企业如何开发内训课程？——基于“模式语言”的积木式内训课程开发 

　　不久前，某公司请到一位据称是国内物流方面大师级的培训师来为他们企业进行为期三天的“现代物流培训”。第二天听完一上午的课程，学员觉得很失望，基本上是理论讲不深，实践避而不谈。中间下课休息时学员集在一起议论开了。 
 
　　学员A：“老实说，你们觉得这位名师如何？我可是耐着性子听了这一天半的课程了，本以为它可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训可快完了，他还是一个劲的讲第三方物流啊什么供应链啊，这和我们做仓储有什么关系啊？” 
 
　　学员B：“我们的主管在培训前可是早发话啦，受训回岗位可是有任务的！我们运输部就想知道如何解决运输途中突发事故，比如发错了货了，途中遇到动货或货被人做手脚了，如何处理。可是上了这么久的课程还是没有真正的收获啊。” 
 
　　学员C:“这可不行啊，公司可是花了大价钱请他来上课的！平常，我们那么忙碌，能坐到这里来听课非常不容易啊！要不是瞧他斯斯文文的样子，要是以前在学校上课，我早就提议大家将他赶下台了！” 
 
　　上文是笔者从“民营经济报”2004年11月2日B2版上截取的一段文字。这段文字，特别是学员B的话，透露出了员工需要什么样的培训——不是管理原理、管理体系，而是在日常工作中困扰他们的问题的解决方法。 
 
　　一、什么样的培训课程“最管用” 
 
　　笔者认为，有效地培训应该为员工提供一种情景化的可重复的方法性知识。要说明这一点，需要费一些笔墨。 
 
　　大家知道，一个员工的能力，常常表现为处理各种问题的“直觉”。譬如说，一位市场营销高手具有感知市场变化的能力，但是，他对市场的感知往往表现为一种直觉，这种能力的拥有者很难把它表达出来。所谓直觉，是一种潜意识的内在感觉。科学研究已经表明，这种直觉来自下意识地发现的“模式”、“结构”。美国卡耐基-梅隆学院的心理学和计算机科学教授、诺贝尔奖获得者赫伯特?A?西蒙，多年来一直研究人类决策行为，并且已经得出结论，经验可以让人积累信息，这样就可以方便地储存和找回信息。例如，在研究利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程以及其他认识过程的时候，西蒙请来一些棋手，让他们用十秒钟的时间看一下正在下的棋。西蒙发现，象棋大师基本上都能回忆起所有棋子的位置。而低于大师一级的A级棋手的成绩则差的多。但是，不管是大师还是A级棋手，都记不住随便摆在棋盘上的棋子的位置。这说明，根本不是短期记忆在起作用。西蒙的研究结论是：棋手们只是下意识的记住了许多棋局的形式，或者说积累了许多棋局的“模式”。他们在对垒时只需要想：以前我见过这个棋局吗？在什么情况下？以前是怎样走的？经过研究，西蒙发现，A级棋手拥有2000个左右的棋局“模式”，而象棋大师们却拥有50000个左右的棋局“模式”。西蒙进一步探讨这项研究的意义时发现，这种“模式”的概念几乎适用于任何领域。他发现任何领域里真正专业水平的标志就是具有丰富的“模式”，而这些“模式”是通过多年的教育和经验积累形成的。出色的医生、艺术家、机械师或有经验的工厂领班，都具有丰富的“模式”——用西蒙的话说，它们就象一群“老朋友”，随时会告诉你，在面对实际情况的时候该怎么办。 
 
　　专业判断通常可以简化为模式和规则。当人们使用直觉的时候，其实是在使用人们无法准确表达的模式和规则，这种机制之所以神秘是因为人们未能理解其作用方式，因此具有专业能力的人也无法以一种清楚的形式表现出来让其他人可以使用。试图通过培训传授这种专业能力，是一种挑战。解决这一难题，对任何企业都是至关重要的。因为恰恰是这种表现为“直觉”的、非信息性的、内容模糊的、难以传授的、使用中难以觉察的、复杂而又自成体系的、具有“方法性”特征的知识能力才能够使企业具有持续竞争优势。 
 
