一、精益物流理论的新发展
    2003年，美国华盛顿州立大学教授Schonberger在提出世界级制造理念的基础上，提出了一个“广义精益”的概念，他认为精益的主要冲击目标从原来的“消除浪费”向“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值”转变。2007年，“第三届亚太地区汽车制造采购与物流峰会”成为汽车行业制造、采购以及物流专业人士的大型聚会，上海通用、一汽轿车、东风悦达起亚、比亚迪、博世、李尔、伊顿等知名整车企业和一些一级供应商出席了该会议。作为亚太区探讨汽车行业精益生产线、成本控制举措以及供应链管理的专业年会，该峰会围绕中国零部件进出口法规、采购成本管理、供应链整合、精益物流等热点话题展开了深入讨论，大会认为，高效供应链和精益物流的时代已经到来。

    综上所述，精益物流是精益思想在物流领域的应用.并密切融合了供应链管理思想。精益物流概念除了包含其字面上所展示的“高质量与低成本兼备”的理念之外，着重强调了其所蕴含的“顾客需求拉动、准时且准确、强调协调、持续改善”的本质理念。

    二、精益物流的实施条件
    1.以供应链管理为基础。精益物流的实施必须以供应链管理的思想为基础，才能使准时、高效、低成本的优势得以充分发挥。具体而言，主要包括以下几点：

    (1)放弃非核心业务。在全球经济一体化的趋势下，自给自足的“纵向一体化”生产方式已丧失了竞争力，取而代之的是跨行业、跨地域的“横向一体化”协作生产模式，协作企业之间的业务联系由供应链管理来保证。供应链上每个节点企业的业务都应不再追求“纵向一体化”管理模式，而应突出自己的核心业务来提高企业的核心竞争力，至于非核心业务，则应有所选择地予以放弃。

    (2)改进物流供应链模式。从企业竞争战术的角度考虑，物流外包更能够提高企业物流运营效率，更能降低物流运营成本，因而与第三方物流携手合作是企业未来物流模式的主要形式。应根据供应链管理的需要，以最快满足顾客需求为宗旨，不断修正和设计供应链的内外结构及业务流程，优化资源要素，增强整个供应链的竞争力。
    (3)与供应商和分销商建立战略伙伴关系。要充分利用外部资源，与供应商和分销商建立合作—竞争的战略伙伴关系，实现优势互补。应选择合适的供应商和分销商，以物流或产品为纽带构建供应链系统。

    2.加强信息技术的应用。现代物流与传统物流有着明显的差别，现代物流是一个庞大的、复杂的、高科技装备相结合的系统工程。目前，发达国家已经普遍应用数据库技术(Data Base)、条形码技术(Bar Code)、电子订货技术(EOS)、电子数据交换技术(EDI)、全球卫星定位系统(GPS)、物资采购管理(MRP)、企业资源规划(EBP)等信息技术，使这些国家在提高物流效率、降低物流成本方面取得了显著成效。

    3.增加物流的柔性和敏捷性。加强物流实施的柔性和敏捷性就是要求一方面要有“以不变应万变”的缓冲能力，另一方面要有“以变应变”的适应能力。增加柔性和敏捷性使制造企业能够获得更好的适应性，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

    4.精益化生产及合理供货。精益物流是客户拉动的物流系统，其与企业的精益化生产紧密结合。精益化生产意味着小批量，其优势在于减少在制品库存，降低原材料库存，易于管理。小批量生产的切换速度快，因而要求供应商能小批量、频繁及时供货。制造企业作为精益生产的实施者和精益物流的最直接需求者，其生产均衡与否以及其供货政策是否合理在很大程度上影响并制约着整个精益物流系统的运作效果。

