在全球经济一体化的框架下，国际零售商业资本的跨国流动呈现出日益加速的趋势。究其原因，一是大型国际零售商的国内市场饱和，急于寻找海外市场，零售业与其他产业关联性、渗透性的加强以及信息技术的发展成为零售业对外投资的推动力；二是近一二十年来，世界经济环境发生了深刻的变化，产业、市场、顾客、竞争日益全球化，这些原因促成了全球营销的发展；三是大型跨国公司为主动适应和利用环境的变化，提高竞争力以主宰全球市场，在观念和行为上也一步步走向全球化。

    在零售业国际化的过程中，每个时代都有零售企业国际化经营成功和失败的代表性案例。即使像沃尔玛公司(以下简称沃尔玛)这样的零售业超级巨头也有在他国市场碰壁的情况。这不得不引起我们的思考，零售企业在进行跨国经营活动时应注意哪些问题，才能更快地站稳脚跟并顺利拓展业务？本文将对此问题进行较为深入的分析和探讨。

    一、零售企业的典型代表：沃尔玛的经营历程

    所谓零售企业，是指专门从事生活消费品的采购，而后将它或连同一定的服务向最终消费者个人出售的赢利性的经济组织。零售业属于第三产业的范畴，因此零售企业的产品不仅仅指某种有形的生产物，还包括有形生产物以外无形资产的部分。零售业正面临着一个零售企业跨越国界进行经营活动的国际化过程。

    沃尔玛可以作为跨国零售企业的典型代表。目前，沃尔玛已迅速成长为世界上最大的商业零售企业，且一直名列世界500强前列。1991年前，沃尔玛的经营一直局限于美国，依靠高效的销售规划和与时俱进的人际关系政策的结合，沃尔玛确立了它的竞争优势。1991年，沃尔玛在墨西哥与零售商西弗拉(Cifera)合资开出了第一家分店，但由于种种原因，沃尔玛开始时复制的高效分销系统在墨西哥并不起作用，反而抬高了成本与价格。20世纪90年代中期，沃尔玛从其早期的错误中吸取了教训，并调整其在墨西哥的分公司，使之适合当地的环境，使得墨西哥商店所出售的商品更加符合当地的口味和偏好。随着沃尔玛在当地业务的增长，沃尔玛的许多供应商都把工厂建在其墨西哥配售中心的附近，以便更好地为公司服务，这些都有助于进一步降低库存和物流成本。截至2002年，公司在美国境外拥有的商店已超过1200家，有协作业务的公司达303000家，产生的国际收入高达350多亿美元。

    全球化趋势尽管存在，地域差别仍然对规模经营的零售业构成威胁，在某个国家经营良好的零售企业并不意味着在另外一个国家也会经营良好。构建全球化的零售业需要大量的努力，全球化经营隐患仍然很多。时至今日，沃尔玛的海外扩张仍然小心翼翼，甚至有时困难重重。2005年5月，沃尔玛宣布退出韩国市场。2005年7月，又在入驻德国8年后宣布退出德国市场。在日本，尽管沃尔玛有合作伙伴西友百货公司(Seiyu)作堡垒，但其阵地仍在不断丢失。沃尔玛的“天天平价”政策似乎难得日本人心，日本市场很可能会成为沃尔玛下一个退出的目标。[1]

    二、零售巨头跨国经营成败的原因分析

    回顾沃尔玛在国际上的发展经历，沃尔玛的国际扩张原先只是对美国国内市场饱和的一种反应，结果使其在跨国经营中取得了一些成功，本文认为将经营管理和零售专业知识本土化是非常必要的。全球扩张对所有的零售商而言都是高风险的事。本土化是要付出一定代价的，因为人们很难一开始就能抓住解决问题的要害。企业进入一个新市场的时候，其先前在营运和物流等各方面的优势并不会随之一起进入这个新的市场，一切都得从头开始。分析沃尔玛在全球经营成败的原因，本文认为有以下几点：

    1.成功原因分析
    (1)沃尔玛因全球扩张而获得的购买力使其能获得巨大的规模经济。沃尔玛的许多关键供应商都是老牌的国际公司，它利用日益扩大的规模迫使其全球供应商在当地的企业给予更大的折扣，使公司有能力为消费者提供更低价的商品以获取市场份额，并最终获取更高的利润。

    (2)先进的信息系统特别是基于互联网的软件的普及，为沃尔玛的跨国经营提供了基础。沃尔玛在分销和物流方面的专业技术使其能对全球的经营业务网点实施严格的控制，跟踪各商店每日的销售额、库存、定价和利润等数据。先进的物流系统和尖端的信息系统，是零售业提升经营效率的主要原因之一。沃尔玛也积极应用最新的信息技术。1985～1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，投入四亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网。

    (3)严格的成本控制为沃尔玛节省了相当数量的费用支出。沃尔玛在成本控制方面很有一套，例如，所有员工均不能在上班时间发私人邮件，所有私人电话均不能报销；无论在美国还是世界上任何地方，沃尔玛都很少打广告，沃尔玛的广告宣传费用仅占总运营费用的0.4％。