　　美国建筑学家C?亚历山大在他的《建筑的永恒之道》一书中给我们提供了一个有效传授这种方法性知识的工具——“模式语言”。笔者曾在2005年第4期“企业管理”杂志上以《模式语言管理》为题介绍了这种工具，首次将这种工具引入管理领域。亚历山大认为，模式包括三个主要成分：在什么情景中，会出现什么问题，如何解决。这种模式也可以说是一些“套路”，就像中国京剧，一招一式都有套路；也像中国画的笔法规则，如“曹衣出水”、“吴带当风”、“十八描法”等样板模式，学习者通过这些用笔基本套路，在无数次的临摹修正中，达到心手合一，笔笔规范自然，路路顺序有局。从某种意义上讲，任何学习都是对成规的学习，而且要反复练习，感悟其中的精髓，直至彻底掌握，然后才可能“从古法而有新得”。在软件工程领域，“模式语言”的方法已经成为软件开发的基本方法，“模式语言”不但能够使软件编写人员轻松利用过去或者他人创造的模式，而且可以借助常规模式的帮助更好的创造更加完善的模式。 
 
　　基于“模式语言”开发企业的内训课程，针对员工工作中的遇到的问题提供情景化的可重复的方法性知识，用这样的课程来进行培训，学员一定会感觉非常“解渴”，也就不会再出现本文开头描述的那一幕场景了。 
 
　　二、“积木式”课程开发流程 
 
  
　　怎样才能基于“模式语言”开发出能够传授“情景化的可重复的方法性知识”的内训课程呢？ 
 
　　最近笔者在开发一套主题为“精益包装管理”的企业内训课程的过程中，根据上述“模式语言”思想，形成了一个“积木式”课程开发流程。笔者认为，对于这个流程，也可以作为企业内训课程开发的结构化的方法性知识加以传授。下面逐条叙述这个流程并结合我们的实际课程开发过程加以讲解。 
 
　　1．主题定位。 
 
　　主题定位是课程开发的流程的第一个步骤，也是决定将来开发出来的课程价值高低的关键步骤。 
 
　　主题定位之所以重要，是因为基于模式语言的企业内训课程本质上是培育一种能够支撑企业持续竞争优势的核心能力，或者说是开发企业的战略性资产（或战略性资产组合）。 
 
　　笔者开发“精益包装管理”课程的主题定位的过程，实际上是与公司的战略开发过程同步进行的。笔者所在公司原来是一家包装生产企业，正在致力于转型为一家包装管理服务型企业，向包装用户提供整体包装解决方案（CPS）。在这个转型过程中，服务于不同行业和单个大客户的包装管理咨询项目组成为公司组织结构的主体，这些项目组的成员由不同专业的专家型人才组成，内训课程的开发目标就是为这些项目组成员提供一整套“精益包装管理”的理念、方法、工具体系。对于笔者来说，这个课程定位过程是一个自然的过程，但事后总结起来，实际上是一个涉及公司经营战略定位、核心能力定位的一个复杂过程，主要涉及的是一个怎样使企业的核心能力与经营战略目标相匹配的问题，或者说是一个针对既定的战略目标开发相应的核心能力的问题。 
 
　　实际上，这里也暗含了一个企业自主开发内训课程与向培训市场购买培训课程的标准问题。也就是说，凡是涉及企业核心能力的内训课程，必须自主开发。这是由核心能力的特点决定的。凡是能够为企业赢得持久竞争优势的核心能力，往往是具有稀缺性、持久性、难以买卖和不易仿制性、严格的企业独有性等特征，是涵义模糊、相互关联、具有历史依存性的，是通过积累性学习才能获得的，并且对其投资是不可还原的（不能直接将拿到市场上去变现的），凡是能够从市场上买来的能力，很难成为企业的核心能力。对于非核心能力的培训课程，能够从培训市场上购买的，企业一般不需要自主开发，例如5S培训等通用型专业性课程、具有信息特征的知识类课程，购买就远比自主开发成本更低、质量更高。 
 
　　2．模式地图。 
 
　　前面说到，基于“模式语言”的企业内训课程本质上是进行企业核心能力的开发，而企业核心能力各要素是相互依存、相互补充、相互支持的，表现为一个网络型的模式语言体系。将这样一个模式语言网络体系绘制成一张地图，实际上就是为一项核心能力制定出了一个学习战略框架。 
 
