连锁经营、信息化发展是百货业的必然选择

    国外的大型百货店大都实行连锁经营。我国传统百货业小规模单店经营、孤军奋战的生存空间已经很小，百货业要想做大做强，由单体经营向连锁经营转变是必然的选择。连锁百货企业通过集中批量采购，从供货方得到价格优惠；通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本同时；依靠其雄厚的财力，进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品研发等活动，从而进一步增强企业竞争力，提高品牌知名度，分享规模效益。

    百货业连锁经营在效益、效率上都会比单体经营具有相当明显的优势，更有竞争力。从盈利能力来看，连锁百货的平均主营利润率水平低于单体百货，但是连锁百货的净利润率和净资产收益率明显高于单体百货。从成本费用控制能力来看，连锁百货的营业费用率和管理费用率均低于单体百货公司。从资产利用效率来看，连锁百货的资产使用效率高于单体百货。事实上，国内的传统百货已经尝到了连锁经营的甜头，不连锁经营的苦头，连锁经营已经成为传统百货公司实现业态升级的主要手段之一。

    上海华联商厦股份有限公司自2000年实行百货连锁经营后，目前已拥有5家分店，毛利率为23％，远高于上海百货业的平均水平。2002至2004年间，百货商店连锁化发展有了长足进展，店铺数量稳步增长，经济效益逐步好转，商品统一采购比例逐步增加。未来相当长的一段时间内，连锁化经营将成为百货业发展的主流。

    百货业连锁经营与信息化发展是密不可分的。国内百货业虽然实行了连锁化发展，但是仍处于尝试和起步阶段，其中外资和台资企业的连锁发展速度明显高于内资企业；百货企业实现区域性连锁较多，全国性百货连锁企业基本没有。实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式，手段是采用高度灵敏的先进的信息化系统。这样的信息化系统可以将企业所需的信息高度有效地集成与集中，从而最大限度地提高商品经营和运行的效率。百货连锁在运作上远远复杂于超市连锁，百货是大量时尚性商品的集合，从规模上来说比较大，资金投入上也较多，管理能力和对市场的把握能力也有很高的要求。连锁只适合大型有实力的百货商场，对大多数中小型百货商店而言，在资金、管理和人才上的缺乏，连锁经营无异于是乌托邦似的幻想。

    通过兼并重组实现规模化发展

    近几年，我国大型百货商店被兼并、收购、改造成其他业态的速度加快。2003年商业重大的并购事件的主体几乎全部集中在百货类上市公司中，国内百货业正在酝酿大规模的兼并重组风暴。这种兼并重组的模式主要有：

    跨行政省区的整合将不断增多

    上一轮以资源争夺为主的中国零售业格局性重组大都是在同一行政区划内进行的，如上海的百联是在上海市内对四大集团公司的资产整合，重庆商社是在重庆市内对商业资源的整合。因为整合而产生了区域性大型零售业集团，但是全国性的零售航母还没有出现。市场是没有行政区划的，当行政区划内的整合完成之后，必然导致这些企业向区域外的业务扩张，业务的扩张带来了资本的流动，资本的流动必然导致资产的重组和资本的重组。跨行政区划的大型强势企业之间的联合、强弱企业的兼并收购，对中国零售业格局的影响将是重大的，意义也非常深远。

    扩张性兼并方兴未艾

    对于诸多百货企业来说，并购重组是企业迅速扩大销售规模的最有效的途径。有着东北“第一”商业股和“东北虎”之称的大商集团在2003年、2004年通过兼并重组的方式在区域市场内迅速扩张，百货连锁店已经遍及东三省，在中国零售百强企业的排名中，由2001年的第五位，跃为2002年第2位，2003年再次稳居第2位的宝座。大商集团的资本运作为其他企业进行兼并重组实现存量增长提供了成功的经验和失败的教训。

    2004年7月14日，英国最大的零售企业Tesco公司就拉开了外资并购的序幕。Tesco以2．6亿美元的价格并购了顶新集团旗下的乐购连锁店50％的股份。通过这次收购，Tesco在华一举拥有了25家门店。沃尔玛、家乐福都表露出年底零售业全面开放后，会采取并购的手段在中国市场进行扩张的愿望。有的企业还成立了专门负责并购业务的部门，准备伺机而出。

    壳资源重组受到战略投资者的青睐

    在国内的商业上市公司中，绝大多数属于传统百货企业，这些企业的主营业务大多处于衰退状态，内在重组需求较大；股本规模偏小、流通股比例较大，股权结构比例分散，使得购买方容易实现重组固定资产比例较小，且主要是处于城市繁华地段的建筑物、土地等，变现能力极强，增值潜力大，资产质量优良，因此，这些上市公司的壳资源价值显著，容易成为外资零售企业和民营资本“买壳”的对象。近年来，民企和外资开始介入龙头商业上市公司，以促进其做大做强并分享其经营收益。

    多业态组合发展势头强劲

    我国传统百货企业与国外企业相比，业态形式陈IB且单一，有的企业即使进行了强强联合也未能从根本上解决问题，如区域内集团下属企业因影响范围交叉而导致的竞争力浪费，业态甚至目标顾客相近而造成的市场风险规避能力下降等。国外国内市场经验表明，以多种业态组合的方式巩固已有市场和进入新市场可以为百货业提供了扩张的灵活性。百货业在未来实现从单一业态向多业态组合发展，既能在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又能通过业态的多样化来满足消费需求的多层次和差异化。

