关键词：后WTO、过度竞争、宏观调控、连锁经营、供应链管理、错位经营

2000年以来福建省的零售超市业取得快速发展，2004年全省社会消费品零售总额达到1995.82亿元，增长14.7%，比全国高1.4个百分点，高于10%的年度预期目标。从1999年新华都引入“一站式购物”以来，福建的零售超市业便步入了一个新的快车道，涌现了一大批以连锁经营、质优价低、应用现代物流技术的大型零售企业，2000年世界第三的德国麦德龙、世界第一的美国沃尔玛相继进入榕城，以及随后2001年的好又多、和信家等台资企业抢滩福建，对本省零售业的震动很大。在“与狼共舞”的商业竞争中，本土零售业经历了一场考验，一些国营商业企业如华联、东百等经营效益日渐下滑，最终要么倒闭，要么被兼并重组；而民营商业资本也同样经历生死决战，华榕超市、大华都、久佳等相继倒闭，新华都把重心放在闽南一带，超大超市也因经营不善而步履维艰。而少数一些准确定位目标市场、应用先进物流技术、实行连锁经营的本土企业却经受住风雨洗礼，叫板洋超市，如永辉、蓝天超市。2003年福建省大力推进“农改超”，取得瞩目成绩，为全国其它地区所借鉴，《人民日报》报道了福建农改超的经验及推广价值。与此同时，专业性大卖场或专卖店也日渐增加，如三联、国美、永乐、苏宁家电连锁店，拓福、百安居建材连锁店等，药品超市也风风火火，一路高亢。而今，福州市的零售业已进入了过度竞争，一些有远见的企业开始大胆走出去，抢占周边市场，如永辉正拓展重庆市场，蓝天入驻江西，新华都大占闽南市场等，外扩迹象日益明显。2004年12月11日，我国根据加入WTO的承诺，全面向外商开放零售业和批发业，取消在股权、地域等方面的限制，本土零售企业将面临新一轮的、更激烈的竞争。如何借鉴先进经验，加强经营管理和技术进步，进一步求生存、求发展，成为摆在各级政府部门和零售企业面前的一个迫切的重要议题。

一、政府应加强宏观调控，合理引导零售业的竞争

随着三年保护期的结束，从2004年12月11日开始中国零售业进入了后WTO时代，外国资本将更加畅通无阻地进入中国流通领域，进行全方位的扩张。麦肯锡咨询公司甚至预测，未来5年内中国60%的零售市场将由外资企业占领，国内大零售企业占30%，其它小企业占10%。如果放任外资企业占据我国流通产业的主导地位，控制我国的流通渠道，我国的工业企业将沦为为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。因此，从产业政策的制定上，政府主管部门和行业协会在城市流通业的整体规划中应该大有作为。其关键作用是：制定行业发展规划，协调主体利益，规范市场主体行为，维护和保障市场竞争的有序和良性发展。也许有人会问，我国不是全面对外资开放了，怎么可以对它们进行规制呢？这不是违背WTO的原则吗？其实不然，管制（Governance）或规制（Regulation）并不等于限制（Limitation），二者有很大的差别。从发达国家的经验看，正是由于商业竞争度高，总量和结构容易失衡，各国政府都很重视对商业的管制。为了保护传统中小商业企业，日本政府先后立法以限制“大中型中高档百货商场”的发展，特别是1970年代出台的《大规模店铺法》，将限制对象扩展到所有业态的大型零售店。美国在商业领域也有严格规定。城市规划经市议会批准后具有法律效力。在商业设施规划中将网点配置明确分为城市中心、地区中心、社区中心和邻里等层次，分别予以调控。正是由于这些严格的管制，这些国家的商业才没有出现过度竞争局面。2004年，我国中央政府要求所有地市级以上城市都要制定城市商业发展规划，目前国内一些城市已经完成或正在进行这方面的工作。