　　笔者体会，这是一个很有挑战性的工作过程。我们在绘制“精益包装管理”课程的“模式地图”时，首先遇到的就是“什么是成功的关键”的问题。经验告诉我们，每项工作都有“关键性方法”，它们是一项工作的“牛鼻子”，也是一项工作的“抓手”，找到了这个关键，就可以按照对关键方法的“支持”关系，将多种方法梳理整合成为一个方法体系。但是，对于一项尚待开发的工作来说，识别出“关键性方法”是一项艰巨的任务，并且还要在与市场的互动和对标杆企业的学习中逐步发掘。最初，我们把目光聚集在包装结构设计之上，因为这是公司原有的核心能力之所在，也是敢于从包装制造向包装管理服务转型的本钱，因此第一个方案就是以结构设计技术为核心展开，希望通过对项目组成员进行结构设计技术培训，使结构设计技术成为CPS项目的核心能力。但随着实际咨询项目的开展，我们发现包装用户迫切需要、市场上没有人提供、与我们的原有核心能力相“契合”的是“包装综合成本设计”（而结构设计则下降为成本设计的支持性方法之一）。也正是识别出这样一个核心模式之后，我们的“精益包装管理”理念才正式确立，“成本是设计出来的”、“包装的成本不等于用包装的成本”等概念也才在整个组织中成为主导思想。 
 
　　有了“包装综合成本设计”这一个核心模式之后，继续寻找支持它的其他模式就变得相对容易。笔者在《模式语言管理》一文中是这样表述这一过程的： 
 
　　（1）识别核心模式，使这个核心模式成为支配其他模式的“序模式”。 
 
　　（2）在“序模式”的支配下，逐步发现能够支持这个“序模式”的各种下一层级的模式，通过不断的模式开发形成一个围绕“序模式”的“模式丛”。 
 
　　（3）建立模式之间的网络关系，使每一模式和其他模式联系起来，以便作为一种“语言”来掌握。 
 
　　在此处给出一个模式地图的范例是最好的，但考虑我们的实践涉及公司的商业机密，也只好笼统地说一说了。 
 
　　可以说，绘制一张相对完整的“模式地图”是一个相当长的过程，也是一项只有开始、没有结束的工作。因为模式总在不停的总结、提炼、完善、重组，但是初步形成一个“模式地图”的轮廓，也就可以进行下一步工作了。 
 
　　3．知识采购。 
 
　　在有了一张“模式地图”之后，更加琐碎细致的工作就是积累、总结、提炼大量的“模式”。这实际上涉及到一个完整的方法性知识体系，作为人力资源部门的培训主管或者任何部门的专家都是不可能独力完成的。因此，我们把积累“模式”的过程称之为“知识采购”，并且总结出了知识采购“十大方法”。 
 
　　（1）曰“上帝指引”——寻找“领导型客户”，让“最难伺候的上帝”指引前进。通过这种方法积累的模式往往是最有价值的。从这种方法中也可以看出，基于“模式语言”开发能够传授“情景化的可重复的方法性知识”的内训课程不是一个单纯的课程开发问题，而是一个与业务活动紧密联系在一起的能力开发过程。 
 
　　（2）曰“它山之石”——到对某一种能力要求最高的行业去发掘方法性知识。俗话说“隔行如隔山”，多数人“一山障目”，看不到其他领域的方法性知识对自己的启示作用。而这正是“模式语言”所擅长的，因为模式语言中的模式揭示的是表面上不同的问题解决方法背后的共同结构，给我们借鉴它山之石提供了非常好的工具。 
 
　　（3）曰“黑本子会议”——内部经验交流法。“黑本子”的故事是，某个企业的不同班组的人分别发现和积累了一些工作诀窍，这些人都把这些诀窍记录在黑皮本子上，但相互不交流。新来的车间主任发现了这一情况，通过改变班组考核办法引导大家交流所积累的经验，形成了一个车间共享的黑本子，极大的提高了整个车间的劳动生产率。于是大家就将这种交流工作诀窍的会议称之为“黑本子会议”。这是检验和改进各种模式的重要方法。 
 
　　（4）曰“大海捞针”——有针对性地进行文献检索。在发现问题又找不到解决问题的答案的时候，进行文献检索是极好的办法。首先要“将互联网检索进行到底”，我们发现在这里常常可以找到免费的重要资料，至少可以找到一些线索。专业期刊更是不可放过的知识源泉，专利文献库也很有价值。 
 
　　（5）曰“拜师学艺”——针对问题寻求相应专家的咨询服务。这有两个条件，一要对自己的问题彻底定义清楚，二要对不同专家的特长有比较透彻的了解。可以说，自己懂得越多，越能够更好的利用专家的咨询服务。 
 
