(1)如果我国本土旅游饭店集团（企业）所面临的全球化竞争压力很大，它又仅拥有适合国内市场经营的资产，那么，它的生存与发展就依赖于是否能充分利用其现有资产价值，躲避跨国旅游饭店集团的竞争锋芒，甚至主动利用跨国旅游饭店集团的优势，其具体操作实施方式是：围绕价值链的某些特殊环节重新整合，组建中外合资、合作企业或将自己的企业出售给跨国旅游饭店集团，以躲避竞争者的毁灭性进攻。这种战略可以称为躲避型战略或合作型战略。

    (2)如果我国本土旅游饭店集团（企业）面临的全球化竞争压力不大，其资产又无法在国际上扩散经营，那么，它就应该把资产集中到某些跨国旅游饭店集团力量比较薄弱的细分市场上，包括跨国旅游饭店集团力量比较薄弱的内地市场与经济型酒店市场上，全力发展与守护这块市场，阻止跨国旅游饭店集团的入侵。这种战略可以称为防守型战略或填补空缺型战略或差异化战略。例如，锦江国际集团事实上采用了下列三种填补空缺型与差异化的竞争战略：

    第一，重点发展跨国旅游饭店集团尚没有在我国重点发展的经济型酒店。锦江国际集团于2003年6月9日建立时只有15家经济型酒店，其中包括原锦江集团拥有的8家锦江之星加上合并的新亚集团拥有的7家新亚之星，到2004年10月已经发展到63家，并计划通过3到5年发展到1000家，目标是使锦江之星成为中国一流的经济型酒店品牌。据调查，锦江之星的年平均出租率高达98%，净资产收益率高达11%。据统计，截止2002年末，全国旅游住宿设施单位共有27.61万户，其中：星级饭店0.89万户、社会旅馆8.40万户、个体旅馆18.32万户。星级饭店只占旅游住宿设施总数的3.22%，星级饭店以外的旅游住宿设施大部分是需要进行改造的经济型酒店，这说明经济型酒店的发展潜力是很大的。

    第二，由于在新建饭店的硬件与软件管理上锦江国际集团可能要落后于跨国旅游饭店集团，但是，锦江国际集团拥有像和平饭店、国际饭店、金门大酒店、锦江饭店等具有50年以上的历史文化饭店，因此，锦江国际集团宜采用宣传、发展历史文化精品饭店的竞争战略与跨国旅游饭店集团竞争。

    第三，重点发展对内地的星级饭店的管理，特别是在内地发展对低星级饭店的管理。这样做的原因在于：跨国旅游饭店集团的扩展速度赶不上我国饭店快速发展的速度；跨国旅游饭店集团的网络及品牌优势在我国以接待国内顾客为主的二线城市（内地）较难体现；跨国旅游饭店集团昂贵的管理费用是我国二线城市的饭店难于承受的；本土旅游饭店集团能更好地与二线城市饭店的业主沟通，它们更了解国内顾客的独特需求，因此对饭店的设计与管理能更好地满足国内顾客的需要。

    (3)如果我国本土旅游饭店集团（企业）的资产既可以在国际上输出经营，我国本土旅游饭店集团（企业）又有能力与决心同跨国旅游饭店集团在全球范围内的竞争相抗衡，这种战略叫竞争型战略。从目前静态的角度看，我国本土旅游饭店集团还不具备这种力量。但是，从未来动态的角度看，我国本土旅游饭店集团（企业）具有巨大的发展潜力。例如，锦江国际集团拥有资产168亿元、注册资本20亿元与50多年的经营经验，又得到我国国有资产监督管理委员会的大力支持，再加上采用在保持自己擅长的市场位置的同时使自己的能力和资源升级的方式，因此可以适当运用竞争型战略。以锦江国际集团为例，这种竞争战略的运用，可以采用下列两种形式：

    第一，对其管理的在上海或发达地区与跨国旅游饭店集团竞争激烈的4星级与5星级饭店，锦江国际集团可以通过对其经营管理人员开展专业化与国际化培训，例如，聘请瑞士洛桑旅馆管理学院的教师培训经营管理人员，提高经营管理人员的整体素质，甚至可以聘请个别外方总经理参加管理，与跨国旅游饭店集团管理的4星级与5星级饭店竞争。据最新调查，锦江国际集团在上海的部分五星级饭店的总经理正在准备换成具有国际旅游饭店管理经验的外籍总经理来担任。

    第二，在国际饭店市场上，锦江国际集团可以利用其具有的雄厚的资产、资本与融资的优势，收购拥有国际品牌的跨国旅游饭店集团，像喜达屋集团先后收购了喜来登、威斯汀饭店集团那样，或者也可以用自己在本土某地的过多饭店与跨国旅游饭店集团在海外的饭店进行置换。这样做，就可以加速锦江国际集团在全球的发展步伐。

    (4)如果我国本土旅游饭店集团面临的全球化竞争压力不大，它又拥有可在国际上经营的资产，那么，这类本土旅游饭店集团就可以把它国内成功的经营管理技术扩展到条件相类似的国外市场上去。这种战略可以称为拓展型战略。例如，锦江国际集团在奥地利和澳大利亚已经创办了中国餐馆，并取得了良好的经营业绩，在这方面，锦江国际集团应该制定在世界各地系统发展锦江国际中餐连锁店的竞争战略。