摘要：目前，相对的需求不足和竞争环境变化已经成为我国饭店企业面临的主要问题。在这种情况下，继续延用产业吸引力分析作为饭店战略思维的起点就明显不合时宜了，如何提高我国饭店的核心竞争力已经成为亟须考虑的紧迫问题。笔者认为，饭店核心竞争力可以被简单理解为“能为饭店带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力”。而在目前的竞争环境下，构建核心竞争力对饭店无形资产和组织能力的要求比以往任何时候和其他产业要高的多，饭店只有基于组织文化构建核心竞争力，一方面通过组织文化的差异化创新培养饭店核心竞争力，另一方面通过构建学习型组织巩固饭店核心竞争力，才能够既实现在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择以获得竞争优势，又协调各活动间的联系来增加产品的差别化或降低成本。

关键词：组织文化；饭店；核心竞争力

“组织文化”一词最早出现在1979年佩迪格鲁（Pettigrew）发表于《行政科学季刊》（Administrative Science Quarterly）的《组织文化的研究》一文。其后，基于组织文化视角探讨企业竞争力的管理文献在欧美大行其道。但是，时至今日，旅游业对其的认识和研究还微乎其微，而作为旅游业重要组成部分的饭店业，目前在我国也已经步入成熟化、进入了更深层次竞争，如何能顺应产业竞争环境的根本变化，认识和了解组织文化，及时构建基于组织文化的饭店企业核心竞争力，对我国饭店业的持续健康发展具有重大的政治和经济意义。

一、目前我国饭店业的基本竞争态势

据国家旅游局信息中心(CNTAIC)统计公报，截至2003年末，我国共有星级饭店9751家，比上年末增加871家，增长9.8% 营业收入总额为983.16亿元，比上年增加68.73亿元。可以说，无论就规模总量还是产出能力而言，饭店业都已成长为在国民经济中占据重要地位的大型产业。然而，在表面强大的市场阵容下面，饭店业的经济效益状况却不容乐观。据有关资料显示，自1995年后，我国饭店的利润额呈直线下降趋势，至1998年饭店业则出现全行业亏损的局面，营业收入利润率降至-5.84%。2000年以来，亏损虽逐年减少，但营业收入利润率仍然处于低位。

（一）从产业结构上看，我国饭店业存在着严重的结构性过剩

国家旅游局统计公报的有关数据表明，目前我国饭店业已经基本形成了相当的产业规模，饭店数量的增幅明显高于客人的增幅，出现了总量相对过剩的不利局面。同时，由于饭店的结构性不合理，直接导致了严重的结构性过剩的局面。主要表现为以下两个方面：

1、饭店的档次结构不合理

饭店的档次结构不合理，是导致行业内竞争激烈、经济效益低下的直接原因之一。我国饭店的发展失控，目前仍然表现为高档饭店的数量过多且增长速度太快，进而引起业内发展的消极连锁反应。

截止2003年底，我国四星级以上饭店、三星级饭店和三星级以下饭店的数量分别是925家、3166家、5660家，分别占到了我国星级饭店总量的9.49%、32.47%和58.04%[1]，与发达国家高、中、低档次饭店1：4：5的经验比例相比较，还存在着一定的差距。我国饭店市场的产业集中度远远低于垄断标准，但在高档次饭店市场上，一些国内外的知名品牌已占据了相当的市场份额，造成了相对垄断的局面。

2、旅游饭店业的空间区域分布结构不合理

按拥有星级饭店的数量排列，2003年居全国前十位的地区依次是：广东（967家）、浙江（733家）、北京（617家）、江苏（590家）、云南（572家）、湖北（540家）、山东（482家）辽宁（379家）、上海（359家）和湖南（356家）。而根据拥有星级饭店的客房间数排列，位居全国前十名的地区则是北京（10.01万间）、广东（9.50万间）、浙江（7.13万间）、江苏（5.92万间）、上海（5.58万间）、山东（5.48万间）、湖北（4.22万间）、四川（3.98万间）、辽宁（3.91万间）和云南（3.85万间）[1]。不难发现，我国旅游饭店仍然相对集中于东部地区，中西部地区分布较少，特别是高档饭店主要分布在北京、上海、广东、浙江地区，造成了部分区域出现结构过剩的局面。

