为厂家或商家带来利润，而随着经济的进一步发展，消费者的需求水平也会不断得到提高，不仅仅是对产品的性能、外观、质量、价格等要求更加苛刻，对能否方便地购买到这些产品，能否得到快捷的售后服务等也会加以考虑。全方位地满足消费者的需求，赢得消费者的货币选票，将很难由生产商或销售商单独做到，而只能通过合作的方式，共同发挥作用。
    为构建一个良好的合作机制，生产与销售双方起码应在以下三个方面进行深入的合作。
    1.信息共享。销售商所处的环节更接近于消费者，因而他们更有优势来获得各种信息，包括消费者需求信息，产品销售状况信息等。不过 获取信息和使用信息是两个概念，销售商不可能对所用的信息都能及时、正确地做出反应和加以处理，如消费者对某项产品的性能要求加以改进的信息，销售商只有将其传递给生产商，提醒其按要求做出改进处理，才能使这条信息真正得到利用。厂家与商家之间的信息共享机制是双方合作的一个必不可少的方面，也是双方应加以深入研究的重点。
    2.物流合作。无论是生产商还是销售商，物流都是他们潜在的最大的利润来源。激烈的竞争更加要求企业具备低成本的优势，而这一优势的获得现在很大程度上就取决于能否在物流环节上充分地挖掘。能否以最合理的路径、最低廉的费用运送产品，关系到生产商和销售商共同的利益，而这必然要求生产商与销售商之间建立良好的联系与沟通，共同针对特定产品选择或规划物流系统，保证最低廉的物流成本，扩大自己的利润空间。
    3.风险共担。风险职能本就是商业的职能之一，销售商应该承担各种商业风险，为生产和消费的持续进行提供保证。最重要的是，生产商和销售商之间应该就资金风险建立起共担风险的机制，制定合理的货款支付制度，防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂，造成经营上的风险。
    双方的合作当然是多方面的，远不止于所列的这些。但最根本之处在于，双方都要认识到，只有立足于建设、维护和管理好产品的销售渠道，协调好渠道各成员间的关系，以满足消费者需求为根本盈利点，构筑起共同盈利的机制，才能真正发挥渠道的最大效能，如果不建立起合作的机制，单单利用控制渠道来盘剥生产商，只是在对有限的利润进行过度的攫取，是一种不顾后果的短视行为，迟早会引起生产商的反抗，进而可能造成渠道混乱、整体利益沦丧的局面。从这个角度来说，海尔和苏宁的合作是值得我们思考和推广的，它代表了工商之间新型关系的发展方向。

    四、需进一步加以认识的几个问题

    1.正确理解商业地位提高的现实
    商业在国民经济中的地位获得提高，已为很多人所认同。我们认为销售商与生产商的合作决不是否定商业的应有的地位。商业地位的提升，本质上应当是相对于以前地位被低估的状况而向其应有的位置的回复。商业的地位应当进一步提升，但也不应被无限地高估，商业部门更不可能替代生产部门。销售渠道是一个动态的系统，它的通畅运行离不开渠道各成员的共同参与，更离不开商品的顺畅流通。商业地位的提高应表现为在销售渠道中发挥更加能动的作用，协调好与生产商和消费者的关系，而不是简单地以自己的意愿控制商品的流通。
    2.重视发展多种渠道模式
    强调生产商与销售商加强合作，也并不排除对新型流通渠道的发展。我们应当坚持渠道多元化方针，鼓励创建新型、合法的流通渠道。生产商的直销、网上购货等方式是值得肯定的，它们对传统的渠道模式构成竞争，也是对现有销售渠道的一种补充。事实上，商品的种类千差万别，特性各不相同，所适用的销售渠道也应该有所区别，多种销售渠道并存，才会满足多方面的需求。同时，也只有不断地出现新的渠道模式，才能促进销售渠道本身的不断优化，促使生产商和销售商积极探索更加适应发展的销售模式和进一步合作的方式。
    3.慎重对待产销一体化
    产销一体化表现为产业资本和商业资本间的相互流动，实际上常常成为生产商自建分销渠道或销售商强化控制供应商的手段。产销一体化是对产销之间竞争的一种代替，对单个生产商或销售商而言，这种一体化固然可以减少经营中的风险和不确定性，但也有限制生产商或销售商经营范围的弊端。而生产商与销售商之间保持独立、平等的关系，则有助于厂商获得专业化优势、规模经济与竞争效率，使各类企业更加注重识别与突出自己的核心能力，并可以满足顾客的多种需求。在现实中，生产商与销售商之间可以考虑通过资本纽带共同参股，以加强双方在销售渠道上的合作，而对于完全的产销一体化，企业应根据自身的资源、能力以及所经营产品的特性等因素，慎重考虑是否进行。

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