[摘要] 企业文化是企业全员共循的，以价值观为核心的各种理念及其表现的总和。而心理契约的存在和变化将极大地影响企业员工的工作态度和工作绩效，同时也会影响到企业文化的实施。为了使企业文化管理能更有效地得以实施，它应该来自大众，包容差异，营造家庭亲情，强调学习的重要性。

　　企业文化是企业全员共循的以价值观为核心的行为观念、价值取向及其表现的总和。它是企业间相互区别的关键特征；是引导企业员工实现企业目标，个人价值的导向标；是凝聚组织协同合作的纽带，是激励员工发挥积级性和创造性的兴奋剂。同时，企业文化也是一种管理方式，并且被认为是企业经历到成熟阶段所必备的管理方式。然而许多企业在实施企业文化管理的过程中，或多或少的会受到一些阻力。这是因为运用企业文化进行管理，会受到多种因素的制约。心理契约便是其中一种，而且也日益受到学术界的关注。

　　1960年Argyris在《理解组织行为》中首先提出的心理契约一词。他认为在组织中，除了正式的雇佣关系以外，还有一些非正式的，未公开的相互期望决定着员工态度和行为。霍桑实验也证明还有一些看不见的“潜规则”在影响组织雇员的行为。随后的研究尽管侧重点不同，甚至在关于心理契约的概念上出现了两个学派的争论，但就其结论而言，无疑都增加了心理契约的重要性。

　　企业曾被视为“一系列契约的连结”，它既包括刚性的、明显的、明确的契约，也包括哪些柔性的、潜在的、含糊的契约。如果前者是企业的骨骼，那么后者便是血液，二者都是制约组织存在和发展的重要因素。尤其是在环境不确定、信息不完全，理性有限的背景下，员工与企业无法就全部契约内容加以规定时，后者对于工作绩效、工作满意度等就会起到更为重要的作用。企业文化的构建与实施都与个人关系密切，当与主观性非常强烈的心理契约交汇时，必将受到重要的影响。因此，要使企业文化顺利地落实，就必须让企业文化具备以下特征。
　　
　　一、企业文化必须是大众文化
　　
　　Levinson(1962)将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。而Rousseau(1990)则认为，心理契约是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方的相互一种理解或有关信念。可以看出争论的焦点是：“谁是心理契约的主体”。
Rousseau、Robinso等人认为心理契约是雇员个体对双方交换关系的主观理解，而组织不具备主体性，所以心理契约的主体只是雇员个体。而以Herriot等人则延续Argyris提出心理契约时的原意，强调心理契约是雇佣双方共同的建立的,它的主体应该是雇佣双方。但无论那一方，都没有否认雇员个体的主观感受对于心理契约构建的重要性。由此Rousseau（1995）建立一个基于“一元论”的心理契约构建模型（图1）。

　　从图1中可以看出，在心理契约的构建过程中，无论是信息筛选还是对信息的解读都与个体密切相关，所以个体特征在很大程度上决定了心理契约。因此，企业文化的内容也必须符合雇员的个体特质，否则企业文化的实施过程必然与心理契约产生抵触，从而使得企业文化管理活动无法实施。确保企业文化与心理契约的一致性，实际上是要使企业文化代表最广大雇员的心声，符合企业内最广大雇员的利益。从企业文化的产生来源上看，有人主张企业文化是高层意志，代表企业核心层的意志倾向；有人认为企业文化是精英意志，是企业核心员工的基本观念；有人则认为企业文化应该是全员文化，是企业全体员工共同的意志的体现。从心理契约的角度而言，全员型的企业文化更能得到执行，而高层型或精英型的企业文化容易受到排斥。优秀的企业文化是企业全员共循的，寻求个人与公司共同发展的集体价值观的整合，它应该能在最大程度上与全员的心理契约相符合。因此，优秀的企业文化应该是一种大众文化。
　　
　　二、企业文化应该具有包容性
　　
　　心理契约也是一个复杂的心理过程，它具有主观性、社会性和动态性的特征。因此，心理契约将受到诸多因素的影响。尽管现在的研究没有阐明这些因素的作用机制，但可以肯定的是，这些因素将会对心理契约的内容、心理契约的作用过程以及心理契约的作用结果起到重要的影响。Guest和Conway在1998年的研究中，强调了背景因素的重要影响力，他认为个人的年龄、性别、组织中的等级等因素会对心理契约产生重要作用（图2）。

　　企业要保持全员的同质性是很难的。越来越多的企业，拥有来自世界各地的员工，他们有着不同的地域文化、语言习俗、兴趣爱好等。正是这些差异，使得不同的员工在构建心理契约时，存在很大的异质性，也使企业很难寻得一个全员共循的企业文化。同时，这些差异可能是根深蒂固的，我们无法用较短的时间实现异质的同化。