（二）从产权主体上看，国有经济成分是市场的主体，但在竞争中处于劣势地位，内资旅游饭店的整体竞争力不强

从表1中我们可以看到，目前，我国国有星级饭店的比重较大但竞争力不强。出租率仅55.05%。据统计，国有星级饭店的全员劳动生产率为5.17万元/人，而外资和港澳台商投资的星级饭店的全员劳动生产率为16.27万元/人，是国有星级饭店的3.15倍。此外，集体饭店、联营企业等内资饭店的客房出租率明显低于股份制、外资及港澳台商投资企业。

表1　　2003年我国星级饭店规模及经营状况

资料来源：《中国旅游统计年鉴2004年》，中国旅游出版社

（三）从供求关系与经营环境来看，我国饭店业仍然有较大的发展空间

总体上看，激烈的市场竞争使我国旅游饭店业处于过度竞争的态势，这似乎已经被人们所认可。但随着我国饭店业向成熟化转化，特别是加入WTO以来的供求关系与经营环境的变化，为我国旅游饭店业也带来了一定的发展空间，这主要表现在以下方面：

1、供给形势的变化为我国饭店业提供了新的发展空间

一方面，近年来，国外入境游客的数量呈逐年递增的良好态势，据《中国统计年鉴（2004）》有关数据，1995年外国入境旅游人数为588.67万人，2003年达到了1140.29万人。而据世界旅游组织2000年全球市场分析报告预测：中国将于2020年成为全球头号旅游接待大国，届时来中国国内旅游的外国客人可望超过1.37亿人次，旅游业总收入将超过9.3万亿元人民币，相当于我国全年国民生产总值的8%。另一方面，近年来国内旅游的兴起，已经使国内游客成为饭店业新的重要客源市场。同时，越来越多的国际企业对我国的关注更使国内外商务散客成为旅游饭店不断增长的新的客源市场。这些供给形势的变化使我国饭店业必须对原来的客源市场进行重新审视，客观上也造成我国饭店市场经营环境的进一步扩展。

2、西部大开发给我国饭店业带来了新的发展空间

受到地理位置、经济条件等多种因素的影响，我国的中西部饭店分布较少，随着西部大开发的进一步开展，特别是西部旅游发展战略的实施，中西部对旅游饭店需求将进一步扩大，这给我国饭店业的发展带来了新的机遇。

3、入世更加提高了我国饭店业的对外开放程度，我国饭店企业加入国际竞争的范围会更加深入和宽广

作为改革开放后较早开放的行业之一，我国饭店业在长期的市场竞争过程中，其竞争手段已经体现出了多样化的基本特征，特别是在外方管理者成熟的市场操作的示范作用下，市场的磨练和冲击使我国饭店经营者已经能够有意识的关注市场环境和供求趋势的细微变化，并且已经培养出了如锦江、凯莱、建国等一些具有一定的市场竞争能力和发展潜力的民族品牌。国外饭店集团全方位进入中国市场的同时，也给我国饭店业带来了跨国经营、更深层次参与国际市场竞争的机会。伴随着入世规则的全面实施，国内市场国际化，国际竞争国内化的态势将进一步加剧，如何提高我国饭店的核心竞争力已经是亟须考虑的紧迫问题了。

二、构成饭店核心竞争力的资源条件

普哈拉德(C.K.Prahalad)和加里.哈默尔（Gary Hamel）认为，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”[2]，具有以下特点：

1、核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率，更低产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值观最大化。

2、在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，因而企业可以依靠该能力赢得顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断，从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。

