| 马士华:面向即时顾客化定制的信息协调型供应链构建研究 |
| 副标题： |
| 作者：王福寿 马… 来源：管理评论 200602 人气： 时间：2006-12-11 12:59:32 进入论坛 |
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引言
目前，由于市场竞争的加剧及需求不确定性增大，企业的成功越来越取决于其对客户订单的响应能力。技术更新加快和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短。Stalk在1988年就提出，时间已经成为形成竞争优势的一种新资源[1]。同时随着市场环境的变化，单个企业越来越难以在市场竞争中生存，未来的竞争将成为供应链与供应链之间的竞争[7]。David Levis认为，在新经济时代，消费者对时间十分敏感[8]。供应链快速响应客户提出的定制订单，对其在市场竞争中取胜具有至关重要的作用。
随着工作与生活节奏的加快，顾客对企业的服务提出了更为快捷的要求。同时，由于竞争全球化与产品多样化趋势日益凸现，企业要想实现更高的服务价值，借助于即时定制这一竞争制胜利器势必成为一种必然选择。2000年，Raymond 在其著作《零时：即时响应客户需求的创新战略》中首次提出了即时顾客化定制（Instant Customerization, IC）的概念[2]。即时顾客化定制追求零时间，零时间实际上是追求对顾客需求响应时间的极限，是基于时间竞争的最高目标；即时顾客化定制就是完全按照顾客个性化的要求提供产品和服务，是为顾客服务以满足其需求的最高标准。
传统的供应链体系是在基于预测的基础上用大规模生产方式（Mass Production, MP）制造出来的标准产品满足客户需求，缺乏和客户的沟通，响应时间过长，只能用库存产品实现快速交货。在即时顾客化定制的环境下，这种供应链运作体系已经变得不合时宜，必须进行供应链重构，这是实现即时顾客化定制的关键难题，已经开始引起企业界和理论界的关注。根据即时顾客化定制的要求，我们提出了信息协调型供应链的模式，以实现快速敏捷响应。
传统供应链模式存在的问题
在传统的供应链中，各企业采取的主要是基于需求预测基础上安排生产计划，终端顾客的需求用零售商处的产成品库存予以满足，企业之间的订单信息均是为了补充产成品库存或零部件库存。前馈的信息流主要是以订单形式出现的市场信息，信息流模式是自下向上的链式信息流。市场信息是逐级向上传递的，在链上每一阶都要遭受停留、加工，具体如图1所示。
附图
图1 传统供应链模式图
从图1中可以看出，传统供应链模式存在着下列问题：
（1）信息延滞。零售商处得到的销售和订货信息， 总是要经过一段时间分析处理后，才会反馈到上一级分销商处，同时分销商也需要对多个经零售商处理过的信息进行再处理，依次类推，信息流会产生延滞。现代供应链管理要求供应链的成员能够及时对顾客的需求做出响应。然而在传统供应链模式下，除了与顾客相邻的环节（如零售商）外，其他环节要得到需求信息都必须经过至少一个环节的传递。信息的滞后就会导致各个环节反应的延迟和异步，从而导致整个供应链对市场反瓜的迟钝。结果往往是失去顾客，市场占有率下降，以及利润降低。
（2）信号失真。 当供应链上不同的环节根据各自得到的部分市场信息分别进行预测，就可能会夸大或降低真实的需求，“牛鞭效应”就充分证明了这一点。造成的结果就是盲目加班或停产、库存增加或严重不足、成本上升，以及利润降低。
（3）整体协调性差。 由于每个企业的需求信息都是来自于其直接相邻的下游企业的订单，相邻企业间的信息沟通也仅限于业务关系，非相邻节点间的信息沟通更是难以进行。供应链上各节点都是根据自己企业的经营状况进行决策，虽然能够实现局部最优，但整体最优很难实现。难以对多变的客户需求进行协调响应。
（4）客户参与程度低。当传统供应链面对定制要求时， 客户的需求被转化为订单信息后在供应链中传递。在订单完成过程中，客户无法了解订单执行过程以及提出新要求，更不用说实现顾客参与，这就限制了供应链客户服务水平的提高。
上述这些问题的存在给供应链带来的危害是多方面的。首先，使顾客需求的波动无谓地增加，链上各企业不得不维持高水平库存，从而增加了生产成本；其次，因为需求信息的延缓，市场应变能力降低，从而不能满足以客户驱动为目标的即时定制生产模式的需要。
即时顾客化定制对供应链的要求
即时顾客化定制作为一种全新的生产模式与服务运作理念，对供应链的各方面都提出了更高的要求，迫使传统供应链进行全新的变革。主要的要求如下：
（1）即时顾客响应。新时期的消费者耐心是十分有限的， 订单完成时间不能太长。此外，实行即时顾客化定制的产品均为那些产品生命周期短、市场变化迅速的快速消费品，如个人电脑（PC）、汽车、服装等。在这些行业，市场机会稍纵即逝，随响应时间增加市场风险迅速加大。因此，要尽量缩短供应链响应时间，以减少客户等待时间，降低市场风险。
