一直以来，格罗夫尽力地保护自己公司的利益免受其他人的侵害，而且要求他的手下也必须这样做，但对公司的危机感绝对不会使他的热情降低。 　

格罗夫一直认为，偶然的“某一点”的变化往往会导致决定性的后果，它们通常是不受管理人员主观意志影响的。比如大河之水，如果潮汛到来，就会变成流速１０倍于往日的狂暴大浪。 　

他指出， 在通常的管理活动中，最容易发生此类变化的要素大致有如下６类： 　

． 现有竞争者。 　

２． 补充者。（同一商业系统中的其他公司，例如软件供应商和对应的硬件制造商） 　　３． 消费者的能力。

４． 供应商的计划。

５． 以其他方式完成现有业务的可能性。

６． 潜在竞争者的能力。 　　

但格罗夫还是没有预料到真正的致命危机是什么。 　

１９９４年，一个小小的芯片缺陷，一下子将格罗夫和英特尔置于生死关头。

在格罗夫的回忆录中这样写道：“１９９４年１１月２２日。我想给办公室打电话，这时电话铃响了，传播部的领导有急事找我，说ＣＮＮ将派人来公司，他们已风闻奔腾处理器的浮点缺陷问题。这事就要闹大了。”

１２月１２日，ＩＢＭ宣布停止发售所有奔腾芯片的计算机。预期的成功忽成泡影，一切变得不可捉摸。英特尔的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。 　

　但格罗夫的冷静战胜了恐惧。１２月１９日，他决定改变方针，更换所有芯片，并改进芯片设计。结果公司耗费４．７５亿美元之巨，相当于公司研发部的半年预算，或奔腾的５年广告费用。

　庆幸的是，英特尔又一次活了下来，而且更加生气勃勃。是格罗夫的性格和气质救了自己。

　以更快的速度应付突然出现的致命事件，这就是格罗夫对１０倍速概念的最完美诠释。

　恐惧也是健康的 　

　重视纪律的格罗夫，塑造了英特尔独树一格的管理风格。从制造、工程到财务，甚至销售，每件事都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为“背景资料”和“重要资料”等不同等级，人人都依此标准而行。

　格罗夫扮演强硬派的角色，正如他的部下霍根所言：“如果他母亲碍着他了，他也会把她解雇掉。” 　

　考克斯也说：“你得理解这一切，诺宜斯是个很善良的人，这使他深受爱戴。因此公司就得有人去鞭策和训斥后进员工，安迪正好擅长这一手。” 　

　一次格罗夫甚至对一位女员工叫道：“如果你是男的，我会打断你的腿。” 　

　格罗夫一旦谈到工作，其滔滔不绝的陈述，一如在柏克莱讲台上授课时一样细心清楚。接任ＣＥＯ工作不久，格罗夫已换了不少秘书，多少反映出他严谨精确、不易共事的性格。不过，苏珊-麦克弗兰德最终赢得格罗夫的信任，他称她是“Ｈｅｒ Ｍａｊｅｓｔｙ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ Ｓｅｃｒｅｔａｒｙ”，意为“营运秘书女王”。

　据苏珊回忆，当她初次应聘格罗夫的秘书职务时，看见他办公室墙上挂着十几张图表，用不同颜色的笔填满数字与曲线，虽然复杂却井然有序。尽管办公室昏暗、狭小，但桌面上与地面异常整洁，各项文件档案分门别类。

　这第一印象并没吓跑苏珊，她钦佩地说：“格罗夫要求他的部属必须在持续不断的压力下工作，他把每个人都逼得很紧，但是，他永远以身作则、逼自己更紧。” 　

格罗夫那严谨的科学训练背景，使得他相信运用标准化的方式，就可以使工厂以最低成本运作，既然当时半导体生产苦于无法提高效率，那么，尽可能降低成本便能为公司带来最大利益。格罗夫将此概念化，成为他称之为“英特尔汉堡”（Ｍｃ Ｉｎｔｅｌ）的行动方案。格罗夫鼓励员工撰写工作手册，将所有原材料、工厂设备、操作步骤都写进去，就像在世界各地麦当劳分店可以买到相同口味的汉堡一样，格罗夫希望英特尔各个工厂的产品亦能一致化。

　　英特尔的一个显著特色，是开放自由的文化，人人可以公开讨论任何困难或成就，提出问题的人并不会因此受到责难。这种做法的确能够刺激团队深入问题，并寻求解答。

　　格罗夫自己从未享有特权。虽然身为最高主管，他却没有自己的办公室，和其他同事一样在７平方米的隔间内上班，每天一样在停车场里为找车位而兜圈子。 　

“疼痛是健康的，它警告你的身体有问题了；恐惧也是健康的，它让你脱离安逸，勇于面对挑战。”在战胜了癌症以后，又一次受到命运之神青睐的格罗夫这样说道。

　不寻常的方式在适当的时间把安迪-格罗夫带到了适当的行业。沃顿评选组评论其为：正确的心态。现代计算机不能没有微处理器，英特尔也不能离开格罗夫的领导。格罗夫在匈牙利斯大林式的孩童时期形成的坚强的天性，使他在少年的时候逃到纽约。那段经历给了他在选择中成功的决心和动力，英特尔就是他的选择。他并没有选择传统的芯片制造。这有创造性的一击来自格罗夫，在芯片上，有“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”的品牌标志。这个品牌运用在世界上８０％的计算机中。“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”成为本产业的黄金标准。格罗夫的一生没有选择失败的路。在《只有偏执狂才能生存》一书中，有一章被他称为“让混乱统治：走出旧的惯例，带来新的视野”。