我国零售业进入了第三次转折期：第一次转折始于30年前，依靠业态创新（如超商）与组织创新（连锁）实现了初步规模化经营；第二次转折始于15年前，零售对外资从局部开放转变为全面开放，我国零售业开始了本土内的国际化竞争，产权变革以及资本市场的开放也极大地推动了我国零售业的发展，竞争的结果是：外资零售由慢变快，内资零售由快变慢；第三次转折始于全球金融危机，行业希望通过赢利模式转型与经营管理创新来实现新发展。

　　中国零售业的现实病症

　　在全球金融危机背景下，2009年中国零售业遇到了一系列问题：客流量减少、销售额下降、利润锐减等。如何看待零售业不景气的现状？有人将此归于大环境不景气，有人认为是网店的发展，有人则认为是价格因素或者促销力度不够，还有人认为是买房买车挤压了日常消费。究其真正的原因，我们还需先从我国零售业在发展中出现的种种症状入手。

　　1．浮肿症。中国的零售数据经过反复的统计加工而越变越大，几家典型的连锁上市公司的财务数据约为统计数据的30%，另外的70%基本上是内部批发、加盟销售以及各种类型的重复计算或非同类业态合并计算的结果，这样的统计数据并不精确与真实，这是典型的浮肿症状。

　　2．狂热症。中国零售企业通常在小规模时都能够集中精力做营销，一旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”看做第一要务，策略是先跃进再后补。实际上，越是跃进就越没有时间后补，所以，到最后必然无法自控，只能顺着自己发动的机器惯性继续狂热下去，直到能量自耗殆尽。

　　3．败血症。受传统思想影响，中国企业都喜欢置地买房这类保值投资，但这很容易使企业失去商业机会。在经营顺利的时候，一切无碍，一旦经营失利，企业马上面临生死关头。如果零售商因经营不善或遇到突发事件而导致信用危机，无论多大多高多强的“零售大厦”都将在瞬时倒塌，供应商将是零售商的终结者，这就是零售业面临的危机，实际上也是供应链危机。有些零售企业的资金来源主要靠发放消费券，预收消费款，零售业因此而成了“亚金融产业”，因此零售业自身也存在“金融危机”。

　　4.分裂症。中国很多企业在创业时齐心协力，成功后反而四分五裂。很多中国零售企业没有败给竞争对手，而是败给了自己。分裂使企业资源分散、力量变小、能量抵消、事业萎缩，这是中国零售企业想回避也避不了的一道“生死坎”。

　　从老化中寻求进化

　　正是因为上述种种弊端而使中国零售企业缺乏核心竞争力，但是以下两方面也是销售下滑的重要原因。

　　从投资因素来分析，内资零售在经历了快速发展时期以后，进入了“由快变慢，调整发展”时期，新开门店减少，关店数量增加，这是导致销售下降的基本原因。由于竞争加剧，顾客分流，很多零售公司的销售增加，大部分来自新开门店，新店开发力度减弱以后，销售额下降是必然的。零售还是需要依靠投资拉动，我国零售市场的发展潜力很大，如果不投入就会失去未来市场。而未来的投入与30年前完全不是一个能量级的，光靠自我积累远远不够，所以，未来零售业的发展需要与资本市场紧密结合。

　　从心理因素来分析，金融危机首先影响的是消费者的心理预期，由于对环境与未来的担忧，使消费更为理性与保守。这一点从销售数据下降的业态差异来看就很明显：折扣店销售上升，大卖场与标准超市和便利店相比，销售下降幅度最低，标准超市其次，便利店下降幅度最大。心理预期对消费行为的影响很大，心理预期最后影响到实体经济。另外，电视销售、电话销售、网络销售等无店铺销售方式的盛行，培育了一大批“宅男宅女”，由此也派生出新的经济形态——宅经济。