（2）全面顾客参与（Total Customer Participation, TCP）。 要实现即时顾客化定制，必须随时准确地掌握每个顾客的真实需求并将其及时地转化为产品和服务。这就要求供应链与客户之间能够实时沟通，让顾客参与其中，以随时洞察顾客的需求变化并做出实时响应[11]。
（3）协同客户服务。即供应链上所有企业，围绕顾客提出的要求， 作为一个虚拟企业，协同为客户服务。为此，各企业要能够信息共享，实现协同制造，协同配送。
由此可见，传统供应链由于自身结构的原因，已远远不能满足即时客户化定制的要求，必须进行供应链重构。本着这个目标，结合敏捷供应链管理思想，作者提出了基于集中信息平台的信息协调型供应链（Information Harmonized Supply Chain, IHSC）模式。
信息协调型供应链的构建
1、构建信息协调型供应链的基本思想
在供应链重构以实现信息协调型供应链的过程中，供应链作为一个复杂的巨系统，有很多理论方法可以作为指导该过程的理论基础，如价值链理论，并行工程（Concurrent Engineering, CE），BPR理论，协同制造，Lean Thinking, 敏捷供应链等理论[9]。我们可以用一个图表示构建信息协调型供应链的理论框架，如图2所示。首先，也即关键步骤，利用价值链理论分析现有供应链体系中增值与非增值环节及时间段，建立供应链环节“时间—价值”分布图；接下来采用并行工程、BPR理论、协同制造、Lean Thinking思想压缩响应时间；最后用敏捷供应链理论构建新的敏捷供应链。
附图
图2 构建信息协调型供应链的理论框架
2、信息协调型供应链模式
我们构建的信息协调型供应链如图3所示。有一个供应链集中信息平台， 独立于各企业之外，负责供应链上信息的共享以及企业间协调。通过信息平台，将供应链上各企业集成在一起，组成快速响应的虚拟企业。
（1）集中信息平台的功能。信息平台在信息协调型供应链中的功能如下：A.作为供应链信息交换中心，实现信息的存储与共享；B.作为供应链订单实现管理中心，负责制定响应时间的计划，以及订单完成过程中响应时间的监测与控制，对客户订单实现的全过程进行跟踪管理；C.作为供应链协调中心，负责各企业间业务的协同，协调原材料供应、制造、配送等各环节的衔接，尽量减少其中不增值的活动，实现无缝供应链。D.作为供应链客户服务中心，为顾客提供产品查询、订单完成信息反馈等服务。
附图
图3 信息协调型供应链模式
（2）信息平台中共享信息的内容。 集中信息平台中共享的信息基本上包括以下几个方面：A.市场信息，包括消费者定制产品的订单信息和POS系统的销售信息。市场信息的共享可以使各企业能够准确把握市场需求趋势变化，及时做出响应；并且有效地预测自己产品的未来真实需求，并做出生产和库存调整。B.产品研发信息，包括定制产品要求，产品结构清单，工艺、制造、装配等各部门对产品设计的要求。通过产品研发信息的共享使集中信息平台作为协同研发平台，产品研发相关部门基于此平台进行协同开发，缩短研发时间。C.生产信息，供应链中上游企业的产品刚好是下游企业的原材料，各企业根据上下游企业的生产状况确定自己的库存安排和生产计划。链上任何一个环节上的企业出现生产波动，势必影响到同一“链条”上的盟友。将生产信息共享，能够实现协同制造。D.库存信息，在以最低的成本实现对消费者需求最快响应的要求下，库存管理显得尤为重要。为了应对各种不确定性，传统的做法是各企业都建立自己的安全库存。在供应链中，上游供应商的产成品正好对应着下游制造商的原材料，双方都对同一物料建立安全库存是重复性浪费。如果相邻节点企业共同合作管理库存，从理论上将安全库存可以降低一半，从而大大减少库存成本。E.销售预测信息，每个企业都在做预测，并且按对未来的销售预测向供应商订货，各企业预测的依据不同，结果自然会出现差异。如果某企业基于某种预测大幅度地改变习惯订货量时，应该向供应商说明这种预测的依据。有时，供应链上所有企业一起讨论未来市场状况对大家都是有效益的。通过共享销售预测信息，实现协同预测，能够最大限度地消除需求放大效应。
3、构建信息协调型供应链的主要方法
（1）信息流模式重构。 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。在传统的供应链中，前馈的信息流主要是以订单形式出现的市场信息，信息流模式是自下向上的链式信息流。市场信息是逐级向上传递的，在链上每一阶都要遭受停留、加工。如果考虑到多级供应商和多级经销商，则信息传递链会更长。由此带来的信息传递时间过长。同时，因为停留在相邻节点之间的单线联系，企业之间的沟通协调非常差，信息交流反馈时间长，不利于实现各企业为完成即时顾客化定制而协同作业。
