经过20世纪最后几年的整合，中国零售企业正在朝着规模化、连锁化的方向快速发展。大型零售企业已成为零售业的主导，多年来业内人士所呼吁的零售业“规模化”经营问题已初步实现，下一步是这些大零售企业应从哪些方面去提高竞争能力？供应链管理就是一个重点。供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。英国著名的经济学家克里斯多夫曾经指出，“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”[1]。

    一般来说，构建中国零售企业的供应链管理系统，不仅将对整个流通过程及生产过程产生深远影响，同时也将对国内零售企业形成竞争优势、开拓新利润源产生重要作用。

    第一，实施供应链管理是零售企业适应经济发展的要求。首先，在买方市场条件下，市场竞争形势已由传统的对抗竞争向宽容竞争和合作竞争转变，即为竞争而合作，靠合作促竞争。而供应链管理就是把渠道成员的竞争关系变为合作关系，即把供货商、生产商、分销商、零售商等在一个链条上的所有环节的资源联系起来进行优化配置，各渠道成员在共同的计划下安排物流，以实现效率最高和成本最小化。其次，中国加入世界贸易组织后，外资零售企业加紧对国内市场的渗透，沃尔玛、家乐福、普尔斯玛特、万客隆等海外著名零售企业均已进入中国。与外资企业同时进入的还有新的经营理念、服务方式和完善的物流配送体系，内外资商业企业将在公平的市场环境下展开全面的竞争。在这种态势下，中国的零售企业要赢得竞争优势，就必须强化供应链管理，不断提高供应链管理水平。再次，伴随着经济发展水平的提高和消费者收入的增加，消费者需要已由低层次的生理、安全需要逐渐向社交、自尊、自我实现等高层次需要转变，由单纯注重物质效用转向注重消费品所包含的其他核心价值及附加价值。商店不仅是一个购物的场所，也是消费者生活轨道中的一个点；购物不仅是一种商品交换活动，还是居民生活的一部分，消费者在获得商品基本效用的同时还会追求一种精神上的愉悦。这些都对零售企业经营的产品和服务提出了新的要求。同时，科学技术的发展不仅引起了零售企业营销策略的变化，还改变了零售业态的结构和消费者购物习惯，网上购物、无店铺销售、特许加盟连锁等新兴业态不断出现，尖端化、软件化的服务越来越受到消费者的重视。这些都要求零售企业运用现代信息技术如条形码、EDI数据库技术等关注供应链中各环节的关系，以便在最短时间内、以最低成本为顾客提供最大的价值和最好的服务，从而实现顾客让渡价值最大化，并获得核心竞争优势。

    第二，实施供应链管理是提高企业核心竞争力的有效手段。我国研究供应链管理的专家马士华教授在《供应链管理》一书中对供应链的概念做了较完整的表述：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。据2004年有关部门统计，通过实施供应链管理，企业可以达到多方面的效益：总供应链管理成本降低10%以上；供应链上的节点企业按时交货率提高15%；订货—生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业增值生产率提高10%以上；绩优企业资产运营业绩提高15%～20%；库存降低15%；现金流转周期比一般企业少40天～65天[2]。

    另一方面，供应链管理作为一种全新的管理思想，它也会在一定程度上促使零售企业利用自己的资源优势，集中精力去巩固和发展企业的核心能力和核心业务，形成更强的整体核心竞争力与竞争优势。例如，连续几年位居全球500强之首的沃尔玛的成功，与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术的充分应用，不如说是沃尔玛对自身“零售企业”身份的超越。这种超越来自两个方面，首先，沃尔玛不再只是传统商业，只充当传递商品的角色，而是要参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划，新产品研发和质量控制等工作；其次，是沃尔玛高水准的供应链管理，使它能做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。正是由于有了一套先进的供应链管理系统，沃尔玛才能将上游厂商的生产与消费者的反馈更加紧密地结合在一起，不仅仅是充当“厂商和消费者的桥梁”，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。离开了集中、实时的供应链管理系统，沃尔玛对生产的直接控制和高水准的客户服务将无从谈起。

    近年来，中国零售企业规模不断扩大，一些企业对供应链管理问题也日益关注。但零售企业供应链管理的水平还比较低，与国外零售企业相比仍有较大差距，其存在的问题主要有以下几个方面。

    一是传统观念使零售企业缺乏合作精神。传统观念认为，在一条特定价值链上总的增加值是给定的。因此，价值链上各个节点厂商之间是一种竞争关系，一个厂商获得更多意味着其他厂商获得更少。在这样的观念指导下，传统厂商往往不是从整个价值系统的角度考虑问题，而是为了追求自身利益最大化而不惜损害整个供应链的利益。目前，我国社会经济生活普遍缺乏商业信用，一般情况下也很难说服零售商将自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息提供给供应商，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透漏。这种根深蒂固的传统认识使供应商和零售商之间不仅缺乏良好的合作精神，而且使两者之间的矛盾日益加重。

    在供应链的整体链条上，大型零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷重要原因之一。在双方的交易中，零售企业迫于竞争的压力，一再向供应商压价，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源；而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。