对于商业领域，政府宏观调控政策的基本目标是保证连锁业内的企业既能实现规模经济，又能处于适度竞争状况。其政策手段主要有三个：（1）通过政府制定最小经济规模标准，规定达不到经济规模要求的连锁企业不得进入连锁行业。为避免连锁业内因企业数量过多而发生过度竞争，政府还可对连锁企业的数量进行直接管制。政府通过综合考虑各种因素，科学测定连锁业内所需企业的最高数量界限，一旦达到或接近饱和状态，即使有的连锁企业具备最小规模经济条件，政府也不允许其进入连锁行业。或者政府可通过不断提高连锁企业的最小经济规模标准，来限制小型连锁企业的过度进入，以维护连锁商业合理的企业数量状态。（2）商业领域管制的重点内容是合理的网点规划。商业领域中政府管制的内容很多，包括网点规划、网点审批、业态标准的制定、竞争规范的树立以及商业现代化的推进等，但就其重要性而言，目前急需要加强的是网点的管理。商业要实现整体集约化增长，保持均衡的数量与合理的布局是关键。政府部门应加强统一规划和政策引导，对商业网点的数量、结构、布局进行统一合理安排，使不同规模、业态的企业在不同区域协调发展。（3）政府应为国内流通企业制定公平合理、公正务实的平等行业政策。特别是减少外资企业“超国民待遇”，实现“内外公平的待遇”。政府应在近年陆续出台一系列行业保障政策的基础上，对流通企业在税收与国债贴息等方面进行扶持试点，落实和兑现产业战略和政策。而且政府应着力解决商业流通企业与国内其它产业的不同待遇，如“电歧视”的区别用电政策。

二、本土零售企业应在重视效益的前提下加快连锁经营的步伐

零售企业为了扩张、抢占位置资源、缓解资金压力和降低采购成本等，必须具备一定的规模，即开设多家分店。在外资“商业航母”咄咄逼人的形势下，本土零售企业应趁外资尚在大城市或一级城市试水和磨合阶段的机会，加快抢占商业网点，快速向二、三线市场占领终端，从而在外资之前占据有利竞争地位。俗话说，“联合起来的羊能抵住狼”。一般而言，企业只有达到14家分店，才算得上具有规模效应。以福州市为例，只有永辉、蓝天、惠好医药等符合这一标准，其中永辉连锁超市拥有50家分店，具备与洋超市叫板的实力。而其它一些超市，如好日子、超大等超市也仅有10家左右的规模，规模效应仍难以体现。

当然，规模经济也有一个适度的问题。如果盲目扩张，而管理跟不上，则企业很容易面临倒闭的危险。1998年，华榕超市大肆扩张，最高峰时一月连开8家。2000年元旦，总经理林越针对大华都开张时提出该年至少再开50家，同年年末，他再次提出可以再办1000家与海外巨头竞争。而1998年在南京开的10家分店，招致“滑铁卢”之败，仅此就亏损了1000万元，使华榕元气大损。另外，苏州和三明也各亏损250万元、350万元。最终于2002年初由“好佳家”分店引发了震惊全国的“华榕风波”。连锁是一把双刃剑，它要求总部对各分店具有强而有力的控制能力，要形似，更要神似。要发挥各门店2+2>5的功能，特别是特许加盟店，否则很容易出现连锁危机。

然而，我们可以发现仍有很多零售企业在重走华榕的路子。2004年，在一片“狼来了”的惊呼声中，本土企业又进入了新一轮的扩店高潮。福州永辉连锁超市2003年仅有31家，而2004年，则一跃增加到50家，特别是一年内在重庆一口气就开了10家分店。2004年，永辉负责人一再声称将在福州开200家以上的社区店，最终由于物流配送无法落实，其计划暂时搁置。但仍挡不住永辉做大的梦想，目前它正在拓展宁德市、厦门市、漳州市、南平市、三明市和龙岩市等省内其它城市的市场，争取2008年前成为年销售额百亿元的企业。从家电大卖场来看，也存在超高速发展的情况。国美、永乐、苏宁等大型家电卖场以福州市为中心，在福建全省跑马圈地。2003年9月，国美入驻福州，至今便在省内开出10多家分店，其中仅福州市就有6家。永乐也不甘示弱，也已在福建拥有9家分店，并计划于2005年底全省达到20家。从医药超市来看，同样是2003年开始创业的惠好医药超市，如今已在榕城建立了25家分店，遍布市区主要社区。更不用说南凯、和记、迪迅通等手机专卖店了，这种高速发展的企业随时有可能翻车的危险。

三、加强供应链合作，改善工商关系

从2003年众多供货商联合拒绝向家乐福供货的事件中，我们可以看出如今供应商与零售商的矛盾已到了水火不相容的地步。近年来，一些超市相继倒闭，其中受害最大的是供货商，甚至有些供货商被迫破产。业内人士称，如今开大型超市是“空手套白狼”，只要有二十万元，就可开一家大型零售超市。因为只要租个场地，开业时首单的货是供应商免费赠给的，员工的工资则是月底结算，货架的钱可以先欠着，至于供货商的货款是3个月或半年才付一次。另一方面，超市开业时可向供应商收取大量名目繁多的进场费用（通路费）。可以说，超市是稳赚不赔的。