Rachel Mason—Jones和Denis R. Towill提出了一种增强型的信息流改进模式[3]。通过将零售商处获得的POS 销售信息和需求信息同时直接传递给链上所有节点企业，消除了信息传递时间过长以及其带来的相关问题。各企业在进行决策时除了考虑下游直接相邻企业的订单外，还要参考零售商发来的终端市场信息。但是，还没有从根本上解决原有信息流模式的问题：时间压缩程度不高，企业之间的沟通协调依然不够，满足不了即时顾客化定制的根本要求。
根据即时顾客化定制的特点及要求，我们提出了新的辐射型信息流模式，如图3中所示。有一个供应链集中信息平台，独立于各企业之外，负责供应链上信息的共享以及企业间协调。信息控制模式从传统的分散控制转变为集中控制，提高供应链的协调性。信息传递模式在Rachel Mason—Jones和Denis R.Towill提出的增强型模式基础上进一步改进为辐射型模式。传统供应链中，由于分销渠道的层次性，订单的处理要经过多个环节。为了实现规模经济，降低采购成本，零售商、分销商总是在订单积累到一定批量后才向上一级发出订货请求。则批处理导致了订单处理和滞留时间的增加。在信息协调型供应链中，销售信息和顾客定制订单通过信息平台实时传递给所有企业，不需要逐级处理汇总，这样就简化了信息传递环节，大幅度缩短了订单传递时间，而且确保了市场信息的原始性。
此外，通过信息流模式重组，信息平台成为供应链整体与客户交流的界面。通过该平台，顾客可以实现价格查询、设计更改、订单跟踪、交付确认等一系列功能，实现真正的全面顾客参与。
（2）业务流程重组。按照价值链理论，供应链同时也是一条增值链。 通过为顾客提供满意产品或服务实现增值。但是，根据G.Stalk的调查研究，大部分美国企业的供应链中，真正的加工制造等增值活动在订单完成总时间中不到40%，有的甚至低于10%[4]。由于大量非增值活动的存在，不仅延长了响应时间，而且带来了很高的行政管理成本，造成了运作体系的臃肿，降低了供应链对外界响应的敏捷性。在即时顾客化定制的环境下，十分有必要进行业务流程重组。
对供应链进行以压缩时间为基础的业务流程重组，主要手段有时间增值分析和薄弱环节分析两种。A.时间增值分析就是要寻求增值能力与时间消耗之间的平衡，尽量在时间消耗方面压缩供应链，减少不增加成本的时间，提高供应链的增值能力。为此，需要仔细审查供应链各种流程分配时间的方式，分析各环节价值的时间因素。消除或简化不增值、增值能力低、耗时多的流程。对于具有增值能力的活动也不能一概而论，要按照增值率的高低，确定各项活动时间分配的优先等级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。B.供应链作为一个系统，整体优化往往只取决于极少数的环节，即薄弱环节。我们借用生产管理中的约束理论（TOC ）对供应链进行薄弱环节分析。从TOC的角度看，供应链上的活动分为两类：“瓶颈”和“非瓶颈”[10]。瓶颈是供应链上速度最慢的活动，它可能是一台机器，也可能是某个业务流程（如订单处理）。整个供应链的响应时间是由瓶颈决定的。所以，要缩短整个供应链的响应时间，必须把精力集中放在瓶颈上，尽可能提升其能力，减少其转换次数和转换时间。但是，对于非瓶颈不能采取同样的方式，没有必要提高非瓶颈处的批量，也没有必要缩短其提前期，否则，只会形成多余的库存，造成额外的成本增加。一旦识别出瓶颈，就应将关键的资源配置到瓶颈环节中，提高其批量，减少其转换次数，保持各非瓶颈环节与瓶颈环节同步运行，从而达到缩短整个供应链的响应时间的目的。
在完成以上两项工作后，可以绘制出供应链满足订单的业务流程图，再利用并行工程技术（Concurrent Engineering,CE）进行流程调整。除了生产过程中由于制造工艺的原因某些环节必须串行顺序处理外，业务流程中关于订单处理、产品设计等多个环节都可以采取并行作业。我们以订单处理环节为例说明并行工程技术缩短时间的应用。对于定制订单，必须由研发、制造、供应、财务及生产辅助等各部门进行订单评审。主要从技术、产能、财务几个方面考虑该定制产品的可制造性、原材料的获取保障、以及对成本影响。在传统供应链中，由于组织结构和业务流程的原因，这个评审流程是顺序串行处理的，各部门处理时间累加起来，评审时间就非常长。采取并行工程技术后，该流程改为并行处理，各部门同时进行作业，订单评审时间就等于最长部门时间，而不再是所有部门时间的累加，这样就大大降低了评审时间。
此外，为了满足即时顾客化定制的需要，在供应链中还要采取适度授权，以减少审批流程，提高决策效率，来满足及时应对市场变化的要求。在我们对中国汽车行业供应链响应时间的调查研究中，就发现有很大一部分时间是浪费在层层审批环节中，容易错失市场机会[12]。
