2003年8月4日至14日，我们对九家跨国零售企业在青岛设置的网点进行了走访调查。要搞清楚的问题是：跨国零售企业在中国都采用了什么样的零售模式和经营方式？

    我们之所以对这个问题感兴趣，是因为相关的研究文献存在着一个重要的缺陷。此前大多数相关的研究，都是站在中国政府或中国零售企业的视角，讨论跨国零售企业对中国零售业的影响及其利弊，以及中国零售企业应采取的对策。个别站在跨国零售企业角度进行的讨论，也主要局限在战略层面上，如跨国零售企业在中国的战略布局和经营理念。而且，论者们倾向于把跨国零售企业看成铁板一块，似乎只要是跨国零售企业就规模大、资金雄厚、管理水平高、经营理念先进、配送能力强等。典型的论述方式是：跨国零售企业在经营中注重长远利益，如沃尔玛如何如何；跨国零售企业重视深入细致的市场调研活动，如家乐福和佳世客如何如何；跨国零售企业市场定位准确，如麦德隆如何如何。于是，跨国零售企业在经营时从长远考虑，进行深入细致的市场调研，市场定位准确等等。显然，这样得出的结论是站不住脚的，因为一个企业可能从长远考虑，但并不一定进行深入细致的市场调研；进行深入细致的市场调研，但并不一定有一个准确的市场定位。跨国零售企业之间在经营方面是有区别的，了解这些区别及其产生的原因是一项更有意义的工作。

    本文旨在通过对于跨国零售企业在中国经营方式的调查与分析，了解跨国零售企业在经营方式上的差异。这样的研究既有助于弥补理论研究中存在的不足，也有助于我国零售企业更清楚地认识跨国竞争对手，区别对待，取长补短，制定更加有效的竞争战略。

    我们采用的调查方法如下：在征得被调查方同意后，我们对各商店的店长或主要管理人员进行走访。访问的内容包括在我们事先设计好的问题表内，涉及（1）进入青岛的时间、方式与影响因素，（2）网点的基本情况，（3）企业经营战略与经营特点，（4）本土化问题。对于访问的内容除了做现场记录以外，我们还进行了录音。访问的时间一般持续40分钟到1小时30分钟。另外，我们还对各门店进行了实地观察和记录。访问和观察整理的资料，是我们进行分析的主要依据。

    一、被调查商店的基本情况

    调查涉及九家公司，分别来自于七个不同的国家或地区，分属于超市、仓储式建材超市、百货店和仓储式会员店四种业态。在这些公司中，既有成立于1950年代末的老牌零售企业（如诺玛特和家乐福），也有成立于1990年代中期的年轻企业（如大福园）；有六家企业进入2001世界500强（家乐福、诺码特、百安居、欧倍得、佳世客和麦德隆）。它们进入中国大陆的时间集中在1990年代中期，进入后发展迅速，并且都有进一步扩张的欲望。

    　二、经营方式

    　　（一）经营理念与市场定位

    在经营理念和市场定位的表述上，九家公司各有特点。比如同是大型超市，家乐福有全球五大政策，即“一次购足、超低售价、免费停车、自助式服务、新鲜和品质”；诺玛特强调“永远为顾客提供最优质商品，永远为顾客节省钱”；大福园承诺“替顾客采购、保持低价、商品0利润”，做个“社区好邻居”。同是建材超市，百安居要通过一站购齐、专业的服务和DIY，“给人更多的灵感，更强的信心和更佳的方案，来营造一个自豪的家”；而欧倍德则要通过德国品质、一站购齐的方式，和消费者一起营造一个“不仅仅是四面墙”的、舒适的家。

    感觉上，家乐福、大福园和麦德隆的经营理念与市场定位更独特和可行，而诺玛特和法宝则有较大的问题。诺玛特的定位（至少在我们所调查的这个店）似乎不是很清楚，如它想确立一个低售价的形象，也努力这样做过（与利群打价格仗），但是顾客还是感觉它的价格高于对面利群大厦内的超市。法宝的定位则有些无耐，原本想要替代集贸市场，但由于价格问题，被夹在了集贸市场和大型超市的中间。问题是：在集贸市场和大型超市的中间还有多大的市场空间？

