动态能力帮助我们更加深入地认识了企业资源整合的建构以及竞争优势的来源。根据Teeee(1997)的观点，企业的竞争优势存在于企业组织与管理过程之中，或者说导致竞争优势的企业的独特能力存在于上述过程中，而企业的组织与管理过程透过企业的专有资产形态和演进路径而形成。然而，“动态”的含义并非“过程”的含义，动态能力理论与既有研究成果也就没有能够帮助我们探求到资源整合的演化过程。

　　鉴于企业的能力、资源、战略机会、竞争环境之间匹配关系是非线性、混沌的，符合复杂性科学基本属性，本文着重考察企业集团内资源、外部资源整合以及与外部环境和成长能力的战略匹配，并从简单的外生、内生竞争理论发展到动态能力观，研究强调企业内部的匹配性和与外部环境的适应性，并且采用层次分析法对企业集团动态能力形成要素与路径进行了评价。
　　
　　一、文献述评
　　
　　1994年．Teeee和Pisano提出了动态能力概念，即整合、构建和重置公司内外部能力以适应快速的环境变化的能力。Teece et a1．(1997)进一步完善了动态能力框架，之后围绕着动态能力的概念、特征、形成以及对绩效的影响几个问题，进行了长达十多年的研究。Teece提出了“动态能力”理论来强调开发那些企业现有的和外部存在的能够应付不断变化环境的企业特殊能力。动态能力是在动态环境下，挖掘竞争优势新来源的一种逐渐显现出来和潜在的综合理论。1997年，“Dynamic Capabilities and Strate百c Management"一文的发表标志着企业动态能力理论的兴起。在这篇影响广泛的文章中，作者把演化经济学的企业模型和资源观结合起来，提出了一个动态能力战略观的框架。

　　Bierly and Chakrabarti(1996)以技术性学习与策略性弹性和辨别其在组织绩效的影响对1977—1991年的美国制药产业衡量动态能力。Helfat(1997)在其"Know-How and Asset Complemen—tarily and Dynamic Capability Accumulation：The Caseof R＆D”一文中，对煤炭汽化液化研发密度进行了实证研究，实证结果证实互补性技术知识、互补性实体资产与其他知识与资源对于动态能力的累积具有正向显著的影响。_3 3Tfipsas(1997)用全球排字机产业的1886—1990年的数据，显示动态技术能力的两个关键贡献：外部整合能力和地理分布研究位置。外部整合能力包含两个元素，内部投资来发展具有吸收性的能力和外部沟通架构来促进外部知识的传输。Petroni(1998)延续Iansiti＆Clark的论点，对健康医疗产业的新产品开发活动进行了个案分析，认为获得新外部知识形式的能力与弹性地协调每个领域知识基础的能力，为一种整合能力，可以增加绩效。JHo Yung-Ching等(2006)在其论文中综合了RBV、MBV(市场导向)和知识管理的观点，构建了一个由团队协作、KMS(知识管理系统)、ICT(信息一沟通一技术)三个维度构成的动态能力理论模型，并通过统计软件对回收的485份问卷进行了探索性因子分析和验证性因子分析，证明了该模型的合理性，进而对其进行了测量。

　　国内学者张建东(2000)研究了动态能力与企业跨期绩效的关系。所谓跨期绩效是相对于一期绩效(当期绩效)而言的，跨期绩效形成的基础是企业通过吸收现存知识存量及进行新知识的学习从而形成的二期能力。二期能力是相对一期能力而言的，是形成二期绩效(跨期绩效)的重要基础。作者通过对我国影碟机行业进行实地调研、问卷调查，并运用相应的数据分析方法，实证了动态能力与跨期绩效的正相关关系，同时又提出了动态能力作用于跨期绩效的模型。王核成(2005)虽然没有直接测量动态能力，但他的关于动态能力的论述对测量动态能力具有一定的指导意义。他认为：动态能力的本质是三大机制：动力机制、学习机制、匹配机制，并且从三大机制出发，引申出了动态能力的测量维度，即从资源方面包括有形资源与无形资源、战略能力、价值链能力与主导能力来进行动态能力的测量研究，最后得出了一个基于动态能力的企业竞争力模型。此外，浙江大学的王核成博士(2005)也间接研究了动态能力与企业绩效的关系。
　　
　　二、资源整合过程中动态能力的形成
　　