原福州华榕超市将自己的成本降低或利润增加建立在损害供应链与其它成员的利益的基础之上，如向供货商收取“入场费（上架费）”、过节费、店庆费等。殊不知此法会导致供货商把这些成本转嫁给消费者，削弱自身竞争力，势必造成供、销、买三方“三输”的局面。相反，“麦德龙——您的利润之源”、“沃尔玛——为您节省每一分钱”，这些人文关怀反映出外国“航母”力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值，减少整个供应链成本的方法来增加整个供应链的竞争力，真正把从厂家获得的折扣率让利于顾客。

 供应链管理则是一种新的整合观念，涵盖了生产和流通两大领域，包括商品的开发和制造、商品的配送、商品的销售和售后服务等三大主要活动。供应链管理是对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流程进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最大的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。所以有人说：真正的市场竞争并不是企业与企业竞争，而是供应链与供应链的竞争。这话很有道理。基于以上认识，供应链理论认为，必须协调系统中各个企业的关系，从全局出发，提倡“竞争与合作”的观念，改善物流管理模式，寻求整体效益最佳。要力图降低整个供应链的成本，提供供应链提供给消费者的价值，增强整个供应链的竞争力，从而使系统中每个企业都受益。因此，实施供应链管理的战略就是将供应链中的企业结成联盟或伙伴关系。

博鳌论坛秘书长龙永图在“2004中国零售业发展高峰论坛”演说中提出，零售业的竞争，已经由产品竞争演化为供应链竞争，他认为，零售业的竞争，其实质就是供应链竞争。一件产品从生产线下来，如果能够以最快的速度到达消费终端，并且它所提供的服务是最优质的，它自然能够战略其它同行，取得优势地位。因此，未来的产品竞争将演变成为一种伙伴服务流程的竞争关系，除了产品质量过硬、知名度高外，制造商、零售商与中间商应联合培育高效的物流系统，合作实施供应链管理。

实施供应链管理，要求参与其中的企业必须用全流程的观点来看待企业与企业的合作伙伴关系。全流程指供应链上每一个企业都是流程的一个部分或者环节，只有每一个企业的经营都被看作是始于顾客需求、止于满足顾客需求的整体流程和供应链中一环时，企业才能适合这个竞争的环境，也才拥有价值。全流程观点的关键是：任何一个企业都不可能拥有这个流程，只有他们能够共同为这个流程贡献自己的力量的时候，整个流程才会贡献价值。因此，它要求企业必须把自己的经营延伸到企业外部，而不能仅停留在内部；必须依据市场流程来决定企业自身内部流程的效率、成本、质量和服务。

四、加强信息技术的应用，提升本土企业的管理水平

在Wal-mart，有一些专门的摄像头把消费者的购物过程全程拍摄下来，由专家对其购买行为进行深入分析，从而更好地提供商品和改进服务。并且，它可以通过POS系统的后台购物记录和会员卡资料了解顾客在最近一个月或一周的购物情况：比如购物金额、数量、商品种类及其品牌、商品规格或型号等，从中得出顾客的个性化需求和总体顾客的商品需求情况，并把这些情况反馈给制造商；当然，超市也会根据目标顾客的特殊性为他们发送有针对性的DM邮报和促销资讯，或亲自上门拜访。同时Wal-mart把这些信息与自己的采购结合起来，根据“二八原则”，优化品类管理，使超市出售的商品更符合消费者需要，提高货架使用效率。有一个例子，一家外企仅出售10000种商品，仅提供有限的商品类别和品牌，不过，顾客在这里基本能满足一次性购齐的要求。相反，与之对面的另一家本土超市提供了20000种商品，大到机电产品，小到针线用品，一应俱全，但是顾客很少光临，因为很多商品的使用频率很低或适销不对路，顾客需要的商品或品牌没有，不需要的商品倒是摆满货架。从中可以看出，研究顾客消费行为，从而更好的改进服务非常重要。

谈到技术设备，我国国内大型零售企业也纷纷购买了一些设备和技术，在软、硬件方面进行了不少的投资。但是，本土零售企业还主要是处于粗放型发展阶段，特别是与外资超市相比时更相形见绌。走进任何一家本土零售超市，可以发现企业内部的员工太多了，有时甚至比顾客数量还多。到处是促销员、补货员、理货员、防损员等，既增加了管理费用又弱化了良好的购物氛围——毕竟消费者购物时总不喜欢被店员“盯着”。

从物流采购技术来看，本土零售企业的订购主要停留在电话、传真等通讯手段上，在配送中心的作业环节上，主要是人工装卸搬运，人工分拣配货，人工理货等，使用“人海战术”，自动化、机械化程度极低。虽然人多且忙个不停，但效率很低，且经常出差错，造成门店配送不及时，缺货、断货现象时常发生，降低了顾客满意度。