3、从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心竞争力有从“核心竞争力—核心技术—核心产品—最终产品”的延展过程。

4、核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门企业核心竞争力的形成，必须是企业整体优化的结果。

5、核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。

6、核心竞争力不是固定不变的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。因此，核心竞争力需要及时地保护和创新。

基于对核心竞争力概念和特点的理解，笔者认为，饭店核心竞争力可以被简单理解为“能为饭店带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力”。这里，资源可以被归为有形资源和无形资源2类：有形资源包括饭店的房地产、生产设施和原材料等；无形资产是指饭店的声誉、品牌、技术知识、商标和长期积累的经验与知识等。而能力则是饭店分配有形或无形资源的效率，即这些资源被有目的地以某种形式整合在一起，以达到预想的最终状态。

同时，我们不难发现，有形资产是饭店经营所必须的，但是由于其本身所具有的标准化属性，使其非常容易被模仿，因此很少成为核心竞争力的来源；无形资产一般不仅不会在使用中被损耗，还会不断得到积累和增长，可以为饭店的持续扩张提供一个核心竞争力的价值基础；而这些资源的能力的组合是否可以成为饭店的核心竞争力，主要在于能否达到以下4个标准：1、有价值的能力——帮助企业利用机会及减少威胁；2、稀有的能力——不被他人利用；3、难于模仿的能力——具有有形障碍（法律或政策限制、获得投入要素的优越途径、贴近客户的优越途径、市场容量和规模经济等）和无形障碍（因果性模糊、路径的依赖性和社会复杂性等）；4、不可替代的能力——不具有战略对等的资源。

如前所述，目前，我国的饭店业已经完成了从卖方市场向买方市场的转变。相对的需求不足和竞争环境变化已经成为我国饭店企业面临的主要问题。而与此同时，网络经济的发展加速了人的主体性张扬的进程，促使对饭店产品的市场需求呈现出细分化、差异化、复杂化和个性多样化的特征。在这种情况下，继续延用产业吸引力分析作为饭店战略思维的起点就明显不合时宜了。饭店构建核心竞争力的终极目的是既要实现顾客所看重的价值，让顾客觉得物有所值，又要降低饭店的经营成本，对于没有足够的核心竞争力的饭店企业来说，因为其产品缺乏不可替代性，进入饭店业是机会更是陷阱。按照美国战略管理学家波特的观点，企业每项生产经营活动都是创造价值的一个动态过程，即价值链。它反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念[3]。由此，笔者认为，简而言之，饭店所创造的价值如果超过成本，便有了赢利；如果超过竞争对手的成本，饭店便拥有了竞争优势，饭店构建核心竞争力的过程实质上就是打破行业惯例，发现新的能给顾客带来价值的敏感点的过程。而在目前的竞争环境下，构建核心竞争力对饭店无形资产和组织能力的要求比以往任何时候和其他产业要高的多，饭店不仅要在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择以获得竞争优势，还要通过协调各活动间的联系来增加产品的差别化或降低成本。

三、构建基于组织文化的饭店核心竞争力

(一)基于组织文化的饭店核心竞争力

继佩迪格鲁提出“组织文化”之后，巴尼（Barney，1986）从经济学的角度对组织文化进行了讨论，并定义了组织文化影响组织绩效的条件[4]。他认为，组织文化只要满足具有价值性、稀缺性和不可完全模仿性就可以成为企业持续竞争优势的来源；组织首先必须能够提高销售、降低成本或扩大盈利，以及其他方式提高组织价值；组织对文化的稀缺性要求反映了竞争的需要，在此基础上，组织文化的不可完全模仿性是企业持续竞争优势的最有效和最坚固的壁垒；汉森和沃纳菲尔特（Hansen & Wernerfelt，1989）比较了组织内部效应和市场位置对绩效的影响，发现组织内部因素比市场位置更有影响力，而且两者之间几乎没有相关性，优秀的组织文化能够形成企业持续的竞争优势；而科特和赫斯科特（Kotter & Heskett，1992）对强文化和适应文化与组织绩效之间的关系进行的研究也反映了组织文化与构建企业核心竞争力之间的关系。