　　（6）曰“草船借箭”——利用网络社区、专业论坛发表一些“歪理邪说”，引起讨论，常常可以“借”来他人的智慧，找到解决许多问题的方法性知识。本行业、本领域的论坛可以利用，其他领域的论坛有时候更有价值。 
 
　　（7）曰“抽丝剥茧”——发现一点解决问题的线索就要深入研究，在研究的过程中又会发现更多的线索，这样一环扣一环的“发现”可能最终引导我们找到好的解决办法。 
 
　　（8）曰“假说-检验”——将企业内部各方面的专家召集起来召开头脑风暴会议，进行集体思索，激发各种各样的思路，经过总结提炼后将这些“假说”付诸试验，从而开发出解决问题的新方法。有关“思维方法”的组织方式当然不只是头脑风暴会议，目前有许多书籍、课程、咨询专家可以供利用。 
 
　　（9）曰“系统分析”——也就是将解决问题的过程“程序化”，通过使用一个程序清单“刻板的”按“如何”、“何处”和“何时”等提问的方式，使人们很准确的获知问题的实际状况，不遗漏重要的思考点。有关解决问题的系统方法也已经发展的非常精细，但需要不断学习、长期使用才能得心应手。 
 
　　（10）曰“障碍克服”——任何问题如果不能得到解决，一定存在解决这个问题的“障碍”，准确的找到了这个“障碍”，问题就转化为怎样克服这个障碍。这样一层层找下去，就会找的解决问题的真正方法。 
 
　　4．积木制作。 
 
　　在“采购”来解决问题的方法性知识之后，要进行适当加工，按照一定格式制作成一个个模式“积木”。模式的写作采用相同的结构，能够以结构引导编写者以一致性的项目来说故事，促使撰写者将传递隐性知识时所有重要元素都包含在故事中。同时，统一的结构也是模式库管理和方便检索应用的需要。 
 
　　我们推荐使用亚历山大创造的模式写作格式： 
 
　　（1）标题：标题前面加数字编号，这是该模式在整个模式体系中的编号；标题的正文要让人看明白该模式的主要内容；模式标题后面用“*”号表示该模式的成熟程度，“*”越多，表示该模式经过的检验越充分，越可以放心的使用（笔者采用的是五星级制度）。因为模式语言是富有生气的，不断发展的。事实上，每一种模式都可以被视为一种假设，如同科学研究中假设一样。在这个意义上说，每一模式都代表一种企业中公认的一种最佳猜测：怎样操作才有助于解决悬而未决的问题。每一个人都可能会问：按照模式所建议的解决方案行事，难解的问题真会迎刃而解吗？“星级”表示我们对这些假设的可靠性的信赖程度。无论星号含有何种意义，模式终归是模式，所有的模式都带有“试验”的性质，在新的经验和观察研究推动下，都会不断的、或快或慢的向前发展。而且，现有的模式永远是“示范”性的，每一次“作业”都可以并且应该创造出更多的属于自己的新模式。 
 
　　（2）实例原型。一个模式往往是从解决一个具体问题的过程中抽象出来的，这个实例原型能给模式的使用者提供很多启示。 
 
　　（3）在“实例原型”之后是一段引言，说明该模式承上启下、前后连贯的内容，或者解释它是如何去协助去完善一些较大的模式的。这一段内容可以使人看出来该模式将在什么“条件”下发挥作用。这是模式的“情景部分”，是触发模式应用的前置信息和使用模式的限制条件。这是模式语言不同于一般性理论知识的特别指出。同时，标明该模式能够对哪些更大模式形成支持关系也显示出模式的网络性质。 
 
　　（4）在“※”号之下用黑体文字来“提出问题”，即用简练的语言点明问题的实质。 
 
　　（5）提出问题之后，用比较大的篇幅叙述该模式的经验性背景材料，最好还能够简要的讲解一下该模式依据的理由、原理。这是实际上是为其可行性提供例证，并说明这一模式在经营管理中被显示出来各种途径，等等（包括提出该模式的意义目的）。在原理表述，经验描述的过程中，实际上不可避免的已经说清楚了问题的解决方法。 
 
　　（6）随后用黑体文字，比较规范的表述解决方案。不管前面的文字是否已经将解决方案说清楚了，都要在此总结述说。实际上，这应该是模式的核心部分。它说明为解决上文中提出的问题所需要各种具体方式方法。这种解决方案均以“指示”的形式出现。由此，可以使读者确切地了解，为了使这一模式付诸实施，需要做些什么。 
 