　　企业成长往往表现经营资源的蓄积、扩张过程，而且是其结构调整和特性革新的过程。在产业分析框架下的企业成长过程中，企业的经营能力可表示企业利用所拥有经营资源来获取规模经济(表现为企业一定时点的、经济的、数量的扩张)、成长经济(表现为企业经营资源持续不断地扩大)和利用各种资源间相互协同的多样化经济(表现为企业经营领域的拓展和扩大)的能力。企业成长模式的选择则是通过比较企业经营能力和经营资源之间的配比关系进行的。鉴于起初根植于企业内的资源不是马上能对企业成长产生作用，Wiihams(1992)认为管理者必须对所需进入的市场(或进入的行业)加以辨识、培育和保护，而后才能将资源转化为顾客价值。因此，管理能力不仅需要与资源相匹配，还应主动适应产业特性和行业标准。不过，由于产业环境是一个开放的公共领域，信息的集中和收集以及分析的雷同，往往得出的结论和战略是相似的。所以，仅仅作环境和产业分析并不能得出预想的经济回报。因此，资源基础理论仍强调了内部资源与能力的整合，为此企业需要不断地积累战略制订所需的各种资源，并需要企业不断地学习、超越和创新。只有资源与能力达到一定水平后，企业通过一系列组合和整合形成自己独特的，不易被模仿、替代和占有的战略资源，从而获得有利外部的竞争地位。
　　
　　(一)企业资源整合与机会优势、成长能力的战略匹配
　　企业内部的匹配性和与外部环境的适应性实际上就是一种匹配过程，其实质就是企业自组织系统不断与组织内外部发生交流、反馈、互补的动态适应与平衡的过程。
　　战略与环境的匹配是企业对环境的持续变化、复杂性、不确定性做出迅速、适时的反应，主要解决企业即时的应变能力的问题及能够在预测未来的基础上，制定发展战略，事前做出部署并在实际运行中根据环境的变化采取积极的行动。实际的战略活动都会涉及到资源的分配、使用，惯性的适应、转变和重构等。匹配是通过正确的预测，迅速把握市场机会和调整自身资源、能力来实现的。而企业战略与环境的匹配机制要求“迅速”，即要求企业有快速反应能力，在动态环境中，速度成为极其重要的标志。当然，仅仅被动性的与环境的适应也满足不了企业竞争的需要。在竞争加剧的时代，企业与外部环境的适应不仅包括适应环境，还包括影响环境和选择环境(Thomas s．Bateman等，2001)。
　　企业竞争力的提升是一个资源和能力的转换过程。在这个过程中，离不开动态机制的作用(王核成，2005)。资源是企业的基础，而企业扩张的最大极限是由企业为扩张储备的现有管理服务与单位投入扩张所需要的管理服务的比率所决定的，扩张需要的管理服务依赖于扩张本身的特点、市场环境、新业务与现有业务的关系及扩张的方法。导致企业扩张的内部诱因主要来源于企业存在着剩余生产性服务，资源和特别的知识，由于这些资源的不可分性，资源功效的多重性及资源的不断创新性导致企业永远存在剩余资源，不可能存在完全出清的均衡状态，因此企业存在永远成长的动力。企业成长往往表现经营资源的蓄积、扩张过程，而且是其结构调整和特性革新的过程。
　　资源和能力关系的关键是组织能取得资源和能力组内的合作和协作。这要求组织激励和社会化其成员，以发展出平滑运作的常规。组织的风格、价值观、传统和领导鼓励成员的合作和承诺，这些可以被看作是企业的无形资源，是公司组织常规的一般要素。能力的复杂程度不同，有些能力可以从一项单一资源中衍生出来其他能力要求涉及许多不同资源的协作和高度复杂的互动。在这个互动变化过程中，能力通过持续匹配而得到不断累积与发展，而资源也会因为得到有效的配置取得了经济租金。
　　
　　(二)企业内外资源与战略机会、成长能力的测量

　　1　企业的战略机会
　　企业战略机会的评价主要通过四个方面体现出来，即关系网络、战略联盟、企业并购和区位优势等。米切尔(MicheH，1969)从社会关系的角度出发，将社会关系网络界定为“某一群体中个人之间特定的联系关系，其整体的结构，可以称之为该群体中个人的社会行动”。社会关系网络是人与人之间相互连接所形成的一个整体结构，它并不是一张平面的网，而是立体交错的空间网络。社会关系网络的连接包括四个方面，即连接的强度、连接的多元性、连接的持久性和连接的互换性。