　　当我们无法得到完全符合所有员工的企业文化时，我们应该确保我们的企业文化具有足够的包容性。这种包容性体现为对不同观念的理解和认同，对差异的理解和尊重；体现为公司能为不同的观点提供沟通的平台;体现为企业能为不同的愿望提供实现的机会。包容性的另一个重要体现是让员工参与管理。民主参与，体现了人与人之间的相互平等，体现了组织对于个人权利的尊重。雇员参与管理，使个人的需要能够得到最好的表达，使个体差异在参与管理的过程中能够得到有效的融合。总之，包容性的企业文化能使不同个体心理契约得到最大程度的履行，而狭隘性的企业文化则容易导致个体心理契约的破裂甚至违背。
　　
　　三、企业文化应营造家庭氛围
　　
　　心理契约的违背会对员工的态度和行为产生负面影响。学者发现，雇员对心理契约的感知与不良的工作行为存在高度的正相关，而与积极的工作行为呈高度的负相关。基于此，学术界对心理契约的违背机制进行了深入的研究。Turnley和Feldman(1999)提出了违背心理契约的食言模型（图3），他认为违约行为受三个因素的影响，其中一个是雇员自身对于违约的预期。如果个人对组织违约的预期比较低的话，那么个人对心理契约的实际未履行状况的感知则比较迟钝，反之则比较敏感。而个人对于违约的预期则与个人对组织的信任与忠诚度密切相关，如果个人信任并忠诚于该组织，那么他对于该组织可能可产生的心理契约违背预期则会相对较低，进而会缓解心理契约实际未履行所造成的各种负面效应。

　　为了防止或者缓解心理契约违背可能导致的负面效应，企业文化应该具有的亲和力，在这种企业文化下，雇员可以感受到企业类似于一个大家庭，雇员间如兄弟般友爱，组织代理人与雇员之间如朋友般和睦，使得雇员信任组织，忠诚于组织。构造家庭式的企业文化，应当以人为本。尊重人、关心人、爱护人、理解人、保护个人的利益，努力营造一个团结、和睦、充满友情的内部环境。同时，在这种家庭式的企业文化中也必须确保企业制度的公正公平。公正最基本的理念就是承认组织内成员平等的权利，而这些权利不能因为个人在组织中的地位、收入水平、性别的差异而受到损害。公平意味着组织在管理过程中使其所提供的福利、机会能够最大可能地在组织成员间公平分配。特别是过程的公平公正，有研究表明过程的公正与公开比结果的公正与公开更能赢得个人对组织的信任。
　　
　　四、企业文化应该强调学习
　　
　　现代企业面临一个瞬息万变的时代，职位不再是未来经济环境的组成部份，当然未来仍然会有大量的工作要作，但是它们不会被装进称作职位的信封中。时代的发发展使得职位弱化的趋势越来越明显。心理契约的内容也随着时代的发展，而融入新的特征。Millward和Brewerton(2000)的研究发现，现代工作契约的内容已经不再是传统的以员工提供忠诚以换取长期工作保障；而是以换取更广泛的工作能力为目标。

    时代变化要求更加全面、适应能力更强的人才。这种转变使新一代的员工知道长期的工作保障不再现实，而他们实际上也不喜欢一成不变的工作环境，他们更喜欢弹性的、充满变化和挑战的工作环境。他们希望能在的组织中，获得学习的机会，以使得他们拥有适应变化的能力。这种心理契约的新特点，要求我们的企业文化注重人的全面发展，而促进人的全面发展必然要求组织重视学习的力量。一方面企业文化中要强调自主学习的重要性，鼓励主动学习的行为;另一方面组织要注重企业的培训机制。通过学习培训，员工能够获得持续适应社会变革所需要的新知，而通过雇员知识的积累、能力的提高，企业能够从中获得更高的效益，实现双赢的结果。同时，通过学习和培训，雇员能够更加迅速地适应组织环境，理解并融入企业文化。总之，学习和培训不仅满足了新时代下心理契约变化的新要求，同时从另外一个角度而言，它也是一个沟通的过程，一个促进理解，建立和睦组织环境的过程，它有利于提高雇员对组织的信赖和忠诚，进而降低心理契约违背的预期。
　　
　　参考文献:
　　[1]Argyris C,Understanding organizational behavior [M]. London: Tavistock Publications, 1960
　　[2]Levinson H, Price C.R, Manden KJ, Mandle H.J, Solley C.M, Men, management and mental health[M]. Cambridge: Harvard University Press, 1962
　　[3]Rousseau D.M. New hire perceptions of their own and their employer’s obligations:A study of psychological contracts[J]. Journal of organizational behavior,1990
　　[4]Rousseau D.M, Psychological contract: understanding of written and unwritten agreements[M], Thousand Oaks. Sage Publication, 1995
　　[5]Guest D.E, Is the psychological contract worth taking seriously[J], Journal of organizational behavior, 1998,19
　　[6]Turnley W.H, Feldman D.C, The impact of psychological contract violations on exit, voice, loyalty, and neglect[J], Human relations, 1999