金融危机后，新的竞争环境不再崇尚谁吃掉谁的“丛林哲学”，企业必须学会与市场中的其他经济主体共同生存发展，着眼于长远的共同利益，努力寻求新的市场机会或确立新的商业规则，实现双赢，因此也要求企业更加重视竞合战略在实践中的运用。

　　区域的竞争实力在一定程度上反映了一个国家的整体竞争力。如美国的波士顿、底特律等都市圈，日本的东京都市圈、阪神都市圈等，都在本国的经济发展中具有举足轻重的地位。通常来说，经济发展水平较高、产业聚集能力较强的区域，都具备良好的基础设施、人力资源、法律法规以及和谐的企业内外关系。然而，在本次金融危机的影响下，全球各大典型经济区都受到了不同程度的冲击。例如，在世界闻名的汽车城底特律，金融危机使三大汽车巨头之一的通用汽车破产，福特和克莱斯勒朝不保夕，如今底特律失业率高达16.2%，位列《福布斯》“全美十大悲惨城市”的排行榜。

　　作为区域经济最核心的细胞，企业对发展战略的选择不仅会影响到自身的经营绩效和持续优势，也会对其他经济主体的行为和绩效以及所处的区域经济产生深层次影响，企业之间是否能够健康和谐地共同发展，是维持和提升各区域竞争力的关键。本次金融危机波及到原有经济运行轨迹的方方面面，改变了外部的竞争环境，加剧了企业未来发展的不确定性，而原有单纯的竞争或合作战略，已难以行之有效地指导企业的发展，从而促使企业对未来的发展战略进行重新思考。

　　一、危机引发企业重审战略选择

　　传统的战略理论认为，企业之间的关系不外乎两种：一种是竞争关系，另一种是合作关系。但是，企业间的对抗性竞争和单一的合作，都有其致命缺陷。

　　当前，我国经济仍存在很多深层次的矛盾和问题。比如，体制改革还有待进一步深化；结构性发展不平衡，产业结构不合理、过度依赖出口；企业核心竞争能力不强；在全球经济整体下行的压力下，企业经营显得日益艰难。特别是我国为数众多的中小企业，大多属于劳动密集型企业，处于产业价值链低端，提供的产品和服务替代性较高，对外部环境的依赖程度较大，容易受到外来因素的影响，受本次金融危机的影响尤为严重。因此，如何突破危机，在逆境中求存，是摆在我国企业面前亟需解决的战略问题。

　　传统的战略理论认为，企业之间的关系不外乎两种：一种是竞争关系，企业在资源稀缺的条件下，通过不断的竞争来实现企业的盈利目标，获取竞争优势；另一种是合作关系，企业充分利用外部条件，通过与一个或多个伙伴进行互惠性的合作，实现双赢或多赢局面。但是，对抗性竞争和单一的合作都有其致命缺陷。

　　对抗性竞争引发过度竞争，会导致资源浪费。亚当·斯密的《国富论》为市场经济制定了基本的游戏规则，即保证竞争、优胜劣汰。由此，竞争成为长期以来市场经济的最基本特征。哈佛大学的迈克尔·波特教授指出，一个产业的竞争强度以及潜在的赢利能力，取决于产业结构中的五种竞争力量：潜在的进入竞争者、现有产业竞争者、替代品生产者、消费者和供应商。他所揭示的是一种基于“零和”思维模式下的企业个体间的对抗性竞争关系：一个产业中的从业者与同行业中的其他企业竞争者相争，是为了在一定的市场中为本企业产品和服务谋取更多的市场份额；与买方、供应方的讨价还价之争，是为了在一定的利润中为本企业争得更多利益；而对潜在入侵者和替代品威胁的提防、抵制则是为了保卫自己的市场份额。这种对抗性竞争曾是上世纪七八十年代企业制定战略（低成本战略、差异化战略和集中化战略）的指南。然而，单纯的对抗性竞争往往引发诸如价格战等过度竞争行为，企业将大量的资源消耗在广告、促销以及相互攻击中，无力顾及产品和服务的改善，从而使有限的资源没有为企业创造应有的价值，最终损害了社会整体福利。

