关键词：跨区域扩张  资本风险  核心资本
  
    我国的零售业在内忧为患的竞争下，纷纷开始突破拓展，实施跨区域扩张。这其中有成功的例子，如合并重组成功的上海百联，收购成功的华润万家。但也出现了福建华榕超市因急速扩张而突然破产，以特许经营引进的普尔斯马特因扩张过程中资金链断裂而突然关门的事例。成功的例子让人鼓舞，失败的例子让人受到启发。零售业跨区域扩张的资本风险何在？如何进行有效的识别和管理，成为业界关注的焦点。本文试图透过零售业跨区域扩张的现象，分析其中的资本风险，并提出相应的防范措施。

    一、零售业的跨区域扩张
   
    零售业跨区域扩张是指零售业在经过必要的壮大和积累阶段后，零售业整合自身资本优势以本部初始发展地域为核心，实现向其他区域的扩张和辐射，以适应企业高速发展的需要。
    与其他行业不同，零售业的跨区域扩张是必然之举。因为零售业属于典型规模经济和范围经济的行业，单个零售商增加销量的边际销售成本比制造商增加产量的边际生产成本下降得更快。只有规模足够大，零售企业才能争取到更多的“渠道话语权”，以批量采购提高同供应商议价的能力，降低成本，保持销售收入和盈利的持续增长。尤其自2004年12月11日中国零售业全面对外开放之后，我国履行入世承诺，对外商投资内地零售业取消了股权比例、开店地域以及数量等方面的限制，一直觊觎我国零售市场的外国零售业巨头们纷纷加快了扩张的节奏。激烈的市场竞争和零售业具备“赢者通吃”的条件，使得企业在经过必要发展阶段后，将跨区域扩张作为开辟新市场，增加盈利的必然选择。
    目前，我国市场上零售业扩区域扩张主要通过两种途径进行：一是通过“开店”实现规模效应。如外资零售业中的沃尔玛、麦德龙计划2005年至少开 10家店，家乐福则计划开设 10- 15 家综合超市、100家迪亚品牌店；国内零售业如国美、苏宁、大中、永乐等家电连锁排头兵都有宏伟的全国扩张计划并在积极付诸行动；二是通过企业并购、重组的方式加快实现跨区域扩张。国内零售业有如百联参股大商、百安居接手欧倍德中国公司、五星电器收购青岛雅泰等企业并购的实践。
    零售业纷纷举起跨区域扩张的大旗实现做大做强的梦想，然而殊途未必同归，不少企业不仅没有达到预定目标，甚至还提前走到了终结的尽头，如曾号称我国最大零售企业之一的中国普尔斯马特，在2004年底到2005年初的短短几个月时间走向了倒闭的边缘。跨区域扩张果真能如愿为企业带来新的商机和利润吗？许多成功或失败的案例都在告示我们：在为企业争取广阔发展空间时，零售业其特有的资本风险必须引起高度重视。