　　很多人认为内资零售企业受困的原因是因为外资零售企业的侵入，其实，内资企业相比外资企业目前仍具有三大优势：一是地盘优势，近水楼台先得月；二是应变性，国家对外资企业的管制相对较多，内资企业的应变能力与应变条件都应该更好；三是获取资源的途径更广泛。我国零售业过去的发展，一靠胆子大，迅速占领地盘，迅速扩张规模；二靠社会经济的发展与压抑了几十年的消费需求的集中释放。这两点虽然也离不开战略的指导，但更多的是机遇性成功，而不是战略性成功。即使有战略，也不是有效的战略管理的成功，而是市场推动型的成功，外力拉动多于内力推动。

　　现在进超市如进菜市场，商场广播震天动地，视频广告混淆视听，促销人员吆喝四起。店虽然越开越多，生意手法却没有根本性突破，甚至变本加厉忽悠顾客。我们的零售企业领导人有没有感觉到：自己正在老化，需要进化？从现实问题来观察，我国零售企业目前存在三大缺陷。

　　1．店铺老化。尤其是赢利占大部分的“标准超市”的老化程度就更甚。一大一小的两种业态（大卖场与便利店）虽然也存在老化现象，但由于开店较晚，设备设施比“标准超市”稍好。

　　2．职员老化。店铺内很难看到年轻而有活力的服务人员。有些公司抱怨：新进大学生当年就流失90%，而且这些大学生都不希望长期从事店铺的营运管理工作。那为什么同样的人到外资零售企业就会充满服务热情与激情，在内资零售企业却总是无精打采。考评导向是关键，有什么样的考评就有什么样的员工。要改变这一现象，关键是要改变内资零售企业的人力资源管理思路，建立新的员工业绩考评体系，更重要的是要把对顾客的尊重纳入到考评体系。

　　3．干部老化。许多成功的零售企业都是最近15年内白手起家的，他们也是从不懂零售开始的，靠的是实践与经验的积累。但这些经验是在特定的、机遇性成功的背景下积累起来的，很多规则已经不合时宜。在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，如何才能把握新机遇，实现新发展，常常感到无所适从。这些由外行转变而来的内行，又回归到了“外行”，于是出现了“外行领导内行”，甚至“外行领导外行”的新格局。有些从外资零售企业流入内资零售企业的专业干部，若干年以后想离开内资企业回到外资企业，发现自己已经落伍，当然也就无法回归，这就是干部的老化与退化，这些现象将直接威胁到企业的生存。

　　行业面临的五大问题

　　除上述三大缺陷外，我国零售企业还存在五大现实问题需要解决。

　　1.跨地区发展遇到越来越强劲的区域性连锁企业的围攻。区域性连锁企业通过向大型连锁企业学习，青出于蓝而胜于蓝，“徒弟打垮师傅”的事情已不鲜见。大型连锁企业把连锁店发展到外地，能树立什么优势？现实情况是：劣势比优势更明显。

　　2．地盘优势因合同到期有可能即刻消失。早期以低成本租赁的店铺，一个大卖场年租金仅一二百万元，这样的租金在租约到期后将很难续租，新租金将几倍甚至十几倍增加，零售业低成本的美梦就此终结。但零售业面临的现实问题是：含商品毛利、其他收入与其他收益的综合收益率一般难以在现有模式下突破25％的界限。可见，卖场经营客观上已经不具备低成本经营的条件，越是低成本，卖场环境设施就越糟，顾客的抱怨就越多，低成本与顾客满意度成反比。

　　3.“零售定价权”日益丧失。据上海财经大学陈信康教授分析，今年以来，之所以服饰销售有较大幅度的增长，原因是服饰等产品主要是在百货公司、购物中心等可以吸纳外来客流的店铺实现的，而超市、大卖场、便利店等店铺主要的消费对象是本地消费群，本地消费饱和后，销售就难以提高，所以，这些业态只有走出去，才是唯一的发展方向。另一方面，客流是可以通过商业活动而增加的，百货公司今年以来就通过一系列大型促销活动而维持了销售总量的上升，虽然这样做的结果是利润下降。促销不仅能够增加客流量，更有价值的是增加客单价，在总体不景气的情况下，增加每一位进店顾客的客单价，应该成为零售促销活动的基本目标。超市在以通道费为导向的经营模式下，由于自主经营能力日益弱化，“零售定价权”正在日益丧失，促销活动常常被供应商所控制，零售商促销能力差，被动应对促销活动成为普遍现象。只有转变赢利模式，提高自营能力，才能重新获得“零售定价权”。