　　T．K．Das和Teng，Bing-Sheng(1996)认为，一个企业资源的不可流动性、不可模仿性和不可替代性程度越高，其他企业与之结成战略联盟的可能性越大。战略联盟实际上是在企业的风险或资源与能力需求超出本身所能或所愿承受限度之外的情况下，企业以承担关系风险为代价，来弥补自身不足的一种战略选择。企业间采用战略联盟的方式，是一种绩效风险与关系风险相互制约、相互转化、相互弥补而实现决策优化的结果。
　　兼并可有效地降低进入新行业的壁垒，大幅度降低企业发展的风险和成本，充分利用经验曲线效应，获得技术上的竞争优势。兼并、重组已成为企业形成核心能力的捷径。在技术飞速发展下，受企业战略研究的影响，企业的兼并对象往往集中在自己的相关领域。
　　企业集团在地理上的集聚和区位的选择，带来减少产业区交易费用、加快产业系统中资金周转和信息交流的速度、强化交易为基础的社会一致性等竞争优势。虚拟网络的出现促使这种优势展现出不同的表现形式。

　　2　企业集团的外部资源
　　企业集团的外部资源整合主要包括四个方面的整合：市场资源的整合、供应链资源整合、社会资源整合以及金融资源整合。
　　市场资源的整合主要涉及到以下几个方面：(1)经销商的整合。经销商不仅涉及企业本身而且涉及本企业产品的最终用户，是本企业产品畅销与否的关键。(2)顾客的整合。企业并购后要充分考虑顾客的需求，从产品、质量和服务上满足他们，还要在其消费习惯上满足他们。(3)竞争对手的整合。企业并购后，收购方应围绕“多赢”这一主题，采取各种手段争取原有的合作伙伴的继续合作，并且在并购后尽量不破坏对手原有的利益，尽可能地给予对方新的利益。
　　供应链整合是将供应链上所有的相关链条和环节集合、优化成为一个更为有机运行的行为和过程。其目的在于更大程度地提高核心企业及其供应链的整体功能，以更加有效地实现系统目标。一般而言，供应链资源整合包括以下内容：(1)原材料供应、产品生产制造、产品分销、运送至用户的流程整合；(2)供应商、制造商、分销商、零售商、用户的节点整合；(3)供应链上信息流、物流、资金流及其管理的流程整合；(4)供应链运作过程各种管理思想、管理组织、管理技术、管理方法的综合整合。
　　对于中国企业而言，企业所面临的最大不确定性恰恰来自政府政策而非市场，政府又是企业面临的一个潜在的巨大市场。政府的其他资源还包括税收优惠、许可证、产业政策等等，这些都对企业的生存和发展具有重要的影响作用。现代企业已经认识到，政府管制和政策是他们获取竞争优势的又一个重要来源。
　　金融资源一般包括资金(货币和信用)资源、机构组织资源、制度资源、人力资源等，金融资源配置的背后是经济资源的流动，金融资源的优化配置是引导经济资源优化配置、促使经济结构优化升级的关键，对于促进经济金融良性互动和维护金融稳定具有基础性作用。

　　3　企业集团的成长能力
　　企业集团的成长能力的评价主要体现在企业的学习能力、创新能力、组织能力、战略执行能力。
　　David(1993)将组织学习能力定义为组织内部的各成员在组织所处的环境、面临的情况，以及组织内部的运作、奋斗的方向等方面，通过对信息及时认知、全面把握、迅速传递、达成共识，并做出正确、快速的调整，以利组织更好地发展能力，是一个组织在知识经济时代拥有的比自己竞争对手学习得更快的自创未来的能力。Kim(1998)提出组织学习能力是组织吸收、消化知识的能力，而解决问题的能力则是组织创造新知识的能力。
　　这表明企业的学习能力对企业获取外界的知识、技术产生积极影响。国内学者胡汉辉(2006)指出组织的学习能力是指组织为了开发与挖掘组织潜在所需知识和技能，通过知识的模仿、改进与创造来提高组织与环境相适应的胜任力。毛建军等(2008)对组织学习能力与企业绩效关系进行了实证研究表明：组织学习能力对管理创新和技术创新产生显著的直接正面影响作用，并且通过管理创新和技术创新对企业绩效产生间接正面影响作用。
　　拉里(Larry E．Westphal，1981)结合组织行为学科知识，把技术创新能力看成是组织能力、适应能力、创新能力和技术与信息的获取能力的综合；巴顿(Barton，1992)从企业技术创新行为主体出发，认为技术创新能力是由技术人员和高级技工的技能、技术系统的能力、管理能力、价值观等内容组成，其核心就是掌握专业知识的人、技术系统、管理系统的能力及企业的价值观。国内学者许庆瑞(2001)从产品创新能力和工艺创新能力两方面探讨了技术创新能力的概念，其本质是知识。官建成和钟蜀明(2007)采用两阶段模型来分析产业创新活动在各阶段的转换效率及其演化规律，结果显示我国产业整体技术转换效率较高，经济转换效率偏低，单纯增加科研投人并不一定能增加科研产出和提高经济效益，创新能力高也并不意味着就能够带来经济的竞争优势。