    　　（二）经营方式

    经营方式从四个方面来体现：商品与服务、价格、物流、广告与促销。

    三家大型超市在所经营的商品上几乎没有差别，在价格上也都强调低价。由于有利群超市的挑战，诺玛特在价格上有些底气不足，没有关于同一商品全市最低售价和补差的承诺。在物流配送方面，家乐福很有特色，这是其价格优势的一个重要来源。他们在某一大类商品中选择一至二名供货商，负责青岛各店该类商品的采购与配送任务。他们鼓励与支持供应商做大，为此他们一方面将某一类商品的订单全部下给所选择的供应商，另一方面鼓励这些供应商在为家乐福供货的同时，也为其它零售商供货。不过，要求供应商给他们的价格必须是最低的。由于有家乐福的大订单垫底，供应商即使从家乐福的采购与配送中得不到利润，也能以更大的订单和为其它企业的采购与配送，获得合理的利润。

    就经营活动的整体而言，大福园的会员制很有特点。首先是免费申请，只要带上有效证件，就可以申请成为大福园的会员；其次是限量会员价产品，价格非常低，如一个6元多的商品给会员只卖2元多，会员可在限量内购买；第三，电脑化会员资料管理，广告宣传有的放矢——每两周向会员派发一期折价快报；最后，培养会员忠诚度——通过各种方式，如快报、会员参与性活动和免费班车，使会员养成每两周至少来大福园购物一次的习惯。此会员制被认为是大福园在青岛与其它零售企业进行竞争最重要、也是别人难以模仿的利器。

    相对于三家大型超市，法宝在经营上存在着较大的问题。这首先源于其市场定位。法宝原本想取代集贸市场，因此在提供的食品上突出生鲜，强调卫生与安全。但是经过一段时间的运作，由于价格不占优势，这种替代并没有发生。因为定位问题没有解决好，尽管企业也想了很多别具特色的经营方法，如与集贸市场错位经营（强调卫生与安全）、外国面包师现场制作、店内品尝和邮花促销，但是都没有解决根本问题。不富裕的老百姓还是更愿意到集贸市场上讨价还价，而有钱人则会因为底层和周围的环境较差不愿前往，免费停车场也就成为一个摆设。

    两家建材超市除了在经营商品的品种数量和商品陈列上存在较大差异外，在经营方式上没有太大差别。它们都是DIY概念，都根据青岛的实际情况设置了自己的家装公司，提供家装设计、预算、配送、施工、维修一条龙服务；都强调低价，都有补偿购物差额并奖励的承诺；都为顾客准备了平面广告和免费家装杂志。

    由于佳世客的被访者没有回答相关的内容，所以对于两家百货店的经营方式我们无法做详细的比较。根据我们的观察，在经营方式上，二者的区别主要是：佳世客以大路服装经营为主，百盛以品牌服装经营为主；佳世客用的是超市售货方式，百盛用的是百货店促销员导购售货方式。百盛将自己定位于海信广场（高端市场）和利群百货（低端市场）之间，但也把佳世客看作是自己的主要竞争对手。

    麦德隆采用单位会员制方式经营，承诺绝无假冒伪劣产品，低价批发。除了为会员提供良好的购物环境（人少、泊车方便），还避免与客户争下家。这是它不吸收个人会员的主要原因。广告与促销方式除了向会员派发邮报、周末低价促销外，一个很重要的工具是“透明发票”——通过“透明发票”，树立诚信形象。所谓“透明发票”是指由麦德隆电脑收银系统直接打印出来的4A纸大小的发票，清楚列明持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额、购买日期等消费信息，使采购人员绝无做手脚的可能。这个工具很有威力。曾经有人质疑麦德隆的“透明发票”，认为在中国目前情况下，“透明发票”会因为透明而造成顾客流失。我们却不以为然。“透明发票”造成了一部分顾客流失，但也得到了一部分顾客。我们倒觉得麦德隆的作法既针对和适合中国现有国情——确有许多企事业单位需要这种透明的采购，又体现了现代市场营销理论中市场细分的基本理念——企业要有所为，有所不为。此外，诚信形象一旦树立起来，利在未来。

    　　（三）针对顾客与供应商的沟通活动

    被调查的每一家公司都重视与顾客的沟通，常用的方式有顾客调查、顾客参与性活动、免费杂志、店内面对面交流等。其中，做得比较有特点的几家是家乐福、大福园和欧倍德。

    家乐福坚持每日在店内随机抽访顾客，了解顾客意见和需求变化，改善自己的服务。比如，不久前，有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整，没有维护消费者的知情权。家乐福马上改，更换吊牌，在每一种商品的价格后都标明产品的性质，是新产品、进口商品、低价商品、广告商品，还是地方特色商品；还在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。