　　每一个答案都应如此叙述：它指明为解决某一问题所不可解缺少的各种关系的基本方面（基本结构），但极其概括抽象，因此应用者能够以自己的方式，根据自己的爱好，并根据当时、当地以及自身条件，解决他正在设法解决的问题。 
 
　　撰写的每一个解决方案只包括那些极其基本的要点，如果真想解决问题，这些要点是不可避免的。就这个意义上来讲，就是要在每一个解决方案中竭力抓住在各种情况下都行得通的共同的不变特性。 
 
　　（7）在答案之后可以附录更多的成功应用实例，必要时加以图解。 
 
　　（8）下面用“※”符号表示该模式的主要内容已经叙述完毕。在“※”之后还有一段结尾文字，它说明与本模式有联系的其他一些较小的模式。也就是以“超链接”的方式将大大小小的模式变成一个网络。在这一段，还要指明实施该模式所需要的其他支持条件，如我们发现，一些模式的实施就需要一定数据库的支持。 
 
　　在用“————————”隔开之后，可以标注该模式的发现者、实践者、改进者、整理人等资料。 
 
　　采用这种统一格式有两大目的。第一，可以使每一模式和其他模式联系起来，所以可以把所有模式汇总作为一个整体，作为一种“语言”来掌握，并能够创造出无穷无尽的千变万化的组合。第二，它把每种模式的问题和解决方案统统摆在读者面前，每一个人都可以对它作出判断，并对它加以修正，但要抓住它的主要实质。“模式”有时候还是一个引发讨论、征求意见、进行修改的“模型”（对“模式”提出意见要比对某一个人的具体工作提出意见更少心理障碍，更没有“追究责任”的意思，更容易接受改进意见）。 
 
　　对于一个“模式语言”库的管理，最好是应用电脑软件。我们在进行“精益包装管理”模式库开发过程中，是结合在我公司基于平台软件的信息系统之中的，这样积累、使用、更新都非常方便。我们正在探索开发对一些“结构良好”的问题自动化、半自动化形成些参考性模式组合（解决具体问题的最终方案）的辅助性软件。 
 
　　5．课程搭建。 
 
　　在积累了一定数量的模式“积木”之后，就可以着手“搭建”课程了。 
 
　　在整个“积木式”课程开发流程中，这一步是相对简单的，但也要遵循一些原则。首先，要根据授课对象，在模式库中选择模式。一般来说，模式可以分为经营模式、管理模式、技术模式、岗位技能模式等等，对不同层次、不同岗位的人进行培训，要选取不同的模式。第二，要找出本次培训要解决的主要问题，最好是针对一个令人注目的重大问题。这样的问题有三个特征：火烧眉毛；做很痛苦，不做更痛苦；得到企业决策者肯定（关键）。寻找要解决的主要问题还可以应用高德拉特的“约束理论”（又称“瓶颈”法）。根据令人注目的问题或者“瓶颈”选定本次培训的“起始”模式（有时候是本次培训的核心模式，但不要求一定是核心模式）。第三，以一个选定的模式为起点，一次一个模式向上“搭建”，每次“搭”一个模式之后，再观察接下来需要什么模式来补充、配合、支持、协同。在这个过程中，一定不要进行“事前”规划，抛弃主观努力，顺其自然，让各种模式按照本身的内在规律自然“生长”为一个课程。因为在每一个模式中已经“规定”了可能的相互关系，这样做并不是很困难，困难的是需要克服进行总体规划的思维习惯。亚历山大曾经用这种办法模拟建设了一个城市社区（这个案例记录在他的《城市建设新理论》一书中，可以参阅），我们用这种方法来搭建一个课程是完全可以的。用这种方式“搭建”出来的课程，每一次都会有所不同，但都统一在一个模式语言体系中，既能灵活的适应每一次培训活动，又不会偏离积累企业核心能力或者说战略资本的总目标。在课程搭建的过程中，已经搭建上去的模式事实上规定了可以继续搭建什么样的模式，所有模式之间都要求达到“力场和谐”，而实现力场和谐则主要凭“感觉”——在想象中预演各模式在实际工作中怎样发挥作用，直到“感觉”良好才算把一个模式放置“妥帖”了。在实际工作中检验则是需要永不停止的工作，经过检验形成的模式组合实际上又成为可以重复使用的较大模式——或者说是模式框架。 
 