在许多产业和领域，组织文化在构建核心竞争力方面的应用与研究已经获得了丰硕成果。但是，时至今日，旅游业特别是饭店业对其的认识和研究还微乎其微。现阶段，饭店经营仍然还是依靠规范化的服务标准和资本的大量投入，形式上表现出了饭店硬件设施雷同、服务雷同、服务质量缺乏控制的状况。这种经营只能是在同一市场上“瓜分蛋糕”，最终必然导致互相残杀、两败俱伤的结果。

美国科罗拉多大学商学院教授基芙妮就顾客选择和忠诚度进行了调查，其调查的结果表明：顾客之所以“变节”，主要原因如下：核心服务失败，占44％；服务接触失败，占34％；价格等因素，占22％。又据调查，顾客感觉中的服务质量由以下五类属性决定：１、可靠——为顾客提供正确、安全、可靠的服务；２、敏感——愿意帮助顾客，及时的为顾客服务；３、可信——服务人员的知识、技能、技巧和礼节能使顾客产生信任感；４、移情——设身处地为顾客着想，提供个性化服务；５、有形证据——人员的服饰、仪表；设施、设备；促销资料等表现出好客性。基于此，我们不难发现，饭店核心竞争力的构成实质是以组织文化为核心。

与饭店的其他资源和能力相比较，组织文化的价值很难被个人观察并描述，即使是在严密的组织构架下，组织文化的高度主观性和不可检测性也使其价值性和稀缺性在竞争中常常难以言说、难以感知，就算是组织文化的有些方面能够被描述，试图有意识的成功模仿也是不能完全实现的。换句话说，饭店无能力充分理解和完全复制自己的组织文化，这虽然使饭店的组织文化看起来显得脆弱，容易受到组织领导者缺乏远见的剧烈行为的破坏，但是，也对饭店的竞争优势构成了最佳的保护，甚至远比任何制度保障还要优越。特别是在目前饭店大多处于多元化经营的客观环境下，饭店组织文化固有的“文化特性”更能够为饭店经营带来资源的协同效应，从而最终成为饭店持续竞争优势的来源。鉴于此，基于组织文化构建饭店核心竞争力在目前的经营环境下就显得非常恰当和略胜一筹了。

（二）通过组织文化的差异化创新培养饭店核心竞争力

通常，饭店经营管理者会将差异化理解为在顾客广泛重视的一个或数个特质方面对其所提供的产品与服务进行调整或包装，力求把自己置与一个别出心裁的地位上以满足顾客的需求，并以此来获得溢价的回报。但实际上，由于受到种种条件的制约与影响，产品与服务的标准化已经明显表现为饭店经营管理的发展趋势之一。虽然在市场细分上可以根据饭店的规模、档次和经营特点等确定一定的目标市场，但是，顾客对饭店产品与服务看法的差异决定了是否成为饭店最终消费者。因此，从这个意义上讲，产品和服务的差异化对饭店面对的市场竞争而言，其作用也不过是“扬汤止沸”，饭店差异化的核心应该是饭店组织文化的差异化。饭店的利润来源于顾客，饭店的产品及服务的出发点和归宿点也都是顾客。所以，饭店的企业宗旨应该是存在于饭店本身之外的，其核心竞争力也就只有一个定义：创造顾客，而通过组织文化的差异性创新来构建饭店的核心竞争力，才真正能够实现创造顾客、形成饭店核心竞争力的目的。

首先，通过对顾客意识的提升形成饭店组织文化的差异化创新。

虽然每一个饭店都在宣称“顾客就是上帝”，但是，在饭店经营中又往往为不同的顾客提供了雷同的产品与服务，或者单纯从主观臆断出发为顾客提供“自以为是”的“优质服务”，在对组织文化的建设上也片面的关注员工意识和企业理念的提取与凝结。顾客需要什么？顾客真正需要的是什么？从现代企业顾客关系的角度来讲，顾客与饭店的关系是建立在由“认知—接触—满意—忠诚”的发展过程之上，对顾客意识的提升才应该是饭店构建组织文化的基础和方向。