    大福园利用自己的电脑化会员资料管理系统，定期向会员提供商品信息。除此之外，他们还每周进行一次会员恳谈会，更深入地了解会员的要求和心愿。

    欧倍德除了利用自设的家装公司在提供配套服务时与顾客交流，了解顾客需求，还利用其合作伙伴海尔的售后服务系统，对顾客时时关注、定期回访。“海尔的售后服务系统比我们欧倍德原有的售后服务系统更先进，所以我们就采用了。这也是我们与海尔合作的一个重要收获。”被访者如是说。

    尽管大多数被调查的零售企业对供应商都很重视，但大家的看法不尽相同。比如，百盛把供应商看作是与顾客同等的“上帝”，法宝把供应商看作是链式竞争的合作伙伴，而家乐福则把供应商看作是服务顾客的手段，家乐福的重要任务之一就是帮助顾客挑选优秀的供应商。

    表现在与供应商的互动行为上，各家企业也有不同。如家乐福的进入门槛比较高，要收一些费用，但是由于销货量大、付款信誉好、可接纳品种多、买断而非代销、运作规范，供应商还是争先恐后地想进入家乐福。家乐福也精心挑选一批供应商，支持它们做大。法宝根据供应商的实力，采用不同的方法与其合作，如对实力强的公司，法宝按它们的规则经营，对实力弱的公司，法宝要求供应商按法宝的要求经营。百盛与厂家通过联销的方式合作：厂家供货，派员促销；商家进行现场管理，负责培训促销员。麦德隆则信守合同，讲究诚信，及时、透明地向供应商结款。

    　　（四）经营的主要特色

    最后，我们总结了被调查公司在经营上的主要特色。如家乐福为青岛第一家真正意义上的大型超市，购物环境好，低价，在青岛率先使用食品加工“透明秀”。诺玛特，购物环境比利群超市好，但比家乐福差；想打低价牌，但无耐比不过利群超市。大福园，免费会员制，超低会员价；在青岛率先大规模使用免费购物班车。法宝，突出鲜活产品，想取代集贸市场，但无耐价格上没有优势，被夹在集贸市杨和大型超市之间。

    三、标准化与本土化问题

    跨国零售的本土化有多个方面，包括员工、商品结构、管理、运作模式和品牌文化。根据我们的调查，各零售店在员工和商品结构的本土化方面没有太大的区别，普遍雇用本地员工和管理人员（95％以上），出售中国本土生产的产品，包括国产国外品牌，如可口可乐、P＆G等。在品牌本土化方面，很多零售店在企业名称前冠上“青岛”二字，如“青岛家乐福”、“青岛佳世客”、“青岛麦德隆”等，让人感觉到这些外资企业不是外来者。在管理运作方面，各企业因为面对的问题不同，所以本土化的做法也不一样。

    比如家乐福，进入青岛之初，对于鸡蛋采用蛋托包装销售，对于蔬菜则断根整理后才上柜销售。然而，青岛市民并不认同这些“法国概念”。于是，家乐福从农贸市场上学来了“青岛概念”——取消蛋托，改用筐盛装鸡蛋；蔬菜带根销售，使蔬菜的保鲜期得到延长。这样做，既适应了当地的消费习惯，又降低了成本。

    大福园来自台湾，在文化上与青岛没有太大的隔膜。它在管理运作本土化方面，直截了当：一方面通过会员制，大搞亲民运动，让青岛市民觉得大福园就是自己的“好邻居”；另一方面在商店的显要位置，悬挂各种规则牌（如会员制的说明、最低价承诺说明、促销员权力与义务说明、商品进出库说明等），让有关当事人看得明白，想得清楚。

    百安居和欧倍德则根据中国人和青岛的实际情况，调整了DIY的概念，设置了自己的家装公司，提供家装设计、预算、配送、施工、维修等一条龙服务。

    除此之外，我们还发现，几乎所有被调查的跨国零售企业都没有设置自己的配送中心。即使个别企业在总部设有物流中心（如大福园、麦德隆、欧倍德），也大多是负责各种电子单据在商店、供应商和总部之间传递，而不进行真正的配送。当我们询问原因时，大家的回答是一致的：在企业目前的网点规模和中国目前的交通条件下，企业设置自己的配送中心是不经济的。这是企业要适应环境而做出的选择。