　　4.农村市场进入难，坚持更难。我国流通的关键问题是农村问题。前几年大型连锁企业开设的乡镇级超市，虽然耗费了大量的资源，目前仍然处于极度艰难的境地。大企业的连锁店面对当地小店，照样缺乏足够的优势。总体来说，商品优化、组织优化、物流优化是三个内部问题，而外部问题主要是我国增值税税制制约着小店的发展。开拓农村市场最简单可行的办法是“大篷车下乡”，这在国外叫流动批发商。如果可以在农村发展目录商店，将电子流通、目录销售、特许加盟这三个模式组合起来也许可以有所突破。

　　5.电子流通与现有零售网络的互动发展问题。淘宝等网络零售新模式正以前所未有、难以想象的速度迅猛发展。在淘宝网开店的店主们，对“顾客评价”的关心程度甚至超过了赢利目标，之所以店主如此重视“顾客评价”，是因为这些评价将会在网络中直接发布，并由此影响网店信誉度和口碑，从而会直接决定网店的生意。以顾客满意度评价为导向的网店，从一开始就让店主们在实践中体验到顾客导向与顾客满意的重要性。网店发展初期，很多人觉得网店缺乏诚信，实际上，网店从流程、模式、技术、观念等四个方面保障着经营诚信，比实体店更有条件实现经营诚信。实体店的服务评价体系实际上是封闭的一对一，网店则是公开的多对一，所有买家的评价都公开针对着特定的店铺，从而构成特定的网络口碑。所以，B2C比C2C更诚信的说法是有问题的。

　　三力合一支撑未来零售业

　　针对上述问题，中国零售业的战略性思考应该关注以下几点：一是要树立更尊重顾客的商业精神；二是要考虑我国消费者的多样化与多变化的需求特征；三是要关注金融零售、地产零售、品牌零售、自营零售以及零售附加价值的获取；四是要研究六个基本问题：网商与传统零售的结合方式、零售赢利模式转型、巩固地盘优势、人力资源政策调整、顾客满意度调查、提升大卖场与便利店的赢利能力。

　　要持续关注上述问题，必须建立新企业运作机制，关键是零售企业的领导人要实现根本性转折。零售企业的领导人应该具备“三力合一”的素养，即创新力、控制力、影响力。不过，对这三力的要求是不断发生变化的。过去的创新在于胆子大，以后的创新要求尊重顾客；过去的控制在于控制他人，未来的控制要求控制自己；过去的影响在于个人影响，未来的影响要求团队影响。

　　1.创新力。创新是为了迎合顾客的需求，因为零售业直接面对多样化、多变化的最终消费者。尤其是最终消费者不像企业用户那样理性，其消费行为不仅受经济因素的支配，复杂多变的心理因素才是决定消费者购买行为的最重要、最直接、最关键的影响因素。如这次席卷全球的金融危机，导致了诸如投资减少、店铺扩张谨慎、就业不充分、工资报酬收入减少等一系列经济现象。面临危机，消费者紧缩消费，降低购买奢侈品的意愿或偏好质量保证但价格更低廉的商品。危机改变着人们的心理预期，从而影响经济实体的运行，再从经济上强化了人们的不良预期，结果是零售业的总体不景气与结构性的不景气同时并存。

　　零售业从计划经济的笼子里跳跃出来的时候，首先面临的并不是来自消费者的挑战，相反是从狂热的消费热情中获得了零售业发展的大好机遇。改革开放初期，由于外商发展受到多方面的控制，对中国零售业的影响虽然巨大但并不是替代，总体来说，外资零售企业是作为一种竞争的促进因素而发挥着作用。这一时期的我国零售业，尚缺乏严谨的战略规划，是在“非战略性应变”的“短期战略路线”指导下，走一步看一步快速发展起来的。