    二、零售业跨区域扩张的资本风险

    （一）零售业的资本
    企业的资本包括：固定设备、知识产权、流动资金、品牌、无形资产以及人力资本等。零售业身处上联产品生产，下接产品消费的流通环节，不直接生产实物产品，不负责产品的市场营销。零售业要生存，要竞争，倚重的是所谓“核心资本”的运作和经营，即包括资金资本、人力资本、品牌资本在内的反映零售业独特行业特征的核心竞争力资本。
    零售业资金资本是由企业拥有和支配的，并能以货币表现的经济资源，是企业的重要生产要素。人力资本是指依附具体个人的体力和智力所具有的劳动价值的总和，具体是指优秀的管理人才及其管理理念、才能，忠诚的员工及其对企业的归属感、荣誉感，是零售企业里最重要、最活跃和最具有决定性意义的资本。品牌资本是代表服务内涵和市场价值的评估系数和识别徽记的企业资本。品牌蕴含了市场定位、企业文化、经营特色等无形价值，是零售业跨区域扩张进入新市场的敲门砖。品牌资本的增值可以吸纳人力资本，增加资金资本的信用安全。
    （二）资本风险表现
    资本具有双重属性，即资本的收益性和风险性。风险性是由于客观不确定性的存在而引致的实际结果与决策时预期的偏离。风险的存在是不以人的意志为转移的，它与客观环境和一定时空条件相联系，损失的发生与危害的程度也是不确定的。
    零售业跨区域扩张中的资本风险是在跨区域扩张实施中，由于新区域环境的社会、经济、文化的差异以及企业本身的经营管理、风险管理缺失等外因、内因共同引起的核心资本贬值或损失。具体说来，资金资本风险主要表现为财务风险、流动性风险、信用风险，破产风险。人力资本风险主要是指人力资本流动风险，以及由于委托代理关系和非对称信息存在而导致的操作风险、道德风险，品牌资本风险主要是指市场风险、信用风险。
    零售业在追求资本收益性的发展中，综合运用管理型战略和交易型战略两种手段。有意识有计划地成功运用交易型战略能迅速推动企业的发展，缩短管理型战略的渐进积累过程，取得一时的竞争优势。但同时内部经营管理战略手段的运用可以起到有效吸纳和高度整合，从而将竞争优势转化为企业核心竞争力，保持企业的长期优势。在这两种战略实施过程中，伴随着核心资本的聚集和流动，大体上说资金资本多用于交易型战略，人力资本和品牌资本的作用在管理型战略中体现得更为明显。
    因此在零售业扩区域扩张中的资本风险中，资金资本风险表现最显性，其紧迫性容易引起高度重视。人力资本风险和品牌资本风险表现得较为隐性，但却对于零售企业影响更为深远。与此相应，在实际操作中通常市场风险、操作风险、道德风险使得财务风险、流动性风险问题凸现，若处理不当继而引发信用风险、破产风险。
    （三）资本风险产生原因、识别及管理
    零售业资本风险的产生有诸多原因，认识资本风险的表现，找出风险产生的主要原因，通过对风险进行识别和控制，才能有效降低资本运营的风险。
    1、资金资本的风险主要是由于企业现金流入与高负债的资本结构所要求的现金流出不匹配，普遍陷入严重的债务支付危机状态。目前国内零售业规模扩张中大部分采取占用供货商资金的运作模式，一旦发生信用风险，支付危机随即爆发，资金链断裂造成毁灭性打击。如普马事件。通过收购、兼并、重组拓展规模的，则有可能因不同零售市场定位差异、企业文化差异而产生较大的磨擦，无法实现集约化经营，盈利能力下降，危及资金资本安全。
    资金资本风险的识别主要以资产负债表、现金流量表、损益表等主要会计报表为重要依据，从财务状况分析入手，观察和监测盈利能力、筹资结构、投资收益等方面的财务指标是否异动。相关的指标有反映流动性的比率，如流动比率、速动比率资产总值周转比率等。根据零售业占用供货商资金的普遍现象，应增加以应付账款的中心的相应指标，以反映对他方资金的依存度；有计算盈利能力的指标，如营业利润率、经营比率等；测算投资收益的指标，如投资收益率、投资总额盈利能力比率等；还有测算企业杠杆作用和资本结构的盈利队债息的倍数、利息和偿债基金保证程度等指标。
    资金资本风险的管理是首先设置资金安全的临界值，当出现异常值时，采取积极应急、控制、补救措施。同时建立有效的监督机制来加强资金风险管理，确保资金的流动性，财务的灵活性。
    2、人力资本风险主要是由人力资本流动引发，从而导致经营理念的传承中断引起的损失和新员工的再培训费用等。零售企业之间的竞争归根到底还是在于优秀人才的竞争，经营规模、品牌塑造、先进技术等无不以优秀人才为基础，所因此企业之间的竞争也意味着人才流失更是困扰内资零售企业的难题。据有关资料统计，包括北京、上海、天津等地内资零售企业的人才流失比例已经接近 35%，平均每新招 100 名员工，就有 35 人在工作一年内离职，而且多以管理人员流失为主。
    人力资本风险的识别通过对外部人才市场行情动态，供求及变化状况，本企业人力资本管理资料等进行分析，对企业绩效及人力资本的运动特性等方面进行历史分析比较研究，发现企业人力资本活动规律，寻找出人力资本风险因素。
    人力资本风险的管理主要有控制型和财务型人力资本风险管理。前者建立人力资本资历管理，通过在诸如招聘、薪酬、企业环境等方面实施控制，实现风险回避、风险自留、风险转移等。后者是企业通过一定的财务安排，以契约的形式将可能产生的人力资本风险损失转移出去。
    3、品牌资本风险的产生主要原因是对品牌管理不善。大致有两种情形：一是同质性风险。缺乏质量保证的扩张很难保持品牌的一贯优良品质，品牌许诺履行不到位，致使品牌同质性受到质疑。如连锁扩张中的只连不锁，对品牌毁多于誉。二是适应性风险。由于进入区域的当地经济收入，消费习惯，本土文化的差异，导致品牌的扩张出现水土不服；或者多元化经营中新进入领域操作不当部分损失对品牌产生负面影响。以上都会引发品牌资本的贬损，带来相应风险。
    品牌资本的风险识别主要依靠市场调查、品牌评估进行动态的比较。虽然品牌资本风险很隐性，但对品牌资本的风险管理仍应被视作重要工作内容，主要包括结合企业的战略规划制定品牌资本的成长性目标，以不断满足企业集团化、多样化、国际化经营的需要；注重保护和培养品牌；在公关、广告、服务等方面动态进行品牌更新等。