　　与此同时，单一的合作也有缺陷。单一的合作关系，最大的缺点是从长期看可能不具有稳定性，因为逆向选择和道德风险的存在，往往会导致竞争对手之间的合作以失败告终。一方面，合作通常发生在具有不同目标追求的企业之间，因为合作可以产生互惠性的依赖关系，企业有可能为了促成合作而隐瞒自身的真实情况。另一方面，当合作双方都只想获取对方资源而不愿共享自身资源时，不信任和冲突将会破坏合作关系，机会主义的动机会破坏合作协议。正所谓“灭六国者，六国也，非秦也”。我国先秦战国时期，著名的纵横家苏秦提出了“合纵”战略，期望通过六国合作对抗强秦，但是六国仅为了各自的眼前利益，在张仪的“连横”战略鼓动下，六国合作纷纷瓦解，最终被秦国逐个消灭。这是一个典型的由于合作不稳定性最终导致失败的例子。

　　此外，企业之间的合作大多以串谋的形式出现，容易导致来自法律的限制，比如卡特尔往往受到政府反托拉斯法和反不正当竞争法的限制。而且，合作容易产生惰性，合作双方都可能抱有搭便车的心理，最典型的例子就是我们在博弈论中所说的“智猪博弈”，而这种合作惰性最终会扼杀企业的创新性。

　　二、竞合战略是企业“突围”的良方

　　竞合的思想，就是要求所有参与者共同把蛋糕做大，每个参与者最终分得的部分都会相应增加。在创造价值和争夺价格的整个过程中，不是只有竞争，也不是只有合作，竞争与合作是同时存在的。

　　传统的对抗性竞争造成了社会资源浪费，而单一的合作又不是一种稳定状态。作为竞争和合作的有机统一体，竞合战略是企业突破危机、逆境奋进的良方。

　　所谓竞合关系，即在竞争中合作，在合作中竞争。它的核心思想主要体现在两个方面：创造价值与争夺价值。

　　创造价值是个体之间相互合作、共创价值的过程；争夺价值则是个体之间相互竞争、分享价值的过程。换句话说，市场就好像一个蛋糕，参与者都希望能分得一部分，而且都想获得更多。竞合的思想，就是要求所有参与者共同把蛋糕做大，每个参与者最终分得的部分都会相应增加。竞合是竞争与合作有机融合的统一体，既表现为某种程度的竞争，同时又表现出一定的合作。在整个创造价值和争夺价格的过程中，不是只有竞争，也不是只有合作，竞争与合作是同时存在的。

　　第一：竞争与合作的发生，存在时间、空间或业务领域上的差异性。当企业共同创建新市场的时候，企业之间表现为合作；而当企业分享市场蛋糕的时候，则表现为竞争。企业之间的当前合作行为，是为了在以后能够击败竞争对手，即“合作是竞争的另一种形式”，这体现了竞争与合作在时间上的差异。竞争者之间在某些经营领域和经营环节进行合作，则表现了竞争与合作在业务领域上的差异性。德国宝马汽车公司和戴姆勒公司旗下梅塞德斯-奔驰(Mercedes-Benz)在整车制造领域存在着品牌竞争，但双方不仅共同开发、生产及采购汽车零部件，而且在混合动力技术领域进行研究合作。相对大众的奥迪，福特的沃尔沃及丰田的雷克萨斯等其他高端轿车制造商而言，宝马和奔驰并没有强大的母公司作为背景，无法共享产品部件或技术以降低研发、生产及采购成本。为了能够在激烈的市场竞争中获取优势，两家公司通过竞合战略，互通有无、共享资源，从而在汽车业整体利润下滑的趋势下获得相对较好的收益，最终取得双赢。类似情况，还包括NEC与Honey-well公司在研发和生产环节的合作；Philips和Sony共同开发娱乐播放器；IBM和Apple共同开发PowerPC芯片术等。

　　第二：竞争与合作是相互影响的。市场中任何一方的竞合行为选择，都会对其他市场参与主体产生影响，并由此造成彼此的互动作用。在这种互动作用中，竞争与合作之间的关系呈现两种可能的演化方向：此消彼长或者共同增强（减弱）。