　　三、基于“模式语言”的课程将企业内训带入新境界 
 
　　基于“模式语言”的积木式课程开发方式，给企业内训带来了一些全新的东西。除了前面提到的提高培训课程的有效性之外，与传统方式相比，还能带来下列突破： 
 
　　1．实现了内训课程的“延迟制造”。 
 
　　“延迟制造”是Anderson于1950年提出来的制造概念，认为产品可以在接近客户购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。延迟制造的概念在企业追求大批量定制（MC）和供应链管理（SCM）的今天受到了特别的推崇。延迟制造的基本思想是，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。如羊毛衫企业首先生产出纯白色的毛衣，然后再根据订单的要求将毛衣染成各种颜色，在这里，纯白色的毛衣是基础样式，而把纯白色毛衣染成各种所需颜色便是差异化阶段需要进行的业务。延迟制造将产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，将不变的通用化生产过程最大化，生产具有通用性的标准部件，当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，从而缩短了交货提前期，提高了快速反应能力，降低了不确定性，减小了企业风险，实现了“大批量”和“定制”的统一。 
 
　　基于“模式语言”的积木式课程开发方式可以帮助课程开发者实现内训课程的“延迟制造”，实现课程“随需而变”。当然，培训公司应用这种方式进行课程开发也能够更好的适应客户的个性化需求，不过这不是本文要探讨的问题。 
 
　　2．实现课程的“快速重构”。 
 
　　企业内训的对象、每次培训所针对的问题都会有所区别，而每次重新开发新课程不但开发成本高，课程质量也无法保证，“机会主义”式的无主题培训又不能在学员头脑中形成系统的知识体系，在一个统一的“模式语言”体系下快速重构内训课程，正是解决上述矛盾的根本方法。 
 
　　3．可以实现购买课程与自主开发课程的有机统一。 
 
　　基于“模式语言”的积木式课程自主开发，主要将焦点集中于企业核心能力的培育，而企业同样也需要就更多的非核心能力进行有效的提升，这样可以在企业整体模式语言体系的架构内决定引进什么样的通用课程，并将这种引进课程视为一个较大的“积木”，统一到整体培训计划之中。 
 
　　4．实现内部培训与员工经验积累的互动，实现企业智力资本的有效积累。 
 
　　基于“模式语言”的积木式课程开发，是一个循环往复的过程。通过培训教给员工一些解决工作中实际问题的实用型方法性知识仅仅是一个开始，员工在工作中运用这些模式，又要不断进行经验总结，不断完善这些模式，通过一定的路径和激励机制设计，员工在实际工作中积累的经验又不断被“萃取”到“模式语言”库中，成为方法性知识的源头活水。同时，员工工作中还会遇到很多没有现成解决方法的问题，这些问题被发掘出来之后，又可以回到该流程的第3步去寻找解决问题的方法。这就形成了一个企业能力的循环积累机制。方法性知识有了培训这个载体，也会有效的避免因为员工流动带的企业能力流失。在员工流动成为常态的今天，企业中经常出现的状况是，老员工带着他学习到的知识离去，新员工还要从头开始。这样一来，就算每个员工都在学习，组织也不曾学习。我们希望有一个“可积累式学习曲线”，每一个岗位的新员工都能在老员工离去的地方作为起点，并学习新的方法来创造更好的业绩，组织则保存每一个员工的学习经验教训，使“组织的”知识不断有所增长。基于“模式语言”的积木式课程开发是解决这个问题的较好途径之一。 
 
　　5．基于“模式语言”的积木式课程开发能够使培训方式多样化。 
 
　　我们在“精益包装管理”内训课程开发过程中，结合企业信息化建设，在平台软件的帮助下为每一个岗位建立了“个人门户”，每一个工作岗位所需要的支持性模式都可以方便的检索到（同时通过权限限制了对该岗位不需要的模式的检索；对能够检索到的模式只能阅读，不能复制，以结合其它管理制度保护企业核心能力不外流）。这样，每个岗位的员工可以通过“个人门户”进行自助培训（我们还准备将不同岗位、不同等级的培训课件和录像资料纳入“个人门户”，形成一个内部网络学校）。由于每一个模式都带有“出生证”，可以方便的查到在公司范围内和企业外部对该方法性知识最有研究的人士，必要时可以寻求帮助。另外，对涉及每一个岗位的新模式都要求在一定时间内给与评价或回馈学习心得，以促进员工对新的方法性知识的掌握。我们还用通过研讨会、新模式发布会等方式，形成了多样化的培训方式和培训渠道，极大的提升了培训效果。