    三、降低资本风险的对策建议

    网点快速扩张令零售企业面临普遍的矛盾：赢利能力与拓展成本、快速扩张与管理能力、规模效益与技术瓶颈等一系列矛盾，从而使网点的拓展，尤其是跨区域拓展潜在质量和效率的危机，带来资本风险。就零售企业根本而言资本运作仅仅是跨区域扩张的手段，更关键的是如何提升自己在经营和管理方面的竞争力。尤其是从风险产生的全过程入手，加强对资本风险的科学管理，将会在降低风险性的同时，提高资本收益率。
    （一）加强核心资本积聚，夯实风险防御基础
    打铁还须自身硬，核心资本的积累、聚集必然提高企业的核心竞争力，支持企业成功的跨区域扩张，最终增强抗御风险能力。首先要积聚资金资本。跨区域扩张发展资金投入较大，新市场培育期较长，短期内财务平衡压力较大。通过资金资本积聚，维持合理资信等级，保持财务弹性，获得投资和经营上的主动权。 其次加强人力资本管理，建立起科学的人力资本评估机制、合理的人力资本激励机制。既要使人力资本的使用价值能得到充分的实现，又要注重心理合约的价值。使员工建立起强烈的认同感和归属感，将企业的利益和自己的利益紧密地联系在一起，愿为企业的成长发展做出更大的贡献，使企业可获得人力资本的价值增值。第三实施品牌管理，通过提升和整合企业文化、品质、理念，树立诚信、负责的社会形象，增强品牌的号召力和影响力，不断提高企业的核心价值和品牌资产价值。
    （二）引入严格预算管理，把好风险控制关
    风险的产生一方面源于外部市场和竞争的不确定性，另一方面是由于资本运营过程中投资理性的弱化、风险管理的缺失。风险的表现主要是通过客观的数据、现象来反映，尤其是资金资本的风险表现主要集中体现在财务指标的异动上。风险的这一特性提示我们可以通过严格实施诸如预算管理等管理措施对资本运营和管理活动形成硬性约束，有效防范风险的产生，同时通过期望值与实际值的比较法达到对风险产生过程的发觉和控制。
    预算管理的优点在于将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并在内部管理活动中加以实现，通过内部高度的有序化来应对外部茫然无序的市场环境。完整的预算管理主要包括经营预算、财务预算、资本支出预算、人力资源成本预算等内容，涉及风险容易产生的主要环节。例如友谊集团采用预算管理有效降低了企业扩张中的资本风险，对集团管理起到了变革性推动作用。
    （三）切实实施战略规划，整合风险管理过程
    跨区域扩张的实施过程是企业战略规划的贯彻过程，也是风险产生的过程。由于风险在产生前有潜在性，显现后又具危害性。因此实施战略管理，制定全局战略规划，明确企业的定位，战略发展目标，避免盲目发展、短视行为，将有助于从根本上降低风险产生。
    1、选择适合的扩张时机、方式。
    首先将跨区域扩张的决策与企业战略规划相结合，考察行业及自身处于哪个成长周期，了解即将进入新区域的软硬环境情况，选择合适的时机。其次选择合适的业态。零售业态有20余种，每种业态有不同的特征，企业需要根据不同发展阶段和不同目标选择合适的业态。如沃尔玛、家乐福选择了超市作为在我国实现扩张的第一步，节省了在熟悉营销环境，与目标顾客建立保持互利关系的过多投入；又如山百连锁充分发挥品牌优势，通过输出管理发展百货连锁，拓展全国市场。第三选择适合的投融资策略，根据宏观经济形势，行业环境，企业负债融资与权益融资的比例等综合确定投融资策略，降低筹资成本，提高投资收益。例如百联集团的联华超市、好美家等在全国发展过程中，利用当地闲置的物业资源开发网点，既解决了当地资源的盘活问题，也使企业降低了开发成本，缩短了建设周期，绕过资金紧张的坎。
    2、标准化操作过程
    跨区域扩张应遵循标准化建设，项目选址标准、可行性分析、评审程序、谈判关键点把握、物业交接要求、工程施工质量、进度要求、卖场布局、商品陈列、员工培训等各个环节都应该形成科学、规范的标准。
    3、要注重扩张后的生存管理、规划。
    零售业风险的完全化解需要通过资本扩张后的企业管理运作，实现利润增长来完成。考虑如何整合新进入区域企业与原企业集团的资源，以及新进入区域企业的本土适应性生存，将决定扩张的成败，同时也决定风险管理的效果。因此要不断提升管理水平，加强物流、布局、供应链管理等。同时要注重资本优势与区位优势相结合，推动企业与属地经济的双赢互惠，推动可持续发展。例如百联集团旗下的各大超市根据当地的特产资源，发展了一批定牌、订单采购基地，把各地丰富的物产资源引进了企业零售批发网络，将开拓全国市场与开发当地物产资源有机结合，推动了双向合作。

    参考文献：
        1、《冲击与促进：外资零售企业带来的启示》  陈万卷  经 贸 论 坛 2005.4
        2、《企业人力资本风险管理研究》  商业时代
        3、《品牌资本运营之势》  晓钟编著
        4、《直面零售业全面放开》  陈建勋 商业文化 2005.1
        5、《集约优势  整合发展——百联集团全国拓展特点及可持续发展的思考》  王红  商海观察 2005.1
        6、《构筑企业集团  实施预算管理的运行体系》  潘敏  管理在线  2004.12