　　所谓此消彼长，是指企业之间的竞争与合作存在互相替代的效果，竞争行为会削弱其合作倾向，不断增强的合作行为也会减弱其过分的竞争倾向。共同增强（减弱），是指企业之间的竞争与合作行为存在同方向上的演化可能，如竞争行为的增强可能意味着合作的可能性也在增大，而合作性增强又会导致竞争的进一步加剧。由于企业经营的多地域性，企业在某个空间表现为竞争行为，而在另一个空间则可能表现为合作行为。

　　竞合战略可以使互补型的企业资源得到充分利用，企业之间共同开拓市场、增强了各自在市场上的竞争力，最终使双方的企业价值都得到提升。

　　概括而言，竞合战略为企业带来的价值提升效应可概括为四点：规模效应、成本效应、协同效应和创新效应———

　　规模效应。竞合降低了企业的单位成本，使企业的专业化和分工程度提高，通过对合作伙伴在零部件生产、成品组装、研发和营销等各个环节进行优化组合，放大了规模效应。

　　成本效应。企业通过相关契约，建立起稳定的交易关系，降低了因市场的不确定和频繁交易而导致的较高交易费用。合作企业间进行的信息交流、沟通，缓解了信息不完全的问题，也有助于降低内部管理成本，提高组织效率。

　　协同效应。竞合扩大了企业的资源边界，可以充分利用对方的异质性资源，提高本企业资源的利用效率。通过双方资源和能力的互补，产生了1+1>2的协同效应。

　　创新效应。竞合使企业可以近距离地相互学习，从而有利于合作企业间传播知识、创新知识和应用知识，同时也有利于企业将自身的能力与合作企业的能力相结合创造出新能力。

　　三、竞合参与主体与产业价值链

　　产业价值链上任何环节的企业都可能存在着与上下游企业、同行业竞争者和互补品提供者的合作与竞争关系。竞合战略可以使竞合参与主体获得双赢或者多赢的结果。

　　竞合战略可以使竞合参与主体获得双赢或者多赢的结果，那么究竟什么样的企业之间可以形成竞合关系呢？

　　一个典型的制造业产业价值链是原材料供应商、零部件提供商、制造商、销售商、客户以及其他相关服务商价值链的整合，各个环节都是一个有机整体，相互联动、相互制约、相互依存，在生产及流通的过程中，上游产业环节和下游产业环节之间存在着大量的信息、物质、资金方面的交换，形成一个价值递增的网络结构。

　　通过各个企业之间的合作与分工，减少因对抗性竞争所产生的资源浪费，使整个产业价值链上的物流、信息流、资金流合理化，实现优势互补和资源共享，才能提高整条产业价值链的竞争能力，使社会财富增加。因此，产业价值链上任何环节的企业都可能存在着与上下游企业、同行业竞争者和互补品提供者的合作与竞争关系。

　　以上汽集团为例，作为国内产销量第一的汽车生产商，经过多年努力后已经与产业价值链不同环节的企业形成了有效的竞合关系。一方面，上汽集团与宝钢、鞍钢、本钢等产业价值链的上游企业建立了良好的战略竞合关系，共同开发汽车零部件。另一方面，上汽集团与同行业竞争者之间也建立了良好的战略竞合关系；在生产环节，上汽集团及其合作伙伴收购了江苏仪征、重组了山东整车及发动机项目、柳州五菱、烟台东岳、沈阳金杯等项目，2007年又与重庆重型汽车集团合作共同生产依维柯红岩商用车；在销售及服务环节，上汽集团与通用汽车合资建立上海安吉安星信息服务有限公司，为所销售的汽车提供包括自动撞车报警、道路援助、远程解锁服务、免提电话、远程车辆诊断和逐向道路导航等广泛的安全信息服务。