    2.失败原因分析
    (1)忽略了企业在当地的本土化是沃尔玛受挫的重要原因。一个零售企业在一个区域或一个国家经营的成功并不能保证其跨区域或跨国经营的成功。任何一个企业要成功进入国外市场，关键在于因地制宜，必须深入了解当地消费者的消费习惯和当地文化、政策等相关因素，才能始终立于不败之地。

    (2)东道国本土企业势力雄厚且竞争力极强，导致了沃尔玛的退出。综观韩国与德国的本土零售企业可以发现，本土企业在满足顾客需要与自我赢利方面做得较出色，在国内占有很高的份额，国内的零售业市场基本为本土企业所控制。因此，具体到某一区域而言，当地零售业在店铺位置和网络覆盖等方面都具有跨国零售企业无可比拟的优势。[2]

    (3)各国客观因素也制约了沃尔玛的跨国经营。韩国自身经济实力表现不俗，加之韩国本身是个民族感很强的国家，自然会对本土企业更加眷顾，沃尔玛要有所突破，困难和阻力巨大。在德国，当地政府的价格控制、严格的劳工法和分区经营规则也令沃尔玛措手不及，以至其庞大的采购优势完全失去了效用。

    三、零售企业在跨国经营活动中应注意的问题

    跨国经营不存在一个放之四海而皆准的模式，一切都要在实践中摸索。沃尔玛跨国经营的历程给市场带来了诸多启示，值得认真分析和借鉴。

    1.制定正确恰当的战略是跨国经营的首要条件
    (1)注意恰当的进入时机。跨国零售企业要成功进入外国市场，最起码要具备三个条件：第一，本国文化在世界上很有影响力，他国能够接受；第二，在本国形成战略联盟，拥有较高的市场占有率，使自己在母国的地位牢固；第三，需要有强大的经济实力，以在国际上收购其他零售集团来开拓当地市场。

    (2)选取本土化的经营模式。企业不应以固定的一成不变的模式进入他国市场，而应在固定模式的基础上，通过对不同国家市场进行调研与实践反馈，及时调整经营模式，迅速适应当地市场。任何一家零售企业在国外开店，都要针对不同的地区实行本土化战略，否则不管其有多大的实力都难成气候。

    (3)要有清晰的跨国经营战略。清晰的跨国经营战略是跨国公司成功发展的首要条件。企业必须把自己生存发展的空间放到全球经济总体发展中去，制定全球化经营战略。大型跨国零售企业有很多经验是值得学习的，企业应学习和借鉴其优秀管理思想，为自身确立行动指南。沃尔玛正是因为有明晰的战略意图，并以此引导其几十年的企业行为，才铸就了它的竞争优势和今天的成功。企业所要学习的就是这种长期的战略布局和竞争优势积累。

    2.了解进入地区与跨国经营成败的关系
    从进入地区看，国际零售企业经营较好的国际店铺的扩张一般都从地域和文化与母国比较接近的地区向地域和文化与母国相差较远的地区扩张，而且与母国市场和文化越接近，国际化经营成功的可能性越大。沃尔玛的进入过程具有代表性。拉美国家成为沃尔玛跨国经营的开端，并在沃尔玛的国际店铺中占有绝对比重。沃尔玛进入亚洲市场也体现了由近到远的逻辑，它从三个最大的市场入手，即日本、中国和印度尼西亚。虽然与美国相比，这些市场在语言、文化和地理上存在极大的差异，但日本的经济发展水平与美国比较接近，零售商在该国的市场规模也很大。尽管沃尔玛的经营方式与日本消费者的消费习惯之间有一定差异，并产生了一定的抵触，但沃尔玛毕竟在日本积累了扩张的经验，并进一步发展到中国和印度尼西亚。

    可见，零售商所进入的国家与母国在地理和文化上的差异越小，就越容易获得成功。进入地区的选择是零售企业跨国经营成败的重要影响因素之一。

    3.业态选择对跨国经营具有重要意义
    大型零售集团的形成加速了多业态经营的步伐，它们通过兼并重组，覆盖了不同类型的业态。各国之间的零售结构通常差别很大，跨国零售企业应根据东道国市场的零售文化调整店铺的业态。

    当差异化竞争优势与大卖场、超级市场等业态紧密相连的时候，零售企业的跨国经营就会取得特别的成功。从沃尔玛的业态结构中可以看出，超级市场接近总店铺数量的一半，而且从业态发展的趋势上看，大卖场的增长速度也远高于折扣店等其他业态。

    4.营销渠道对跨国经营具有重要影响
    对零售业来说，具有垄断性的供货与物流渠道非常重要。如果零售企业能掌握广大供应商，就拥有供应与物流渠道上的优势。未来渠道管理的核心是专业化的渠道建设系统。当跨国零售企业最初进入一个外国市场时，在渠道方面尤其是分销渠道上是不占优势的，跨国零售企业要在当地市场有所作为，必须向下游销售网络延伸，进行渠道系统建设。企业应建立良好的零供关系。跨国零售企业要展开公关，与供应商在全球经济中寻找平衡和发展，建立良好的关系，将其纳入企业价值链，与其形成战略联盟。