    5.精益物流思想与团队精神有机结合。任何先进的设施和系统都要人来完成，人的因素往往发挥着决定性的作用，精益物流系统的实施也应体现以人为本的原则。在正确认识产品流、信息流和物流等一系列价值流的基础上，对包括管理层和全体员工在内的企业所有人员进行精益物流思想的灌输，使他们理解并接受精益物流思想。因此，应从整个系统角度齐心协力地消除一切不合理的现象，杜绝浪费，并以满足最终客户需求为中心，形成一种鼓励创新的氛围，在不断完善的基础上实现跨越式的提高，从而充分体现精益物流效益决策的内涵，促进物流体系的不断完善，使企业形成较强的竞争能力。

    三、应用实例
    作为全球领先的IT产品及服务提供商，戴尔公司的成功引起了学术界和企业界的普遍关注，虽然直销模式是戴尔取得竞争优势的一个方面，但最重要的是戴尔选择了被约瑟夫·派恩等学者认为是“竞争的新前沿”的生产组织模式——大规模定制，而支撑戴尔成功实现大规模定制的关键是精益物流管理模式，其运作机理分析如下：

    1.按订单生产。“在戴尔，它的每一个产品都是有订单的，它通过成熟网络，每20s就整合一次订单。”海尔集团CEO张瑞敏如是评价戴尔。按订单生产改变了产品从工厂到市场的传统做法，形成了一个从市场到工厂再到市场的完美闭合系统。戴尔公司与顾客所建立的直接关系，让他们可以兼顾成本效益及顾客反馈。戴尔公司让顾客参与到生产过程中来，从而使产品尽可能满足顾客个性化的需求，确保产品适销对路。正如其前亚太区总裁所言：“戴尔是直接向客户提供符合客户所需要的产品，不存在中间环节。客户在和我们取得联系之后，提出他们的要求，讨论之后，我们会负责生产、发送和安装。”

    2，实行“零库存”战略。戴尔公司“零库存”战略的要点如下：
    (1)“零库存”的实质。“零库存”并不意味着没有库存，只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学导向上的概念，不是企业实际操作上的概念。经过广泛流传，戴尔的声名已与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。

    (2)以信息代替存货。网络信息技术受到戴尔公司的充分重视，主要表现在戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户在24h之间进行即时沟通，突破了上班时间的限制；同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。通过强化信息优势，客户的“信息”价值替代了“存货”价值。在供应链管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网卡等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货，零配件的产权转移到戴尔。

    (3)订单与零库存相匹配。在微利时代，订单与低库存的匹配也是很难的。订单掌握在客户手里，能不能产生这样的需求，产生的需求能不能为戴尔公司所掌握，这是很难确定的。经常的情况是，戴尔保持着低库存，而客户的订单是波动的，订单的成长性也具有淡季和旺季之分，如淡季戴尔一个月可能只卖80万台PC，旺季一个月可能要卖200万台，这对追求零库存的戴尔是一个很大的挑战。订单与低库存相匹配的按需定制方式是戴尔的优势所在，需要经验的积累和与供应商关系的磨合等。成本控制、节约开支等措施是戴尔日常管理的核心，这不能妨碍订单与库存的协调。戴尔是如何做到这种匹配的呢？主要的方法有：一是戴尔的强势影响力，使供应商认同戴尔的潜力，他们会千方百计地满足戴尔的订单变化；二是强大的信息沟通机制，能够通过迅速的沟通来满足配件、软件的需求；三是合理的流程管理方式，是戴尔能较精确地预测未来的需求变化。

    3.与供应商密切合作。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的物流配送成本外，还要让其享受供货总额3%～5%的利润，这样供应商才能有发展机会；其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益；再次，调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动加入为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。

    事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到5亿美元，平均占公司销售额的1.5%，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出则高达40亿美元，平均占到公司销售额的6.3%。这说明戴尔公司的战略是正确的，一个可以给各方参与者都带来赢利的供应链便建立起来。至此，第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。

    四、结束语
    精益物流是伴随着制造企业的精益生产方式而产生和发展的，是精益思想在物流领域的应用。在当前全球市场日趋成熟、顾客需求日益个性化、产品生命周期相应缩短的环境下，精益物流的有效实施对于促进制造业和物流业的融合渗透、联动发展具有较强的现实意义。