　　组织能力(organizational capability)是指在动态复杂环境下，企业不断地通过对资源的组合(整合、重组、获取和释放)来产生新的资源结构，以应对市场变化的战略性组织流程，是配置资源的能力。这种资源结构所体现出来的就是企业的竞争优势。钱得勒指出了组织能力是企业发展的根本动力。资源通过组织能力的优化配置形成企业竞争优势，又在组织能力表现出来的创新能力实现下，实现从原有资源结构到新的资源结构的转变，获得一连串的竞争优势。由于能力的不断循环，从而在整体上体现出企业的持久竞争优势。
　　战略执行力是在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力。战略制定和战略执行是一种相辅相成，缺一不可的关系。企业在设计战略时，首先需要对自身的战略执行能力做一个全面的评估和明确的定位。相关研究显示，在美国大约有70％的企业的失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效执行，即使经过精心策划的企业战略也只有不足10％得到有效的执行。
　　
　　4　企业集团的内部资源
　　企业集团通过对物质资源、资金资源、人力资源和信息资源的整合，实现企业集团内部资源的整合。
　　巴基将组织的资源分为“物质资源”(指原材料和设备)、“财政资源”、“思想资源”(指组织所采用的思想，以及组织在交流这些思想时所使用的语言)等。而资源基础理论在组织的运行中所看到的则是物力、财力和无形资源，杰伊·巴尼将其统称为“物质资本资源”。物质资源大致体现出稀缺性、针对性、时效性、有用性以及边际效用递减规律、成本的耗费等几个方面的特征。人们能够获取到的资源数量首先受到时间和空间范围的限制，因此，“量人为出”几乎成了所有组织甚至是所有人从事某项活动的一个基本原则。
　　资金是企业发展的“血液”，是企业生产经营活动的根本要素。如何强化资金管理并实现运转的高效率，是企业集团财务管理的核心。曾健飞(2005)曾在《大型企业集团司库管理的新趋势》中以国内企业集团为例，提出了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”理念，使得传统的以生产管理为中心的管理方法向以资金管理为中心的方向转变。
　　多数研究者认为组织绩效的高低取决于人力资源战略和实践与组织战略之间“拟合”的程度，如Cook和Armstrong认为：“对于特定的组织战略来说，总会有相应的人力资源战略与之匹配”；MiIes和Snow提出三种不同的组织战略，并具体分析了相应的人力资源战略；Baird和Meshoulam则从组织生命周期理论视角出发，提出人力资源战略应与不同组织发展阶段相匹配，认为处在不同持续竞争优势。发展阶段的组织战略目标是不一样的，人力资源战略也应作相应调整，表明需要从组织自身动态发展的视角来考察组织战略与人力资源战略间的关系。
　　企业信息资源配置属于信息资源配置的微观层次，也属于企业信息资源管理的一部分，是指“单个企业(集团)的信息资源优化配置，即从企业整体和全局最大效益出发，通过统一规划，在各子公司、各部门中分工协调的配置信息、信息人才和信息技术设备，实现本企业信息资源结构优化，进而达到整体功能最佳，即系统效益最佳。通过企业信息资源配置可实现企业内部信息资源数量、质量和效益的最优配置，形成企业信息优势”。
　　
　　三、企业动态能力形成路径
　　
　　基于以上分析，我们归纳出市场资源整合、开发与价值创新的一种动态循环模式。这种模式的路径依赖第一阶段通过整合内部资源和开发外部资源，实现企业核心能力的提升，并进而完成企业的长大经营，达到提升企业价值、实现价值创新的目的，在完成第一个长大循环之后，又促使企业进一步整合内部资源和开发外部资源，继续在第二境界实现长大循环。因此市场资源整合、开发与价值创新模式的重要意义，在于以一种企业内生性的动态循环，弥补了企业核心能力的不足。