不少超市没有EDI、POS、EOS 等联网的后台系统，而是使用人工盘点，结果数据时常不一致，包括商品信息丢失和条形码错误。最差的情况是：总部获得的15%的数据都是错的。人工盘点也造成管理人员对存货的实际数量心里没底，更不用说对整个超市运营的信息流、资金流和物流的实时全面的了解。常常是发现缺货时才想起该订货了，如此一来，由于时滞性使超市错过了多个很好的销售时机。据福州一位大型连锁超市老总讲，他连自己企业的月营业额、利润、现金流等数据都不甚了解。这样的企业已经到了很危险的境地。

五、错位经营，营造商业发展特色

面对零售业进入饱和状态，出现一定程度的过度竞争，为此，为了赢得发展空间，企业必须改变经营战略，找准市场空白点，以特色经营获得持续增长。

1、业态创新。2004年6月，商务部对我国目前存在的业态进行了规定，认为存在16种业态。不同业态具有某种程度的替代性，但从细分市场看，不同业态有其稳定的顾客群，都有生存和发展的空间，不存在谁替代谁的问题。当前，零售业态竞争主要集中在超市、综合超市、专卖店上，而电视购物、网上购物、自动售货、便利店、目录销售等以网络为基础的新型业态发展还比较缓慢，还有很大的发展的空间。网上购物以其24小时*365天的长时间营业、商品品种丰富、价格低廉、管理方便、库存要求低、运营成本低等优势，值得商家去开拓这一市场。国内当当网、易趣、易购等电子商务发展迅速，值得其它企业学习。值得一提的是，最近出现了一种Outlets（奥特利斯）的新型业态，它的经营理念是“名牌+实惠”。在经营上具有三大特点：一是店内经营真正驰名世界的名牌产品；二是令人惊喜的低价格；三是休闲的购物氛围。这种方式在我国还是一个崭新的形式，预期可以成为商业较吸引人的业态。

2、差异化战略。著名战略管理学家迈克尔•波特提出了三种基本竞争战略：低成本、差异化和聚焦战略。其中，差异化战略可以通过多种形式实现差异化：设计或品牌形象、外观特点、技术特点、客户服务、经销网络和其它方面的独特性。它要求企业根据消费水平、地理等变量对市场进行细分，对目标顾客进行准确定位，从而针对性地提供商品和服务，以区别于竞争对手。比如福州市永辉连锁直超市，一开始就把目标定位于家庭主妇、中低收入阶层，避开了Wal-mart、Metro等洋超市的正面冲击。且永辉根据顾客的购物特点，主要提供生鲜、水果、蔬菜和快速消费品等，开创了本市生鲜超市的先例，成为福建省“农改超”的领头羊。

3、网点布局的差异化。一个城市的过度竞争是相对的，是从整体上而言的，还有一些区域是空白点或非饱和状态。零售企业应避免在过度竞争的区域进行布点，特别是不要在中心城区进行“肉搏战”。近10年来，福州市区范围扩大导致商业中心多元化，商业发展显现“东繁西雅、南杂北专”的态势，商业区和居住区明显分离，出现城市中心人口“空心化”，市中心成为写字楼和纯粹的商业区，功能变化较大。因此，零售企业应拓展在城市边缘地带特别是郊区的业务，比如金山开发区、鼓山开发区、江滨路等新建社区，增加在这些新兴开发区的商业网点，发展社区服务业，真正方便百姓。诚如永辉超市的负责人所言，“别人的盲点就是我们的卖点”，永辉一开始的布点主要是在西二环等竞争非充分区域。此外，零售企业也可以把超市开到边缘县市，如福清、闽侯，甚至广大农村。走“农村包围城市”的路子，不失为一条新的“金光大道”。

参考资料：

[1]陈春花：《你死我活不是零售商与制造商最后的结局》，《销售与市场》2005年5月上旬刊。

[2]韩彦：《为超市打工，80%的供应商赚不到钱》，《中国经营报》2003年7月28日；

[3]龙永图：《零售业竞争是供应链竞争》，中国商经学会《学会通讯》2004年4月；

[4]孙云红：《对沃尔玛供应链管理的借鉴》，《福建商贸》2005年第1期；

[5]推进福建省企业信息化专栏：《用信息技术提升福建零售业的竞争力》，《福建日报》2004年11月19日；

[6]孙云红：《对沃尔玛供应链管理的借鉴》，《福建商贸》2005年第1期；

[7]刘联辉：《超市物流》，中国物资出版社2003年2月出版；