　　未来30年，无论外资零售企业还是内资零售企业，都将在一个混合、开放、互动的经济体中竞争与发展，这将会是一个全新的空间。在这个空间中，最值得关注的并不是供方竞争者以及竞争格局的变化，更大的挑战将来自消费者。未来的营销创新或零售企业领导人的创新力，将会具有一系列新的特点，这也是一个渐进的过程，但至少应包括以下三点：（1）基于责任的营销。（2）基于长期战略的营销。（3）基于核心竞争力的营销。其实质是要回归营销的本质，并重塑零售的价值。

　　长期战略与核心竞争力是相互关联的两个方面，过去30年的消费水平以及零售企业的运行机制与经济实力，都决定了中国当时的零售业只能采取走低成本、短期赢利战略。但未来30年，这一战略需要进行适度的调整。这里所指的适度包含四层含义：一是主要的转变不是在低成本，而是要根据顾客需求的变化来规划服务提供的质量，但并不放弃有差异的服务配置与提供；二是从投资的长远效应来规划预算，但并不放弃节俭原则；三是从经营的长远发展来规划赢利模式，但并不放弃短期赢利机会；四是从智力型核心优势来保证赢利模式的持续有效，但并不放弃资源型比较优势的有效利用。总之，未来的创新力主要应该体现在对消费者的尊重、关注与研究，更需要专业团队的支持，更依靠数据的支撑。

　　2．控制力。控制力是中国零售企业的领导人有没有领导能力的重要表现。现在的大型零售企业，其领导人一般都具有较强的控制力，是企业的发展、个人的风格以及员工的顺从相互作用造就了企业领导人的控制力。

　　过去30年，零售企业领导人的控制力主要体现在对企业发展方向的控制、营运成本的控制以及对企业内部人的控制。经济的快速发展把企业的领导人推到了浪尖，很多人像牛市中失去理智、无法自控的股民，他们普遍缺乏的是自控能力。实际上，在外力推动的企业发展过程中，他们往往处于很被动的境地。从未来发展的角度来思考，最重要的并不是控制他人的能力，而是控制自己的能力以及控制诱惑的能力。

　　3．影响力。具有外在控制力和个人影响力的企业领导人，不一定就具有内在控制力与团队影响力。如何从容经商？如何做到先义后利，不言利而利自生？这还需要零售企业的领导人不断自我修炼。

　　控制力不等于影响力，如果说控制力主要表现为有形的力量，那么，影响力则是一种无形的力量。这种影响力的形成不是基于畏惧，而是源于对传统的敬仰、对体系的敬畏、对领导的敬重。领导的影响力如果仅仅表现为他的个人权威，那至多是一种控制力。领导影响力的最高境界是：通过培育自己的人格魅力，把个人影响力转变为团队影响力，从而转化为团队执行力。

　　零售企业领导人的生命力来源于创新力，没有创新，一切的一切都是无米之炊，零售企业营运质量来自于控制力，影响力则是零售企业领导人思想的延伸、传播与升华。零售的转型与创新方案只能在实践中诞生，在这一过程，中国零售企业需要特别关注战略环节，战略环节必须由企业内部紧紧把控。当我们的店长、我们的员工都能以自己的职业为荣，以服务顾客为荣时，才可能创造零售业的未来。

　　结语

　　中国零售业的未来发展是一个渐进的过程，更是一个多样化发展的过程，但以下几点是共同的要求。

　　（1）零售要关注环境变化，要有中长期发展的战略思考。（2）低成本运营模式正在失去存在的基础，所以要转型与创新模式。（3）大型零售公司必须继续加大投资力度，店铺资源仍然是未来发展的核心资源之一。（4）零售不仅要搭建店铺网络平台，还要搭建虚拟网络平台和商品资源供应链平台。（5）零售业的一切变革与发展都要求企业领导人适时调整自我。（6）人力资源政策的调整是经营业务转型的前提，店长以及中层、基层管理人员和一般员工应该获得更多的尊重与回报。