　　在企业长大经营的第一阶段，通过整合内部资源和开发外部资源，根据产业发展现状及其未来趋势的判断，在分析与对比竞争对手、合作伙伴以及企业自身价值链和企业内外部资源与优势的基础上，从企业战略的高度进行核心能力再定位，然后有针对性地选择整合和开发的对象，最终达到提升企业核心能力的目的。
　　然而，尽管企业核心能力是决定企业生存与发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力，是企业获得长期竞争优势的源泉，但企业核心能力的一个突出特点是具有时限性。社会在不断发展，市场在不断变化，技术在不断更新，企业核心能力的时限性也就决定了企业核心能力是随着时间的变动而变动，此一时的企业核心能力，在彼一时可能就是非核心能力。
　　企业核心能力的这一特点，决定了企业的长大经营需要一个更开放的模型，来激发其从内部自觉而非外部逼迫来弥补企业核心能力的不足，从而在更长时期内保持领先市场的核心能力。经由长大经营的价值创新，可以让企业在不断地自我实现、不断地对周围商业生态产生不可替代的正面影响力，同时为了不断实现规模蜕变而始终着眼于长远目标而非延续经营的狭隘目标，并在这种长大的动态过程中自觉跨入进一步整合内部资源与开发外部资源的循环。
　　在影响企业动态能力形成的关键路径中应关注以下几个方面：第一，抓住战略机会，着力培养关系网络和扩大战略联盟，同时不断强化企业的技术创新能力、组织能力和战略执行能力，加快企业的成长。第二，发挥区位优势，利用兼并重组，加强对周边有利市场资源的整合；提高学习能力，熟练运用金融及资本运营工具；最后，提高内部信息和人力资源的整合能力，优化内部管理流程。第三，基于企业本身的价值链和供应链，扩大社会资源的整合，同时提高内部资金和实物资产的使用效率，促进企业快速成长和规模扩张。
　　
　　四、企业动态能力形成路径总结与展望
　　
　　本文通过从企业资源整合能力着手，在企业价值链的基础上构建隐藏于企业各项活动背后的企业动态能力体系，将动态能力体系之间的差异作为企业多元化战略决策的依据。从静态的企业能力的最优配置以改善企业现有能力的利用效率，以及动态的提高企业能力的积累水平，完善企业能力体系构成的角度来研究企业的动态能力形成机制，为企业的资源整合提供一种新的分析视角及方法。
　　第一，企业外部资源整合是实现企业竞争优势的关键。
　　企业的战略思维将决定着企业发展规划的制定与实施，资源与能力的整合对于竞争优势的获得以及战略目标实现具有极其重要的作用。根据竞争优势形成的不同环节(价值链)，可以将竞争优势的来源分为生产效率、配置效率和营运效率。其中生产效率对应于企业战略资源的培育和开发环节，即企业能否及时有效地开发和培育新的战略资源，为企业保持可持续竞争优势打下良好的基础。配置效率对应于企业对现有资源的整合和配置环节，即企业能否把现有资源和行业机会很好地结合起来，通过资源和业务的匹配使企业获得竞争优势。营运效率对应于资源利用环节，企业通过提高投入产出效率在产品市场上实现竞争优势，即为企业创造更多的价值。
　　第二，构建内部资源整合机制是提高企业集团管理水平的关键。
　　企业既是一系列资源的集合体，又是一系列契约的联结。前者强调了企业成长的动力所在，后者则强调了使企业基于资源优势的成长顺利进行的制度条件。因此，企业的发展就是企业开发、配置和充分利用自身优势资源的过程，而以财务控制为核心的企业管理控制系统则是保证这一过程遵循企业既定战略的前提。作为一个以资本为主要联结纽带的资源网络，企业集团要实现其资源整体优势，一方面需要通过决策权合理分配以提高决策效率，另一方面又需要加强控制以保证那些分派的权力得到正确的行使，这一控制的基本出发点应是实现企业集团整体价值最大化。
　　资源整合中的动态能力形成在企业集团实践发展中具有独特地位和关键作用，理论研究和实践探索的空间巨大，本文作了一些基础性研究的工作，后续将更深入地研究：(1)对于一个行业来讲，不同阶段的企业资源是否不同；(2)行业内的集团是否发生变化，行业内的企业是否会从一个集团移动到另外一个集团，这种移动的原因是什么以及它是如何突破移动壁垒的；(3)战略集团与企业资源的交互作用对企业业绩的影响是否随着时间而发生变化。