    5.重视东道国消费者的消费习惯和偏好
    本土化程度越高，企业越容易取得跨国经营的成功。本文所说的本土化，绝对不仅仅停留在“地利”的层面上，尽管企业事先会进行广泛的市场调研，以了解外国市场上什么商品会畅销、什么商品会滞销，但在制定商品销售战略时依然会出现某些失误。如在墨西哥，沃尔玛就曾为货架上积满灰尘的电炉配件大伤脑筋，因为它们发现墨西哥的大部分消费者用煤气煮饭；在巴西，大量白色的男士内衣在箱柜内整齐地堆放着，这令沃尔玛感到迷惑，直到它们发现巴西男士偏好有色的贴身内衣。

    不同国家的顾客消费习惯是不一样的，本土的销售策略不见得在他国有效。顾客的层次性和动态性决定了顾客需求的异质性和特殊性，而市场细分是解决企业提供价值的有限性和顾客需求的异质性这一基本矛盾的有效工具。[3]在海外扩张的开始阶段，企业不应直接套用本国的管理模式，在产品选择、顾客定位等方面还是要针对当地的市场需求来运作。

    6.认识企业公共关系对跨国经营的作用
    企业的形象和声誉是其无形的财富，良好的形象和声誉是企业富有生命力的表现，企业公共关系的好坏直接或间接地影响着企业的形象和声誉，更决定了跨国零售企业能否在他国立足。跨国零售企业应以公共关系为促销手段，利用一切可能利用的方式和途径，使当地社会公众认识和了解企业，使企业在社会上有较高的声誉和较好的形象，促进跨国经营的顺利进行。

    由于在跨国经营中，公共关系的好坏直接关系到企业能否进入市场以及进入后能否取得较好的经济效益，因此企业在取得经济效益的同时，拿出部分收益回报当地社会的教育与福利事业也是理所当然的。企业应与当地政府保持良好的关系，争取当地政府的支持和帮助。利用有关传媒正面宣传企业的经营活动和社会活动，如赞助公益事业、举办庆典、为公众提供有益的大型活动等，以树立良好的企业形象。在当地，通过劝服性教育和实惠性社会服务，使社会公众认同并接受企业的行为、产品等。针对不同的国家和地区，展开不同的交际型公关，如在中国采用人际交往等方法。

    7.以服务在他国市场赢得份额
    零售企业要发展，就要抓住产业的关键点，但不一定总是成本，比如在服务上就可以有所作为，拿出自己的特色。目前零售业已从价格竞争走向服务竞争。市场同质化竞争的现状迫使我们要采取措施加以应对。作为一个成熟的跨国零售企业，所应选择的市场定位战略是服务差异化战略，即向目标市场提供与竞争者不同的优异服务。企业的竞争力越能体现在顾客的服务水平上，市场差异化就越容易实现，因为服务差异化战略能提高顾客总价值，保持牢固的顾客关系，从而击败竞争对手。

    零售企业如何提高竞争力？“零售就是细节”恰恰体现了这一点。如果由于客户服务水平表现得不好，客户在这里得到非常不佳的购物体验，这个时候你就会丧失销售。其实零售企业只要做好一些小事就行了，顾客所看重的是一些实实在在的东西，而不是那些高深莫测的概念。跨国零售企业要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务仅做到让顾客满意是不够的，还应想方设法加以改进，以期提供超过期望的服务。由于买方市场的出现，零售业的竞争愈发激烈，人们更愿意光顾以顾客为导向的企业，这就要求企业给予顾客足够的个人关照，以各种服务为手段，通过行动去争取公众的了解、信任和好评。

    8.注意跨文化管理对跨国经营的作用
    进行跨国经营的零售企业，因所处的文化背景和地域环境不同，必将遇到前所未有的机遇与挑战。在跨国经营中只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，才能解决文化冲突，实现文化融合，使经营顺利进行下去，让企业的产品为不同习俗的人群所接受和使用。进行跨文化管理，消除文化冲突，是企业成功进行跨国经营的战略选择。

    由于零售业与当地的文化、宗教以及生活方式等密切相关，对本土化要求极高。企业要生存，必须对当地法律法规、文化习俗有深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，进行跨文化的经营。海外扩张的策略很重要，如果选取不当，克服文化障碍的成本是难以想象的。而跨国公司实行人才本土化能够克服在东道国经营成本过高的缺陷。在海外扩张过程中，跨国企业采用人才本土化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升，从而推动企业全球化战略。只有这样，跨国零售企业才能快速打入当地市场，在竞争中拥有自己独特的优势。

    本文认为，未来几年跨国零售企业在赢利模式上向上游供应商索取利润越来越行不通，通过商品进销差价和降低供应链管理成本来赢利的模式将是市场的最终发展方向。在经营模式上，强调系统性和集权性，以先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑，将是21世纪零售业的发展方向和跨国零售企业的核心竞争力。