基于差异化创新的组织文化，强调和灌输给每一个员工的是“不是顾客依赖我们，而是我们依赖顾客，失去顾客，企业便只有关门的份了”、“顾客选择我们，是给了我们一个机会，而不是我们照顾了他”、“我们的全部工作就是通过满足顾客的需求使他和我们共同受益”等理念，进而使员工自觉确立了“质量是由顾客来评价的”、“顾客衡量质量的标准是感受—‘感受就是现实’，‘感受就是一切’”、“质量是相对的，发展的”、“衡量饭店质量的标准是顾客的满意程度”等新的质量观念，在日常工作中能够有意识的“移情、换位”思考和创新工作，为顾客提供“看起来似乎不标准但是却是顾客最需要的，也是最能够打动顾客”的产品和服务，最终形成“把顾客的真正需要转化为饭店特色”的核心竞争力。

其次，通过对员工概念的重新理解升华组织文化的差异化创新。

虽然在大饭店时期，里兹就曾经对员工的概念理解有“we are ladies and gentlemen ，service for ladies and gentlemen（我们是服务于绅士和淑女的绅士和淑女）”的至理名言，但是，在现代饭店实际管理活动中，我们往往还会简单将员工看作是饭店人、财、物、信息四大基本要素中的人力资源要素而去要求和管理，却忽略了员工作为企业组织文化的主要构建者和发扬者，在饭店核心竞争力的形成中所起的作用。

可以说，现代管理中，人力资源的重要性已经被普遍认可，员工作为饭店最具有主观能动性和创造性的资源或要素，应该是“关键时刻”的“关键人物”。企业的竞争是人才的竞争，但人才的竞争不仅是员工个体素质的竞争，更是人才发挥作用的机制的竞争，是员工队伍凝聚力的竞争。一个汇集优秀人才的饭店组织并不一定是一个具有最强竞争力的饭店企业，组织成员个体的高智商有时却可能妨碍了组织发展与成长。饭店的质量掌握在员工群体的手里，优异的质量是优秀的员工集体创造出来的，因此，对员工概念深入理解，把员工群体看作是饭店组织文化差异化创新的核心和饭店组织文化的灵魂，并在此基础上进行员工队伍的建设是饭店构建核心竞争力的根本问题。

（三）通过构建学习型组织巩固饭店核心竞争力

饭店提供的产品是以团队协作来完成的综合性服务产品，要使客人满意，必须结成一个有机协调的整体，并且通过团队的不断学习和演练来提高其应变能力。因此，饭店要形成核心竞争力，就必须用系统思维方式，建设知识能够共享与创新的机制，即建立学习型组织。所谓学习型组织，是强调个人与组织的整体感、统一感，更人性化的组织模式。这种组织由一些学习团队积聚形成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新、持续蜕变。在这种学习型组织中，人们胸怀大志，不为眼前近利所诱惑，同时以令成员振奋的愿望以及与整体动态搭配的行动，创造超乎寻常的成果、追求自我实现、并与周围的世界产生一体感。

建立学习型组织，必须把握好组织学习的内容，彼得·圣吉提出的五项修炼，即：锻炼系统思考能力、超越自我、改善心智模式、建立共同远景目标和开展团队学习对此有着积极的指导作用。其中，改善心智模式、开展团队学习和锻炼系统思考能力是为了提高应变能力；超越自我和建立共同远景目标是为了提高向心力和创造力。其结果是使饭店管理的重点转向“以人为本” 地发挥饭店的自身能力去创建理性化的学习型员工、团队、领导和组织，从而使饭店核心竞争力得到巩固。

参考文献：