　　所谓产业集群，在空间上表现为在特定地理区域中，彼此位置相对集中、有交互关联性的企业，包括专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的企业及包括政府等其他相关机构等组成的群体；在社会价值流动上表现为，多个产业价值链之间相互交织的多层次网络结构。由于产业集群中的企业相互关联、相互支撑、密集分布于不同的相关产业价值链的众多环节上，相互之间形成了多重、多样的稳定关系，为企业的竞合战略实施提供了条件。

　　事实上，大多数经济发达的产业集群中都体现了良好的企业竞合态势。例如，日本东京湾内首尾相连集中了东京港、千叶港、川崎港、横滨港、梗洋港、横须贺港等6个日本的重要港口，这些港口集中在一起，但各有特色，通过“竞合战略”进行优势互补、共同发展。我国的长三角都市圈地区集聚了众多的港口，各港口间的竞合也取得了实质性进展。目前，上海港与宁波港通过建立战略竞争合作关系，加快了以上海为中心、苏浙为两翼的上海国际航运中心的建设，共同推动整个长三角港口产业集群的综合竞争力，进而促进长三角都市圈经济的稳步增长。

　　四、重视竞合战略实践运用

　　把现在的金融危机比作严冬，将企业比作在泥土中越冬的虫，那么企业该如何应对严冬的挑战呢？为了能够在逆境中顽强越冬，以便在经济复苏时做大做强，企业必须立即着手改进现有的发展战略，有效地发挥竞合战略的优势。

　　竞争环境的改变，使单个企业在开拓市场、研发技术、抵御竞争、承担风险等方面的力量日渐减弱。新的竞争环境不再崇尚谁吃掉谁的“丛林哲学”，企业必须学会与市场中其他经济主体共同生存发展，着眼于长远的共同利益，既要跳出囚徒困境，也不要彻底消灭竞争对手，而是要努力寻求新的市场机会或确立新的商业规则，实现双赢。因此，要求企业更加重视竞合战略在实践中的运用。

　　那么企业在运用竞合战略时，究竟是竞争多一点还是合作多一点？竞合战略的选择取决于来自企业内部和外部多种因素的影响：

　　第一，交易成本和组织间协调成本的差异，决定了竞合战略中竞争与合作的程度。如果市场交易成本过高，而企业间的协调成本较低，则经济活动应该在企业内部进行，合作的水平应适当增加。反之，若市场的交易成本足够低，经济活动就应该通过市场竞争来完成，竞合的天平应该向竞争方向倾斜。

　　第二，产业生命周期的阶段将影响竞争与合作的程度。如果企业所处的产业处于产业生命周期的发展阶段，那么产业具有足够的市场潜力，通过企业间的合作有可能把蛋糕做大，这时竞合战略就应该以合作为主；如果产业处于成熟期，竞争对手之间的产品特性和技术水平日益趋同，企业只能通过不断的竞争来实现企业的盈利目标。

　　第三，消费者需求的个性化程度所引起的产品差异性越大，越有可能出现合作。例如，在个人电脑操作系统方面，Microsoft与Apple是竞争对手，但是双方却在2005年签订了为期5年的合作协议，协议规定Microsoft为Apple电脑提供Office套装软件。Microsoft与Apple两家企业产品具有显著的差异，在这种情况下合作，Microsoft扩展了利润来源，Apple则避免了顾客的大量流失。

　　第四，外来竞争对手的竞争压力越大，越有可能出现合作。例如，近年来持续的铁矿石谈判之争，面对铁矿石价格的不断上涨，上游原材料供应商对行业利润不断挤榨，国内钢铁企业生存日益艰难，只有进行广泛的合作才能使国内的钢铁企业从中获益。

　　除此以外，产业技术创新速度、企业资源的相互独立性、产业结构特征和价值链整合压力等，都会对竞合战略中合作和竞争力度的相对高低产生一定的影响，需要企业针对具体问题加以具体分析。