    　四、讨论

    　　（一）关于零售模式问题

    零售模式也叫商业模式、运作模式或零售概念，是一个零售企业标准化的运作与盈利方法。零售模式涉及到零售企业经营与管理过程的每一个环节，比零售业态更细节化。比如，我们通常把超市看作一种业态；而当我们说一个企业的零售模式时，就不能只说它是一种超市，还要说它这个超市是怎样具体运作和管理的。

    图一是一个零售国际化的程序模型。它表明：第一，对于一个企业而言，零售模式可以通过精心设计得来（创建零售模式），也可以通过对于成功企业的经验进行总结得来（借零售模式）；第二，一个零售企业的国际化可以发生在多个不同的阶段（动机往往不同）；第三，大部分零售企业都是在母国或发源地形成了一种好的零售模式（标准化了的经营方式）以后，才开始跨国或跨地区经营；第四，零售企业通过国内扩张或国际化，不断验证和修改自己的零售模式。
     
    图1　零售国际化程序模型
    我们这次调查有一个深刻的感受：跨国零售企业不浮躁，很自信又很认真地去干好每一件简单的事情。深究其中的原因，可能与它们对于自己零售模式的自信有关，而这自信又来自于它们在其它地方的成功经验。由于有成功的经验做参照，再加上积累了一定的实力，所以它们不是特别在意一时的得失。它们把其它地方的成功经验按照标准化的要求复制过来，专注于做好每一件事。

    相比较而言，中国的零售企业在零售模式的创建和标准化方面还做得很不够，对自己的零售模式也没有足够的自信。表现在行为上，很多企业不够专注，往往有了一些资本积累以后就多元化进入其它行业；另一些企业则在经营方式没有标准化之前，就急急忙忙跨区域扩张。更有甚者，有捞一把就走的思想，进行掠夺式经营。

    另外，尽管一些跨国零售企业从表面上看采用了相同的零售模式，但是深入了解就会发现，它们在经营管理上其实有很大差异。比如，三家大型超市外表看极为相似，但是当了解了家乐福的物流配送、大福园的会员制以后，我们就很难说它们采用了相同的零售模式。这给我们一个启示：国内的零售企业，不仅要学跨国零售企业的零售业态，更要学它们的零售模式，并且在学习的基础上有所创新，创造出适合自己、有自己个性的零售模式。

    　　（二）关于跨国零售企业的经营方式

    经营方式是零售模式的具体体现。对于大多数进入中国的跨国零售企业，至少在相当长的一段时期内，零售模式是它们的一
重要优势。凭借此优势，它们可以在中国的各个区域市场上不断地复制自己。

    应该说，每一家被调查的公司在经营方式上都有自己的特点。不过，并非大家做得同样好。感觉上，家乐福、大福园和麦德隆做得更好一些，它们的经营方式既很有特点，也很有效率，而诺玛特和法宝则有较大的问题。更深入的思考，我们觉得诺玛特和法宝的困惑主要源自它们的市场定位——要么定位不清，要么所选定的位置不好。当然，这可能与它们的本土化有关——它们的零售模式也许很好，只不过在青岛这座特定的城市，在那一特定的商圈内，面对那一个或一些特定的竞争对手，它们遇到了麻烦。如果是这样，创造性地适应环境就变得非常重要。

    　五、小结

    通过以上比较、分析与讨论，我们的主要结论如下：第一，由于有在其它国家或地区经营的成功经验作基础，大多数跨国零售企业在零售模式上具有明显的优势，凭借此优势，它们可以在中国的各个区域市场上不断地复制自己。这是跨国零售企业在中国迅速发展的主要原因之一。第二，跨国零售企业采用的零售模式有很多变化，尽管一些表面上看似相同的零售模式（即我们一般所讲的业态），其实在经营与管理上也有很大差异，了解这些差异，对于我国零售企业制定有效的竞争战略更加重要。第三，跨国零售企业在经营方式上并非铁板一块，也不是都做得很好，有些企业甚至有很大的麻烦，其中市场定位最重要——定位不清或缺乏可行性，会使零售店的经营陷入混乱，从而影响其市场表现。^