    谋求经营创新以赢得更多的市场份额

    百货业重视特色化经营，不仅通过店铺的合理定位、商品结构的调整实现，同时，通过对服务品牌的特色化和服务手段的特色化的高度重视，来实现百货行业整体水平的提升。

    实现百货店的转型和调整

    传统百货店的“大而全”、“小而全”已不适应业态发展和消费者需求变化的需要。多业态的发展和消费需求的个性化使百货店调整和转型成为必要和提供了可能性。对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，可以实现如下的转型：一是可以向毛利高的专业化百货店转型；二是可以向品牌化商店转型；三是可以向服务化百货店转型四是可以向廉价百货店转型；五是可以向商场建筑景观化转型；六是向购物中心的多功能化转型；七是向其他业态转型。

    欧美百货商店已经完成了从传统百货店向现代百货商店的转型，中国百货商店也正在进行着这种转变。一些小型百货企业改造为专业店或超市，大型百货零售企业向专业百货、主题百货和购物中心转型。百货店将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种；商品日趋高档化、时尚化，经营和服务更加人性化；百货店在卖商品的同时，还卖艺术、知识、品牌和服务；向购物中心转变迎合了人们集购物、休闲、娱乐、餐饮于一体的“体验式”的消费需求。

    形成与众不同的经营风格

    世界百货名店成功经验告诉我们，百货店由全部经营向重点经营、特色经营的转变是潮流是趋势。特色经营是在对企业全盘资源整合后突出优势资源的一种特色定位，它要与企业的选址，规模相适应，在商店内部布局、商品采购、经营方式、规范化管理、公关策划等方面进行一致性的协调，用多维的视角集中展示某一点，而不是仅仅局限于商品促销这一简单的平面化的市场操作。

    老字号特色百货。曾是上海南京路“十里洋场”象征的四大公司——原先施公司、原永安公司、原新新公司、原大新公司将被重新改造，以古稀之年“再战商场”。原先施公司大楼将集中中国著名品牌服饰，并增设服装定制、立体裁剪、改衣坊、免费毛衣整烫织补等诸多人性化服务。原永安公司大楼将形成亚洲等区域知名品牌和国内强势品牌为主体的百货商品结构。原新新公司大楼，将实现从传统食品零售企业向现代食品细分市场的转型。原大新公司将形成独特的标志性景观，保持古朴典雅的风格，将原汁原味地再现上海历史老店的风貌。

    时尚型百货。原来分属于一百、华联、友谊三大商业集团的六大百货骨干企业——虹桥友谊、第一八佰伴、东方商厦、一店东楼、新华联、五角场华联商厦，将按照都市型时尚百货的定位重新塑造。除了虹桥友谊因考虑到出资方的因素，暂时不改“大名”外。其余5家百货店都将改名为“东方商厦”。目前，这6家百货大店正按照统一采购、统一管理、统一信息系统等连锁百货业的经营模式进行内核式改造。一旦成型。它将成为目前上海市市连锁门店最多的连锁百货企业。

    社区百货。百联百货事业部有个雄心勃勃的计划：三年内社区型百货在全国范围内发展到20家。百联对旗下百货店经营风格的调整，是为了避免各店业态相近造成资源浪费、内耗严重，走与众不同的经营道路。如果成功，对国内百货业的特色经营无疑起到良好的示范作用。

    自有品牌的开发

    在发达国家，自有品牌的兴起和发展是伴随着流通现代化进程的加快及连锁商业的发展而进入高潮的。英国的玛莎百货、美国的西尔斯之所以百年风雨不倒，自有品牌的开发是他们取胜的公开秘密。百货店通过自有品牌的开发，可以创造独一无二的品牌，营造独特的“生活品味”：可以利用自己的销售能力和网点优势，吸收那些没有品牌但质量上乘的中小供应商为自己提供质优价廉的产品，从而降低进货成本；也可以克服联销、代销等厂家对品牌的独占，百货业净利润低的不足；还可以借自有品牌提升企业形象，培养顾客的忠诚度。

    优质的客户服务

    服务是谋求企业长期利益的上策。优质的服务不仅表现为服务项目的丰富，还体现为服务质量和服务效率的提高上。百货店的传统优势之一是周到、人性化的服务。百货店除了为消费者提供系统的、全过程的、周到、齐全、快捷以及意想不到的服务外，将通过制定更高的服务标准，实行服务绩效监督制度，创立更多的服务品牌，给顾客带来一种非常愉悦的休闲购物的体验，增加信息服务等内容提高为顾客服务的质量和效率。百联集团百货事业部已经确立了“全方位”服务理念，倡导服务连锁先行，力求通过服务整合，建立与“打造百货商业航母”相适应的服务体系，以现代百货中不可或缺的服务元素来创造价值，逐步缩小与“国际购物天堂”的差距。

    面对新型业态的迅速发展以及中国零售市场对外资的全面开放。中国百货企业只有不断创新、求变，理顺经营机制、规范管理流程、提高管理效益。才能在竞争中求得发展。

1．李飞．中国百货店进入成熟期需要再定位和规模化．国际商报，2O04．9．20
2. 刘敬锻．百货企业如何进行连锁化发展．第二届中国百货业高峰论坛，2004．4．20
3．吴卫群．百联百货调整商业格局“老字号” 不会再走老路．人民网一市场报．2004．6．4
4.【美】朱为众中国商业明天还剩“几头羊”7．中外管理，2004．6
5.王燕平．零售商如何开发自有品牌商品．锐迪流通经济研究所，2004