　　“冬天来了，春天还会远么？”这场金融危机已经对全球经济造成了巨大破坏，但也是经济自我调整、自我更新、螺旋向上发展的一个必经阶段。中医有一味药叫“冬虫夏草”，这味药冬天是一只虫，虫死后寄生在它身上的真菌在夏天变为一株草；还有一味药叫“蝉蜕”，就是蝉在地下经历了数年的蛰伏后蜕变时留下的外壳。我们在这里做一个比喻，把现在的金融危机比作严冬，将企业比作在泥土中越冬的虫，那么，企业该如何应对严冬的挑战呢？是在严寒中死去，让竞争者在你的基础上茁壮成长，还是在逆境中审时度势，蓄势而发，在阳光明媚的春天再破土而出，化为鸣蝉振翅高飞，引吭高歌？

　　为了能够在逆境中顽强越冬，企业必须立即着手改进现有的发展战略，具体来说应做到以下几点：

　　第一：企业要认识竞合战略的优越性，做到“知而能用，行之有效”。

　　第二：企业必须在产业集群中与竞合伙伴寻求共同利益和目标，建立起持久、有效的竞合关系，实现资源或能力的互补，增进企业效益。

　　第三：企业应强化组织学习能力，向竞合伙伴以及其他相关经济主体学习。

　　第四：竞争和合作是有限度的，企业必须在不断变化的竞争环境中，修正预设假设、调整和协调适合企业战略发展的竞合模式。

　　第五：企业应把握经济发展趋势，灵活运用竞合战略。旧的市场环境被打破，随之而来的是新兴市场的崛起，如“金砖四国”巴西、中国、印度和俄罗斯这些新兴市场的发展必将会为企业创造新的市场机遇。因此，企业应该将自身的注意力和资源集中于一些新兴市场，灵活运用竞合战略，提高自身的竞争优势。

　　魔高一尺道高一丈

　　顾光青（上海社科院经济研究所企业研究室主任、研究员）

　　一场全球性的金融危机，使得企业的生存环境险象环生。市场竞争的激烈程度不断向企业的决策管理者提出战略层面的追问。吕巍教授提出“以竞合战略突破危机”，是当下企业战略调适值得重视的一条思路。

　　企业之间竞争、合作的关系常态在我国曾是非此即彼的不同历史阶段。回望我国企业的发展史，传统体制下倡导“社会主义大协作”，非市场主体的国有国营企业，竞争意识泯灭，竞争能力退化。城市改革开放的标志，是以再造企业微观主体为重点、构筑市场经济运行体制。改革开放30年来，我国经济社会发生巨大变化的重要原因之一，是焕发了企业主体的活力，最鲜明的变化是企业竞争意识的增强、竞争能力的历练和竞争实力的积累。但现实中，企业间的“竞争”无时不在，而要真心实意地“合作”、“谈判”很艰难，成功率不高。

　　金融危机加速了优胜劣汰、行业洗牌、企业重组。企业要抵御市场风险，必须重新认识过度竞争和传统合作的局限，重新选择有利于打造企业核心竞争力、抢占战略制高点的策略。

　　目前中国企业家门口的竞争就是国际竞争，胜负就在时间差。相对于单枪匹马、各个击破，优势互补、合作共赢显然棋高一着。因此，笔者认同讲演中对“竞合战略”的全面阐述，并提请读者特别不能忽略“竞合战略”优越性对实施条件的依赖———来自企业内部和外部多种因素的制约。

　　吕巍教授在讲演中提到的“竞合”对象，主要是指企业之间，即竞争主体之间的市场关系。笔者觉得，从战略上思考（注：管理学文献对“战略”的经典定义，不乏“行动序列”、“谋略与计策”、“创新与改变游戏规则”等提法），“竞合”似乎还可作“双策略”解，即“竞争”与“合作”并举。在这里，“竞争者”自然主要是利益相关者，如同类行业的产品或市场替代者；而“合作者”则并非“企业”莫属，可以拓展至“社会”领域的资源整合，如“产学研联盟”。一般而言，作为社会不同的角色，产学研之间并不形成直接的“竞争”关系，但也不绝对排除在科技成果应用领域的潜在替代性的“竞争关系”。类似“产学研”这种跨领域“合作”的视野，对科技成果的产业化、对企业创新能力的提升可能更为有效。作为应对危机突围的战略思考，企业之间、企业和社会其他主体之间的“竞合”战略思想，都需要提倡。