（3）物流体系重构。过去在大规模制造生产环境下，制定物流战略时，优先考虑物流成本，配送频率由经济运输批量决定。产品只有在卡车或船装满的情况下才会被运走，以实现规模经济，降低物流成本[5]。然而， 以即时顾客化定制为终极目标的新型服务模式要求快速响应，时间超越成本成为首要考虑目标。必须能够适时运送，不是根据运输批量而是根据客户需求。传统的物流运作体系在新的生产环境与服务要求下面临着巨大的挑战，必须进行物流体系重构，这可以从几方面进行。
首先，为了在成本变化不大甚至更低的情况下实现快速响应，企业应该将传统的自营物流业务外包给具有强大运输网络的第三方物流服务商。物流企业在全国各地拥有完善的服务体系，各行业的客户分布广泛，通过混合装载，很容易实现规模经济，同时又可以实现快速响应。其次，供应链上有物流需求的各企业如原材料供应商、制造商、分销商等应该加强与物流服务提供商之间的关系。通过信息共享，物流商准确了解各企业的生产进度与运输安排，及时安排车辆和人员，制定运输路线计划，能够减少无效的沟通联系时间与等待时间。此外，为了实现制造的敏捷性，供应商的地理分布应该尽量靠近制造商，以缩短零部件供应时间。这在选择供应商时就必须考虑在内。欧洲3daycar研究项目的研究结果也证明了这一点[6]。
当然，以上这三种方式不是各自独立进行的，必须统一协调考虑。信息流模式重组往往伴随着业务流程的改变，以业务流程重组为实现手段；业务流程变革又影响着信息流时间的长短；物流体系重构更需要改进后信息流模式、业务流程的支撑。因此，只有将三者有机结合起来，才能够使响应时间最小，成功构建一个快速灵活的信息协调型供应链。
结束语
在激烈的全球市场竞争中，企业要想争取并留住顾客，必须在更快的时间推出更多更新的产品。传统上基于成本、质量的优势已经不复存在，取而代之的是基于时间的竞争优势。即时顾客化定制对时间提出了更高的要求，它必是未来企业所应选择的运作模式。在这方面，已经有不少企业进行了有益的探索。如Dell电脑公司五天完成定制电脑的交付，联邦快递公司承诺美国国内范围隔日送达、全球范围三日送达，欧洲3daycar项目更是提出了3天完成汽车定制的极高要求[6]，万宝国通集团甚至推出了“一刻钟抵押贷款服务”[13]。他们的成功实践证明了时间优势在推动企业超常规发展中的巨大作用。因此企业界应该将更多的精力投入到供应链重构以快速响应客户需求上面，以便于取得超越对手的制胜利器。
【参考文献】:
[1] Stalk,G.. Time-the next source of competition advantage. Harvard Business Review,1988,66(4):41—51
[2] Yeh,R., K. Pearlson, George Kozmetsky. Zero Time: Providing Instant Customer Value-Every Time, All the Time. John Wiley & Sons, Inc., 2000
[3] Mason-Jones,R., D. R. Towill. Total cycle time compression and the agile supply chain. International Journal of Production Economics, 1999,62:61—73
[4] Stalk, G., T. Hout. Competing Against Time. London: Free Press, 1990
[5] Gattorna, J.. Strategic Supply Chain Alignment. Gower,1998
[6] 3Daycar Ressearch Team. A summary of the 3DayCar Research Program. www. 3daycar. com,2004
[7] 马士华，林勇，陈志祥．供应链管理．北京：机械工业出版，2000
[8] 戴维·刘易斯，达瑞恩·布里格著，江林，刘伟萍译。新消费者理念．北京：机械工业出版社，2001
[9] 陈志祥，马士华，陈荣秋．SCM建模理论与方法研究．管理科学学报，1999,2(1):67—71
[10] 陈荣秋，马士华．生产与运作管理．高等教育出版社：北京，2001:450—454
[11] 陈荣秋．基于时间竞争的生产运作管理新技术与新方法研究．国家自然科学基金重点项目申请报告，2004
[12] NSFC课题组．中国汽车行业供应链响应时间调研报告．武汉：华中科技大学管理学院，2004
[13] 张雅贞．以时间战略赢得优势．武汉工业学院学报，2002,2:78—79
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