    二是供应链上库存重复现象严重。大型零售企业，如连锁超市往往建有自己的配送中心，形成了公司内部的库存。与此同时，供货商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也要有一定数量的内部库存。这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。大型零售企业与供货商都备有一定量的库存，必然使供应链上的存货量增大，如此，不仅会增加商品资金和库存费用，也会导致社会资源配置的不合理，并造成巨大浪费。

    三是配送设施闲置。大型零售企业和大型供货商都希望建立自己的配送系统以赚取物流利润。供货商希望由自己直接将商品送到零售门店，由此不仅可以赚取配送利润，而且可以及时掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售最大化。而大型零售企业则想由自己来实现配送，一方面可以降低进货价格，另一方面可以充分利用企业内的物流设施实现物流利润，同时还可以防止供货商与门店直接联系可能产生的市场不规范行为。在供货商和大型零售企业都设置物流系统的情况下，不管由谁来配送，总有一方的物流设施要闲置，造成资源浪费。

    四是供应链上缺乏相关人才，高效、稳定的物流信息系统尚未形成。供应链要获得长足发展，人才是一个关键问题。因为，供应链管理涉及客户资产管理、综合后勤管理、生产过程管理和财会管理等诸多方面，对相关人才也会有更高要求。它不但要求此类人才要涉及诸多领域的高新技术，而且还要精通各种管理理论、方法和手段，同时又要熟悉与供应商有关的各种技巧。而供应链引入中国只有五六年的时间，国内企业界人士对此知之尚浅，这类人才也很少。与供应链上人才短缺同样重要的另一个问题是，我国零售企业的供应链管理的信息化水平较低。例如，当美国的沃尔玛、Target、Albertsons和德国的麦德龙等陆续宣布了自己的 RFID（射频识别技术）计划时，我国企业的高效、稳定、灵活的物流信息系统尚未形成。具体表现为：编码和识别技术的应用不普遍；物流软件参差不齐，缺乏规范，缺乏评测和认证；三是公共平台的建设相对滞后，特别是与物流相关的电子政务平台还没有互联互通，如工商、税务、报关、商检、金融、保险等，这些业务平台的互联互通将会极大地促进物流公共信息平台的发展[3]。

    从零售企业的角度来看，其供应链包括两个部分：企业内部和外部。前者的管理与运作状况基本上取决于企业自身状况，后者则涉及与上游企业和下游客户的协调和配合。两者相互制约，供应链上任何一个环节的断裂都会影响整个供应链的运作。而企业的管理水平和资源整合能力又是整个供应链的基础，因此，零售企业加强供应链管理应从加强企业内部整合和加强外部协调两个方面入手。

    第一，加强内部整合。(1)转变观念。加强供应链管理首先要转变零售企业的传统观念，即零售企业必须从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，并明确企业的利润应该通过供应链管理来获取，而不是从渠道伙伴身上去获取，同时零售企业也不应该把渠道伙伴作为竞争对象，竞争应更多地体现在不同的供应链之间。(2)改善业务流程。供应链管理的基本目标是通过提高管理过程的透明度来提高整个供应链的资源配置效率和利润水平。对零售企业来说，透明度意味着在任何时间供应商都能够获得其销售情况，从而能够及时补货；而零售企业内部信息的透明性本身是以其业务流程的规范化并具有较高的可预测性为前提的。供应链管理水平比较高的零售企业一般都对其业务流程进行了精心设计，例如，江苏苏果超市有限公司对其从部门到门店每一个岗位的业务流程都进行了科学化设计，并通过挖掘特定顾客的数据或针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。(3)培养供应链管理人才。针对我国供应链管理的理论和实践起步晚、发展不完善等特点，零售企业在更新观念的同时，应对国外零售企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，并将供应链管理应用于实践，再从实践中检验和修正。更为重要的是，零售企业应投入一定的资源加强对相关人才的培育，也可以考虑让企业内部人员走出国门去学习发达国家的先进思想与管理模式，以逐渐壮大国内供应链管理人才队伍。

    第二，加强外部协调。未来成功的企业应该主要依靠外部资源。从供应链的角度来看，零售商的重要外部资源就是其所在的供应链及其节点厂商。零售企业加强供应链管理可从以下几个方面进行：(1)强化战略伙伴关系。一个典型的供应链包括原材料供应商、分销商、经销商、零售商和客户五个环节。在供应链管理中，不但应有双赢或多赢的理念，还应将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系则是集成化供应链管理的关键。通过建立良好的合作伙伴关系，企业可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。企业强化战略伙伴关系，主要包括：增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一致性等。(2)实现信息资源共享。实现信息共享是大型零售企业实施供应链管理的重要条件。为此，大型零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统和电子供应链管理系统等电子供应链管理系统，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关供应企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，也能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。(3)诚实守信。供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。因此，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的合作，以及相互间在设计、生产、销售、竞争策略等方面的良好协调。为了确保各节点企业形成稳定、融洽的合作关系，诚实守信就成为各节点企业必须信守的行为准则，如此，才能减少供应链企业间的逆向选择和道德风险，也才能减少合作双方的信任危机和交易成本，并确保供应链的长期稳定与发展。